- 全面預算管理的有效措施有哪些
- 企業(yè)全面預算管理課程
- 什么是“全面預算管理”？
- 全面預算管理系統(tǒng)中的指標特征
- 試述全面預算管理？
- 財務管理五大體系
- 一套完善的全面預算管理系統(tǒng)包含哪些？
全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，主要是通過預算編制、審批、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列環(huán)節(jié)，合理利用企業(yè)***，有效組織與協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。
一、全面預算管理的涵義
預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等***，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務***），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的***、協(xié)調，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、全面預算管理的內(nèi)容
全面預算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算，企業(yè)在對自身業(yè)務情況進行充分調查與評估的基礎上編列業(yè)務預算，以業(yè)務預算為起點，編列相應的專門決策預算并最終形成財務預算，用以指導企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動。
1.業(yè)務預算。業(yè)務預算，又稱營業(yè)或經(jīng)營預算，是反映企業(yè)預算期間日常供應、生產(chǎn)、銷售、管理等實質性活動的預算。
2.專門決策預算。專門決策預算是為企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的長期投資項目或一次性專項業(yè)務所編制的預算，它包括資本支出預算和一次性專門業(yè)務預算。
3.財務預算。財務預算是反映企業(yè)預算內(nèi)預計的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和預算期末財務狀況的預算，它包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表。
三、全面預算管理的特點
1.對未來的精確規(guī)劃。
2.以提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點。全面預算管理將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經(jīng)濟效益。3.以價值形式為主的定量描述。
4.以市場為導向。在企業(yè)全面預算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。
5.以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業(yè)制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理目標提供保障。
6.以財務管理為核心。預算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務管理工作，財務管理部門是全面預算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。
四、全面預算的作用
1.提升戰(zhàn)略管理能力。戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。
3.高效使用企業(yè)***。預算***過程和預算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團公司）各子公司和各部門使用***的效率以及對各種***的需求，因此是調度與分配企業(yè)***的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的***進行最佳的安排使用，避免***浪費和低效使用。
4.有效管理經(jīng)營風險。全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先***取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全面預算過程中相關人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約***切實可行。
預算執(zhí)行的監(jiān)控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響做出迅速有效的反應，提升企業(yè)的應變能力
五、全面預算的編制程序
1.企業(yè)決策根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具，提供企業(yè)一定時期的總目標，并下達規(guī)劃指標。
2.最基層成本控制人員自行草編預算，使預算能較為可靠、較為符合實際。
3.各部門匯總部門預算，并初步協(xié)調本部門預算，編制出銷售、生產(chǎn)、財務等預算
4.預算委員會審查、平衡各預算，匯總出公司的總預算。
5.經(jīng)過總經(jīng)理批準，審議機構通過或駁回修改預算。
6.主要預算指標報告給董事會或上級主管單位，討論通過或者駁回修改。
7.批準后的預算下達給各部門執(zhí)行。
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全面預算管理的有效措施有哪些
導語：全面預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規(guī)劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執(zhí)行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。
全面預算管理的內(nèi)容有哪些1 企業(yè)全面預算管理的內(nèi)涵、內(nèi)容、組織設置
1.1 全面預算管理的內(nèi)涵
全面預算是指為了實現(xiàn)企業(yè)目標，落實公司戰(zhàn)略，在未來一定時期內(nèi)通過對預算目標的設立、編制、執(zhí)行控制和考評等，確保企業(yè)最終實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。全面預算管理具體包含以下的內(nèi)容：預算目標與指標體系設置、組織設置、全面預算的編制、執(zhí)行控制、考評機制。全面預算管理有利于企業(yè)提高規(guī)避、防范風險，避免遭受巨大的經(jīng)營風險;全面預算管理有利于企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)營決策的水平，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進企業(yè)的發(fā)展。
1.2 全面預算管理的內(nèi)容
全面預算是需要編制的各種預算的總稱，主要包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。經(jīng)營預算是對一定時期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的一系列營業(yè)活動的預算。資本預算是指一定時期內(nèi)企業(yè)涉及長期投資的業(yè)務預算。財務預算是指企業(yè)業(yè)務現(xiàn)金收支、財務狀況等有關的總預算。在全面預算體系中，經(jīng)營預算是財務預算的基礎。即首先確定銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本等才能最終形成反映財務結果的預算。資本預算直接影響著生產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務預算，財務預算的效益水平又會影響資本預算。因此，可以說這個三種預算是相互依存，相互影響的。
1.3 全面預算管理的組織設置
全面預算管理的組織結構是一個有機整體，包括預算管理委員會、預算專職部門、預算管理責任體系。預算管理委員會是最高的管理機構，在整個組織結構中處于核心的位置。主要負責人則一般是由公司最高***擔任。負責確定企業(yè)預算目標、審批預算、考核預算完成情況、處理由于預算而出現(xiàn)的重大問題。預算專職部門是預算管理委員會的隸屬機構，負責處理與預算相關的日常管理事務，一般由企業(yè)的財務部門擔任。
預算管理責任體系一般包括成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心一般沒有收入，以本部門發(fā)生的成本和費用為考評對象。利潤中心對成本和收入負責，沒有決定其資產(chǎn)投資水平的權力。它比成本中心擁有更大的自主經(jīng)營權，可以決定生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品品種、生產(chǎn)***的分配等，可以同時控制成本和銷售。投資中心擁有生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營決策權，能控制成本和收入，控制資產(chǎn)投資水平。它要同時對成本、收入、利潤預算負責。
2 企業(yè)全面預算管理體系的實施
2.1 全面預算管理體系的編制
全面預算管理是一個循環(huán)過程，它從預算編制開始。預算編制必須以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為依據(jù)，形成企業(yè)的預算管理目標。編制全面預算管理體系首先應當確定其預算目標。預算總目標應該體現(xiàn)激勵和約束的作用。在確定了預算總目標之后，將總目標進行分解，明確不同部門的預算目標。部門的負責人將具體的目標落實到個人身上，并通過績效考核的方式來對個人進行約束，根據(jù)績效考核的結果對個人進行獎勵和懲處以此促進企業(yè)總目標的實現(xiàn)。
預算編制的行為模式主要有自上而下、自下而上、上下結合三種模式。自上而下的預算編制模式權力主要在企業(yè)總部，各分公司只是預算的執(zhí)行主體。此種模式權力高度集中，因此管理效率是比較高的，但是由于下屬部門并不能參與預算的編制，不能充分調動不同部門的主觀積極性和創(chuàng)造性。
自下而上的預算編制模式財務預算目標由企業(yè)總部決定，具體預算目標由不同部門所決定，然后向總部匯報。此種模式雖然賦予了下屬部分編制預算的權力，但由于權力的分散而對預算管理帶來了負面的.影響。上下結合式則是對兩者的一種結合，是由下級部門向總部申報、總部進行審批，是一種比較科學的預算編制模式。
2.2 基于KPI方法的企業(yè)全面預算管理績效考核體系的構建
關鍵績效指標法(KPI)是指企業(yè)***用特定的方法，對一系列衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標進行衡量的一種量化管理方法。衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標轉化而來的。企業(yè)通過對績效進行考核從而達到全面預算管理的目的。此種方法強調指標或者因素的關鍵性，通過對影響企業(yè)經(jīng)營的關鍵因素進行歸納來為企業(yè)的經(jīng)營管理者的管理進行借鑒。通過建立明晰、清楚的績效指標，并使之與企業(yè)工作人員的個人成績相聯(lián)系，促使企業(yè)員工為了企業(yè)組織的整體戰(zhàn)略目標而努力。
設立關鍵績效指標要堅持以下的原則：第一，需要與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。也就是說企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略是設定指標的基礎，其設定不能違背這個基礎。第二，指標體系的構建要在充分溝通的基礎上確定，而不是由企業(yè)上級部門或者是下級部分私自制訂，要在企業(yè)所有人員共同參與的基礎上進行，反映企業(yè)的整體利益。第三，不同部門之間的目標需要相互協(xié)調、相互平衡，如果多個指標出現(xiàn)矛盾的時候，要能夠妥善的得到解決，而不會影響企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)。另外，關鍵績效的設定還要堅持清楚、可量化、可實現(xiàn)、責任相關等原則。
企業(yè)全面預算管理對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。企業(yè)在進行預算編制的時候建議***用一種上下結合的模式，并通過關鍵績效指標法確定關鍵指標，加強對企業(yè)的預算管理。
企業(yè)全面預算管理課程
導語：全面預算管理是一種全新的管理理念，是企業(yè)實現(xiàn)科學管理，科學決策的抓手。通過實施全面預算管理，可以提高企業(yè)的科學決策水平，增強企業(yè)防范風險能力，保障企業(yè)持續(xù)、健康、科學發(fā)展。
全面預算管理的有效措施有哪些1.全面預算管理的內(nèi)涵和意義
1.1全面預算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，它以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來指導當前實踐，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體落實和再次量化;它運用價值管理手段，使企業(yè)內(nèi)部***實現(xiàn)高度整合，同時將企業(yè)價值與各級組織的具體目標、崗位職責聯(lián)系起來。
1.2全面預算管理是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范和標準體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流和人力***流的經(jīng)營管理制度，而非單純的會計專業(yè)工具。全面預算管理是使企業(yè)***獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式，它關注人、重視人，明確人在企業(yè)中的地位、責任、權力和利益，規(guī)范員工的作業(yè)程序及行為，并以制度方式告訴員工什么可為，什么不可為，使員工行為與企業(yè)管理彼此滲透。因此，它是一種行為規(guī)范和標準體系，一種有利于員工自我約束、自我完善的管理機制。
2.對全面預算管理關鍵點實施有效控制
2.1預算編制
預算編制必須以預算目標為依據(jù)，而預算目標正是通過預算編制得以具體和量化的。首先是確定企業(yè)預算目標，編制企業(yè)預算：如前所述，企業(yè)預算目標與其外部環(huán)境、內(nèi)部***對接時，因不同企業(yè)或同一企業(yè)不同階段的預算目標不同，企業(yè)預算編制的側重點也不相同;所以，企業(yè)管理者在實施預算管理時應明確預算的總目標，以指導和約束預算編制。
2.2預算執(zhí)行
預算執(zhí)行是預算目標的具體實施過程，是目標實現(xiàn)的關鍵。這里存在一個誤區(qū)：即把預算執(zhí)行過程看作全面預算管理;如此雖強調了預算執(zhí)行的核心作用，卻忽視了其他環(huán)節(jié)。
3.實施全面預算管理應重點注意的問題
3.1全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制
實施全面預算管理，是強化企業(yè)經(jīng)營管理、增強企業(yè)競爭能力、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一項長期任務，因此，必須放在突出位置，成立組織機構，明確各單位、各部門的行政主要負責人是第一責任人，切實加強領導、著力推進。
3.2全面預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動***，營業(yè)收入預算是否得當，關系整個預算的合理性和可行性;成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平;現(xiàn)金流量預算是企業(yè)在預算期內(nèi)全面經(jīng)營活動和諧運行的保證，沒有先進的現(xiàn)金流量預算，整體預算管理將成無米之炊。
4.推行全面預算管理的建議措施
4.1***用科學的預算編制方法
預算管理的重要目的是運用價值鏈進行分析，確定協(xié)調各個部門之間的關系，去除經(jīng)濟行為中的非增值因素，以分清各種***的輕重緩急，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
所以，在編制全面預算時，必須結合企業(yè)各個部門、各個單位的實際情況，最好***用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，即先由管理層提出企業(yè)總目標以及各部門的分目標，然后各個部門根據(jù)管理層的一級原則和本部門的實際情況制定本部門的預算，預算委員會對各個分部門的預算進行綜合平衡，之后再反饋給各個部門，如此反復，形成真正符合實際的'，有執(zhí)行力度的最終預算。
4.2提高預算執(zhí)行質量
提高全面預算管理的關鍵是提高預算的執(zhí)行效果。在執(zhí)行時，首先要實行責任制度。本著?誰承擔誰負責?的原則，落實經(jīng)營責任。將相應的指標歸屬到相關的職能單位作為年度考核指標，防止責任轉移;其次在執(zhí)行時要注重信息的反饋，鼓勵員工進行信息反饋，以使現(xiàn)實情況與預算情況的偏離達到最小;最后要注意預算執(zhí)行過程中靈活性的程度。
4.3全面預算需要全員參與
全面預算若由少數(shù)人來制定經(jīng)營目標，有時很容易脫離實際，特別是當企業(yè)規(guī)模較大時，經(jīng)營領導很難了解生產(chǎn)一線的情況，這時制定的目標有可能與現(xiàn)實存在差距，并且，若由少數(shù)人編制預算，會不容易得到企業(yè)員工的認同，導致執(zhí)行效率比較差。所以，全面預算管理是一項全員參與、全民覆蓋的系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工都要直接或者間接地參與到預算的編制及執(zhí)行過程中來。
總而言之，全面預算管理是一種管理工具，包括預算方案的編制、執(zhí)行、控制以及分析和考核各個環(huán)節(jié)，如何利用好這個工具，以發(fā)揮?控制依據(jù)、有效監(jiān)控、配置***?的作用，不僅需要領導者的有效組織，還需要全體員工的共同參與。特別需要說明的是，企業(yè)在推行全面預算的過程中，一定要結合自身的實際，避免編制模式化、執(zhí)行形式化等誤區(qū)，積極創(chuàng)造有利于全面預算執(zhí)行的經(jīng)濟環(huán)境，使全面預算真正成為企業(yè)理財?shù)囊话呀痂€匙。
什么是“全面預算管理”？
A. 什么是全面預算管理
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務***進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。
全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務***)，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的***、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
B. 什么是全面預算管理
全面預算管理抄是加強企業(yè)內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部***配置，實現(xiàn)經(jīng)營目標的一種主要方法。是戰(zhàn)略目標與方案的財務數(shù)量描述，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。全面預算管理體系是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，戰(zhàn)略、規(guī)劃、預算、績效考核一體化的系統(tǒng)。落實預算管理的考核環(huán)節(jié)可以從兩個方面著手：
（1）以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現(xiàn)。實行KPI考核的公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯(lián)分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；同時，對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。
（2）對全面預算的準確性進行衡量考核，引導全面預算管理的不斷精準，強化預測和管控效果。可以考核全面預算的歸口部門（比如：財務部或運營部或戰(zhàn)投部或企管部等）和提報部門（公司各部門，尤其是市場、銷售、生產(chǎn)等部門）。通常通過預算的正負偏差率來考核衡量。
C. 全面預算管理課程哪里能學到
到財智東方去學吧，那里最專業(yè)實用了
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D. 淺談企業(yè)全面預算管理
你也太懶了復...
自己去參考一下制
//ce86/a/jinyong/gsyj26/200710/24-5***42
//ce86/a/guanglixue/cbgl31/200708/21-57346
這幾篇,如果學校是那么隨便的,直接把第一篇改個標題就是你所謂的"淺談"
E. 企業(yè)全面預算管理哪家專業(yè)呢
推薦你去視野國際財務管理咨詢，這家公司是中國管理咨詢20強，我很多公司做財務的朋友就是找的他們哦。、
F. 一家企業(yè)怎么做全面預算管理越詳細越好
需要協(xié)同各種業(yè)務活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃專，協(xié)調行動，需要屬有效的聚集各項經(jīng)濟***，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的 *** ；所以從內(nèi)容上分析，企業(yè)預算既是由銷售、***購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”。各個預算應該統(tǒng)一于總預算體系，所以稱之為“全面預算”。它不只是財務部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。更詳細的資料可以找富策科技，能提供全面預算管理解決方案。
上海富策科技——十年專注全面預算管控解決方案。
G. 什么是“全面預算管理”
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務***進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、CEO必讀12篇及EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。
含義
預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等***，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。
全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計
劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的***、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
2背景
全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式?？梢哉f企業(yè)的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學化的方法。
3目的
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的***合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化
（二）全面預算是協(xié)調各部門的重要手段
（三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具
（四）全面預算是業(yè)績考核的標準
4特點
全面預算管理是利用預算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務***進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現(xiàn)為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。
H. 全面預算管理是什么
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預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等***，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。
全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計
劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的***、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
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全面預算管理系統(tǒng)中的指標特征
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務***進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、CEO必讀12篇及EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。\x0d\\x0d\含義\x0d\預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等***，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。\x0d\全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計\x0d\\x0d\劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。\x0d\全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的***、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。\x0d\2背景\x0d\全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式?？梢哉f企業(yè)的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學化的方法。\x0d\3目的\x0d\常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的***合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。\x0d\（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化\x0d\（二）全面預算是協(xié)調各部門的重要手段\x0d\（三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具\x0d\（四）全面預算是業(yè)績考核的標準\x0d\4特點\x0d\全面預算管理是利用預算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務***進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現(xiàn)為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。
試述全面預算管理？
全面預算管理系統(tǒng)中的指標特征：戰(zhàn)略向性、全面性、全員性、全程性、目標性、指令性。
1、戰(zhàn)略向性。
現(xiàn)代企業(yè)要想長期生存和發(fā)展就必須形成自己的核心競爭力，企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)的使命、愿景、核心價值的具體體現(xiàn)，即企業(yè)長期及短期目標的制定。因此企業(yè)就必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理的大系統(tǒng)入手，以企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標為導向來編制符合本企業(yè)實情的全面預算。
2、全面性。
全面預算管理的預算體系包括企業(yè)業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，既能反映企業(yè)日常經(jīng)濟活動，也能反映企業(yè)資本性財務資金籌措和使用。
3、全員性。
全面預算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權責利關系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。
4、全程性。
對企業(yè)經(jīng)營活動全過程的控制以及對企業(yè)經(jīng)營活動結果的評價考核都在全面預算管理中得到體現(xiàn)。
5、目標性。
全面預算管理的目標明確，除目標利潤外，企業(yè)的資本結構、股東權益也得到體
6、指令性。
全面預算管理由預算委員會負責，預算一經(jīng)確定，一般不輕易調整。
企業(yè)全面預算管理理念是當前國際通行的一種適應各類企業(yè)通用的先進管理方法，它可以把現(xiàn)代企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策具體化和數(shù)量化，它的實質是管控企業(yè)的核心手段。以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)經(jīng)營總體目標為基礎的企業(yè)全面預算可以起到激勵員工、過程控制及有效獎懲的重要作用。
企業(yè)全面預算管理的關鍵絕不是單單降低成本、削減各項費用，而是通過全面的預算管理，通過精細化管理降低***成本，并優(yōu)化生產(chǎn)管理流程從而做到企業(yè)***的合理配置及整合，真正達到有效地、全面地降低企業(yè)全部營運成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
財務管理五大體系
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。20世紀20年代,為了適應產(chǎn)品多樣化、多分部的組織結構的大型公司管理需要,通過預算管理實現(xiàn)“分散權責、集中監(jiān)督(控制)”的體制,這一方法在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應用之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序,從最初的***、協(xié)調,發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。
正如著名管理學家戴維?奧利所說的,全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。在全國,20世紀90年代以來,也有一些大型企業(yè)、企業(yè)集團已經(jīng)開始實行預算管理,在國家經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的基本規(guī)范(試行)》中也明確提出了“推行全面預算管理”,全面預算管理從概念上已被越來越多的企業(yè)所接受。目前,已不乏由于推行預算管理為企業(yè)帶來減支增效的成功案例。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)的產(chǎn)權結果發(fā)生了變化,出現(xiàn)了分散的多元化的投資者群體,企業(yè)也出現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的兩權分離。企業(yè)投資者不僅關注企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤,而且關注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力;不僅關注利潤的總額,而且關注利潤的質量。但是,由于預算管理在我國的發(fā)展時間比較短,從總體上看,預算管理在我國企業(yè)中的應用還不夠普遍。
一、全面預算管理的含義
全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務***),它以實現(xiàn)企業(yè)的預算標準(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額,是企業(yè)奮斗的目標,根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標,如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的,以銷售預測為起點,進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測,并編制預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表,反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。它覆蓋了企業(yè)產(chǎn)、供、銷的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)和所有職能部門。
二、存在的誤區(qū)
實施全面預算確是一個浩大的工程,她不是“制訂好目標,填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性,在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理室、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識,形成一種思維方式,一種行為方式,最終在公司形成一個有效的管理控制體系,在正確的目標指引下,***用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施。
首先,我們需要認識在全面預算管理中可能存在的誤區(qū)。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)1:“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格,最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果。”在我們看來,這種傳統(tǒng)認識的最大問題在于:企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng),期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算,只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其***戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用,不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素(這才是“全面”二字的正確含義,而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表),而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結合,形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng),預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)2:預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營者的想法,從上往下地推進編制工作?！背钟羞@種想法的公司管理者不占少數(shù),他們往往朝著一種理想化的狀態(tài)去實施編制預算工作。而結果是光有美好的憧憬,卻缺乏實現(xiàn)這一美好愿景的基礎?；蛘哒f,下屬的各部門沒有在預算管理工作中發(fā)揮其應有的作用,使全面預算管理成為了不切實際的追求。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)3:“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了,完成之后可以用來指導整個年度的工作?！蹦臣覈衅髽I(yè)在每年3月中旬左右,都會召開工作會議,因此傳統(tǒng)上一直習慣于在該會議召開期間,提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是,預算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效,而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預算進行調整,很少能被真正用于考核與監(jiān)控。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)4:“預算編制主要是財務部的工作,其他部門只需要了解和知曉,必要時給與財務部一定的協(xié)助就可以了?！痹S多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部,而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作,往往只是對財務部所提交的具體結果進行確認。在某些極端的情況下,業(yè)務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息,根本不了解預算編制的原則與***設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性,業(yè)務部門卻苦于無法提出改進建議。
三、全面預算管理的瓶頸所在
除了要防止掉上述的傳統(tǒng)誤區(qū)外,我們還要理解并克服全面預算管理存在著的諸多瓶頸
1、總目標和階段性目標:總目標應與公司戰(zhàn)略目標相一致,階段性目標應結合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標,切忌一蹴而就心態(tài)。
2、范圍及模式的確定:單體公司其實也不必對所有部門實施預算,如果有一項新的業(yè)務尚未開展,或還有一項業(yè)務基本萎縮,幾乎沒有收支,都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些,考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大,主要體現(xiàn)在對***的控制權的分配上。
3、組織體系:界定全面預算管理的權利機構、管理機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結構,合理劃分部門權責,才能界定預算的責任中心。
4、實施流程:保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率,分權模式不影響監(jiān)控業(yè)務。
5、指標制定與分解:對于企業(yè)浩如煙海的各種信息,應該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設計出關鍵核心的指標,包含一定的關鍵信息,能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績,這樣才不至于整天被冗余信息所困擾,疲于算數(shù)、報數(shù)。
6、基礎準備:全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少一至三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累,以及外部市場、行業(yè)的數(shù)據(jù)等;還需要結合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務特點的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的,與外界相聯(lián)系的,某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀態(tài)的。
7、信息化基礎:在很多具有一定規(guī)模的企業(yè),在實施全面預算的初期,發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增,原來下屬單位全面的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)需要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍,各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設計開發(fā)信息軟件,減少手工處理數(shù)據(jù)量。
四、全面預算管理體系
為有效實施全面預算管理,我們必須從推行全面預算管理的角度出發(fā),構建完整的全面預算體系:
1、企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動***,而且公司的戰(zhàn)略需要與集團公司保持一致。預算目標最好要“單一化”,規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價或其他一些非經(jīng)濟指標中選取最能體現(xiàn)公司價值的指標,這樣有利于我們類型的分公司實現(xiàn)預算目標。
2、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃,公司和部門編制各自的年度運作***,運作***中至少應該涵蓋收入、成本費用、***投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容,這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。
3、根據(jù)年度運作***,各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算,管理部門編制費用預算,同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作***和預算后,形成公司預算和利潤預算。
4、企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策只用。其中,管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀。預算一經(jīng)確定,即簽約執(zhí)行。公司經(jīng)過層層分解落實到部門、個人。為保證預算的實施,各職能部門對歸口的預算目標進行定期跟蹤、分析、控制。
5、在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中,管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度,并通過高效的管理評估機制迅速***取相應的行動方案,及時解決出現(xiàn)的問題。當由于受特定外部經(jīng)濟環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營活動變化的影響,使預算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時,二級預算單位應在規(guī)定時間內(nèi)書面報告公司預算工作小組,經(jīng)預算工作小組審核并提出修正意見。若有必要,甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整,使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要,實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
6、盡快建立與預算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營者激勵機制,短期激勵與長期激勵相結合,提高企業(yè)對預算工作的重視程度,使預算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。
五、預算的基本內(nèi)容
在構建了全面預算管理的體系之后,我們?nèi)孕鑼︻A算的基本內(nèi)容有詳盡的闡釋,其內(nèi)容包括:
1、經(jīng)營結果預算。主要預算銷售收入、銷售成本、毛利額(率)、費用、主營業(yè)務利潤、其他業(yè)務利潤等;通過經(jīng)營成果預算,促進收入增長,降本增效,提高管理水平,保證目標利潤的實現(xiàn)。
2、財務狀況預算。主要預算資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)的增減變動情況;通過財務狀況預算,盤活企業(yè)資產(chǎn),保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效,達到保值增值目標的實現(xiàn)。
3、投資預算。主要預算投資項目、投資進度、投資資金來源、投資回報等;通過投資預算,掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向,以獲取最大的投資效益。
4、勞動力成本預算。主要預算人員工資、社會保險統(tǒng)籌等費用支出、人員的結構狀況等;通過勞動力成本預算,掌握人員信息及企業(yè)的勞動力成本水平,更好地發(fā)揮人的主觀能動性。
5、現(xiàn)金流量預算。主要預算經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出;在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下,要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預算,掌握現(xiàn)金流動信息,平衡資金余缺,提高資金利用效率,保證企業(yè)各項業(yè)務的正常開展,降低債務及資產(chǎn)負債率。
6、特殊預算。如預算停業(yè)清理單位的人員費用、存量資產(chǎn)處置的變現(xiàn)等。通過特殊預算,加快存量資產(chǎn)的變現(xiàn)速度,控制費用支出,制止資產(chǎn)的流失。
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一套完善的全面預算管理系統(tǒng)包含哪些？
財務管理五大體系
財務管理五大體系，財務想必大家都不陌生，這個部門崗位是和公司的金錢往來接觸最多的地方，雖然看起來工作很簡單，但是立面涉及到的學問可并不簡單，下面和大家介紹財務管理五大體系，希望能夠讓更多人有所了解。
財務管理五大體系1財務管理五大體系分別是：
1、全面預算管理體系
2、內(nèi)部控制管理體系
3、成本管理體系
4、財務信息管理體系
5、財會隊伍管理體系
財務管理是在一定的整體目標下，關于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務管理的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單的說，財務管理是組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。
在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，財務管理是一項涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統(tǒng)工程，它是通過價值形態(tài)對資金運動進行決策、***和控制的綜合性管理，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。
財務管理五大體系2到底什么是企業(yè)財務管理五大體系？這并不是一堆概念，比如：全面預算管理體系、內(nèi)部控制管理體系、成本管理體系、財務信息管理體系、財會隊伍管理體系。沒錯！這確實就是企業(yè)財務管理五大體系。但，我們不能孤立地來看待這5大體系，因為它們是構建財務管理的有機統(tǒng)一體。
我們來簡要分析一下它們之間的關聯(lián)：成本管理體系是基礎，財會隊伍體系是關鍵，全面預算管理體系和財務信息管理體系是手段，內(nèi)部控制管理體系是保障。接下來一個個簡要分析，為什么要建立全面預算管理體系？那得問問企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，更關乎管理水平的高低，競爭力的強弱，***配置的優(yōu)劣，這就是全面預算管理的核心價值，作為企業(yè)不在乎能行？
內(nèi)部控制管理體系又是干嘛的？它是現(xiàn)代企業(yè)重要的'管理手段，也是一種機制，是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調節(jié)和約束的機制。企業(yè)的成敗往往和它關系緊密。業(yè)內(nèi)人士稱作：成也內(nèi)控敗也內(nèi)控！成本管理體系一聽名詞就明白了一大半，它是企業(yè)財務管理永恒的話題，也是企業(yè)保持競爭力的重要砝碼。怎能眼睜睜看它溜走！
一些財務專家將信息化網(wǎng)絡比作企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的神經(jīng)，也成為現(xiàn)代財務信息管理體系中重要的組成部分，一旦神經(jīng)系統(tǒng)反應太慢，后果將不堪設想?，F(xiàn)代企業(yè)信息化管理靠什么？手寫、人工做報表？都什么年代了！太多企業(yè)早已通過ERP軟件實現(xiàn)企業(yè)管理信息時刻的互聯(lián)互通了。比如國內(nèi)大中型企業(yè)占比較高的SAP ERP軟件，不僅能支撐當下企業(yè)從財務到全部的靈活高效的運轉，更能實現(xiàn)企業(yè)從財務到全部的數(shù)據(jù)分析、未來創(chuàng)新提供參考，非常的便捷。當然這一切還離不開人，這就是建立財務隊伍管理體系的意義。如何管理？人才優(yōu)勢需要轉化：轉化為知識、科技、產(chǎn)業(yè)等一系列的競爭優(yōu)勢。人才的培養(yǎng)和管理成為關鍵。如今，許多企業(yè)借助SAP的智能財務解決方案，通過持續(xù)監(jiān)控和自動化功能，預測和主動響應不斷變化的風險與合規(guī)性要求。
數(shù)字化思維正在重塑著社會形態(tài)和企業(yè)治理范式，企業(yè)也正經(jīng)歷前所未有的轉型升級壓力與動力，企業(yè)財務和財務管理的模式都在不斷推陳出新。立足企業(yè)財務管理的五大體系的有機運轉，順勢而為，不斷完善和賦予企業(yè)財務管理新內(nèi)容和新意義，才是新時代企業(yè)財務管理的要義。無論是五大體系，還是組織好財務活動，處理好財務關系，都不是一兩句話能解決的問題。實現(xiàn)企業(yè)財務的優(yōu)秀管理終將是：紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行！
財務管理五大體系3一、 財務頂層設計
財務的頂層設計就是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃目標，對業(yè)務各個板塊進行全局化的布局，如是否設立子公司、***用分公司還是子公司的形式、設立控股公司還是合營及聯(lián)營公司等。
二、財務管理體系
企業(yè)的財務管理體系包括財務會計人員、財務會計機構、財務管理制度和企業(yè)的會計政策四個方面。
1、財務會計人員應該包括總會計師、財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、主管會計、記賬人員、財務分析人員、出納人員，有的還包括內(nèi)部審計人員。
2、財務會計機構主要是指企業(yè)財務會計的崗位職責和部門設置。例如總會計師室、財務部、會計科、審計處等。
3、財務管理制度包括業(yè)務運轉程序、內(nèi)部控制系統(tǒng)等全面管理體系，是企業(yè)貨幣流動的鏈條，也是企業(yè)實物運轉的約束方式，是財務會計人員、財務會計機構等硬件得以正常運轉的軟件系統(tǒng)。
4、企業(yè)的會計政策是指企業(yè)具體執(zhí)行的財務管理和會計核算的規(guī)范和策略，包括企業(yè)的成本核算方法、計價、折舊、費用標準、關聯(lián)交易、納稅籌劃等。
三、財務管控體系
通過對企業(yè)經(jīng)濟活動進行會計核算、財務監(jiān)督、成本控制、風險預警、稅收測算等手段，對企業(yè)經(jīng)營活動進行事前預測和***、事中控制和監(jiān)督、事后核算管理和評估。
四、財務核算體系
通過建立適應公司的財務核算系統(tǒng)，圍繞現(xiàn)金流和財務信息兩個核心要素，對于公司日常的經(jīng)營活動進行及時、完整的財務核算。
五、稅收風險體系
稅務風險管理的基本要求是合規(guī)，即根據(jù)稅收法規(guī)的要求，正確計算和按時繳納稅款，避免少繳和遲繳；而更高層次的稅務風險管理，要求企業(yè)在合規(guī)、稅務風險可控和稅務風險規(guī)避措施有效的前提下，充分利用稅務法規(guī)和稅收政策的明確的優(yōu)惠規(guī)定，合理進行稅收籌劃，避免承擔不必要的稅收負擔，從而實現(xiàn)企業(yè)價值提升。
六、管理報表體系
財務管理會計報告的主要目的是為企業(yè)提供相關的決策支持，例如，為新產(chǎn)品的定價、投融資決策、是否關閉分部等。因此管理報告的格式、內(nèi)容不需要遵循會計準則的要求，可以根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點，管理層關注的重點等將對外財務報告可以通過EXCEL或系統(tǒng)將對外財務報告轉化為管理會計報告，進行多維度、多角度的深入分析。
七、分析報告體系
主要包括償債能力分析、盈利能力分析、資產(chǎn)管理水平分析和發(fā)展能力分析等，每個方面都有不同的衡量指標，對于企業(yè)和管理層最關注的核心指標進行全面分析和對比。
八、預算管理體系
重點關注現(xiàn)金流和財務信息兩個核心要素，通過實施全面預算管理，明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供保證。對于實際情況和預算的差異，要分析原因并及時改進。
全面預算是一種整合性管理系統(tǒng)，不僅需要具備編制財務預算的能力，還要具備業(yè)務***能力，包括將公司將年度戰(zhàn)略目標拆解到分子公司、部門、產(chǎn)品線等執(zhí)行單元上；通過what-if情景模擬，分析不同經(jīng)營策略對公司各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的影響；通過滾動預測不斷迭代預算模型適應業(yè)務需求等等。此外，最重要的是分析的能力。當實際情況不可能與目標完全一致，這時就需要財務/經(jīng)營分析來尋找產(chǎn)生差異的原因是什么？如何解決？有什么備選方案？各個方案之交孰優(yōu)孰劣……幫助決策層和各個業(yè)務部門找到差異問題并解決掉，支持公司更好的發(fā)展。FONE全面預算平臺不僅具備上述功能，輕量化、面向業(yè)務用戶的配置化系統(tǒng)無需過多編程開發(fā)，就能快速搭建公司預算體系，讓財務部門無需將大把時間與精力耗費在與IT部門溝通需求，等待開發(fā)上。了解更多請訪問：FONE全面預算管理系統(tǒng)
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