- 案例分析 福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是什么
- 美國福特公司和美國通用公司的區(qū)別
- 美國的三大汽車公司是哪幾家
- 案例分析:美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭
- 福特汽車公司的發(fā)展歷史對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展有什么意義?
- 福特公司SWOT分析
豐田模式:
豐田主義的產(chǎn)生背景
“豐田之路”(TW,The toyota Way,也被譯為“豐田模式”或者“豐田方式”)。 豐田主義產(chǎn)生的背景,要從福特創(chuàng)立的福特汽車公司開始。福特創(chuàng)立的流水線生產(chǎn)方式,影響了整個資本主義世界的生產(chǎn)方式,發(fā)達(dá)國家從此進(jìn)入工業(yè)化大生產(chǎn)時代,史稱“福特主義”時代。從1920年代起,直到1***0年代,主導(dǎo)了世界工業(yè)生產(chǎn)60年。而終結(jié)了“福特主義”的,正是后來居上的豐田,及其首創(chuàng)的“豐田方式”,在歐美又被稱為“豐田主義”。 豐田的開端,始于學(xué)習(xí)福特的管理方式,但豐田的創(chuàng)始人并沒有停留在原地,而是敏銳地認(rèn)識到了福特方式的僵化生硬。 按照福特的生產(chǎn)方式,每一個工人都是流水線的一部分,無需太多的技能,只要把自己的部分做好就行,從上游到下游,工作簡單易行,互不打攪。但豐田從一個澳大利亞心理學(xué)家的研究中受到啟發(fā),明白“當(dāng)工人在工作中感受到尊重,他們會加倍努力”。因而豐田打破了福特體制下的僵化關(guān)系,鼓勵工人、技術(shù)人員、和管理者進(jìn)行全面的交流,形成圓桌會議式的交流方式,發(fā)現(xiàn)問題立即解決,不把問題往下游推。這樣對提高產(chǎn)品質(zhì)量大有裨益。另一個重大創(chuàng)新在于提出成本管理的全新概念。豐田的原則包括,過量生產(chǎn),過量原材料存儲,等待時間過長等都是必須被解決的問題。而正是這些理念,徹底打破了福特主義大而全的生產(chǎn)組織理念。 這就是豐田主義的產(chǎn)生背景。
[編輯本段]豐田主義的優(yōu)勢及影響
精益生產(chǎn)理論
由于一系列歷史偶然因素,戰(zhàn)后日本占主導(dǎo)的企業(yè)從來沒有完全***用福特主義, 相反,它們發(fā)展了精益生產(chǎn)方式。沃麥克等學(xué)者認(rèn)為這種生產(chǎn)方式將要取代大規(guī)模生產(chǎn)和手工生產(chǎn),成為21世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體制。精益生產(chǎn)的主要目標(biāo)是減少所有不能增加產(chǎn)品最終價值的間接勞動形式,包括監(jiān)督活動、質(zhì)量控制、維護(hù)工作和清理工作等等。通過各種工作輪訓(xùn)將車間工人培養(yǎng)成能自我管理的多技能的勞動者,來減少這些崗位。多技能的工人將對質(zhì)量的關(guān)注、機(jī)器的維護(hù)和清理工作在勞動過程中結(jié)合在一起,對如何處理在生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題處于一個特殊的地位,即具有持續(xù)改進(jìn)的能力。通過將研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等部門的代表組成工作團(tuán)隊,在這三個部門之間建立起緊密的聯(lián)系,提高了工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度和應(yīng)用性。企業(yè)將注意力主要集中在和其核心競爭力相適應(yīng)的生產(chǎn)區(qū)域,那些分散企業(yè)對核心能力的勞動過程和為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的一系列越來越多的投入,通過各種轉(zhuǎn)包合同安排、合資企業(yè)外包給其他企業(yè)。 精益生產(chǎn)理論認(rèn)為,最大利潤來自于為特定消費者的特定需求提***品或勞務(wù)。企業(yè)***用各種信息技術(shù)和組織創(chuàng)新來詳細(xì)地追蹤消費者的行為并予以及時反應(yīng),從而達(dá)到以更短的生產(chǎn)周期、更低的存貨水平向消費者提供多品種的產(chǎn)品。當(dāng)消費者的需求信息到達(dá)后,一系列的過程開始了:消費者需要產(chǎn)品的信息傳遞到最終生產(chǎn)線,最終生產(chǎn)線需要的不同零部件信息傳遞到那些生產(chǎn)半成品的地方,一直傳遞給原材料和其他投入的供應(yīng)商。生產(chǎn)和銷售的每一步都在必要的基礎(chǔ)上完成任務(wù),即在整個過程中由下一階段使用結(jié)果決定的“及時生產(chǎn)”?!凹皶r生產(chǎn)”意味著生產(chǎn)者、供應(yīng)商和銷售商之間的關(guān)系已經(jīng)形成了信息和技術(shù)共享的網(wǎng)絡(luò),有助于形成緊密協(xié)作設(shè)計的新慣例。 在精益生產(chǎn)方式中,隨著信息處理***越來越掌握在企業(yè)一線工作區(qū)域,工作團(tuán)隊的自***增加,企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)信息發(fā)生了從中央集中處理到分散處理的范式轉(zhuǎn)換。同時信息技術(shù)有助于打破分割設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和管理等職能的等級制障礙,從而使這些部門中的任何一個人員,不需要經(jīng)過等級制的縱向渠道就可以相對容易地獲得其他部門的信息。這樣,傳統(tǒng)的M型管理和控制結(jié)構(gòu)不斷削弱并趨于扁平化。
豐田供應(yīng)系統(tǒng)
所謂的精益生產(chǎn),其實就是質(zhì)量第一,而所謂的零部件庫存為零,就是減少了庫存環(huán)節(jié)以及二次運送的費用,相比起制造質(zhì)量,顯然重要程度不同。精益生產(chǎn),說穿了就是制造過程控制,包含了供應(yīng)環(huán)節(jié)。但是后來的供應(yīng)商一體化,造成了豐田的困境。所謂的精益生產(chǎn),因為利益關(guān)系,已經(jīng)喪失殆盡。 為什么會出現(xiàn)這種獨特的供應(yīng)體系?其實,哪個企業(yè)不是追逐利潤的?二戰(zhàn)后,最早進(jìn)入美國的日本車,就是豐田。當(dāng)時人們把豐田車叫做垃圾車。豐田刻苦磨練自己,制造工藝,設(shè)計研發(fā)上,精益求精。直到讓美國市場成為自己最大的市場。 當(dāng)時的豐田車跟美國通用福特車相比,就好比今天拿自主品牌跟豐田比一樣,品牌溢價能力幾乎沒有。豐田車只能憑著質(zhì)優(yōu)低價的良好性價比,一步步吞噬著原屬通用福特的市場。所以,所謂的精益生產(chǎn)模式中,供應(yīng)商的配合非常重要。 也正是因為歷史如此,以后的豐田也對供應(yīng)系統(tǒng)格外在意。發(fā)展到后來,這種管理模式的核心,成了讓整車生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作,通過將選定的供應(yīng)商整合為一個企業(yè)網(wǎng)絡(luò),使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。 這種模式曾經(jīng)讓豐田成為全球最賺錢的汽車企業(yè),但是也為日后的不斷召回埋下了伏筆。豐田配套體系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”,在不同級別的車型上***用相同的零部件供應(yīng)商,規(guī)模效應(yīng),使得豐田可以有效控制成本和質(zhì)量,但是,一旦某一零部件出錯,那么,所有相關(guān)使用這一零件的產(chǎn)品,就會受到影響。
[編輯本段]豐田主義的危機(jī)
2010年新年剛過,已經(jīng)坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車,就遭遇了前所未有的信任危機(jī)。 “日本制造”這塊牌子幾十年來在世界市場中,可謂是有口皆碑,早就是高品質(zhì)的代名詞了。日本汽車更是打遍天下無敵手,在歐洲、美洲都有極好的聲譽(yù)。每年多項國際汽車品質(zhì)綜合評比中,優(yōu)勝者均是日本車系為主,能夠上榜的歐美品牌寥寥無幾。日系幾大汽車公司強(qiáng)力展開攻勢,連年攻城奪地,海外市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大,對歐美本土車商形成極大的威脅。從2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始,歐洲美國幾大汽車公司紛紛告急,直至申請破產(chǎn)保護(hù),日本車商雖然也遇到銷售大幅下滑的危機(jī),但手中仍有大筆的現(xiàn)金可供周轉(zhuǎn),經(jīng)營狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其競爭對手。誰料想,天有不測風(fēng)云,2010年新年剛過,已經(jīng)坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車,就遭遇了前所未有的信任危機(jī)。 在美國交通部有關(guān)管理部門的巨大壓力下,豐田先后宣布了對數(shù)款車型全面召回,并停止數(shù)款車型的生產(chǎn)和銷售,其中包括最受消費者歡迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的豐田公司產(chǎn)品分布在歐洲、北美洲和亞洲市場,召回數(shù)量截至1月28日已經(jīng)達(dá)到5百30萬輛。與此同時,各地車商已經(jīng)停止銷售被召回款型的汽車,很多車主開始與車行交涉如何處理可能有問題的車輛。幾大汽車出租公司已經(jīng)宣布所有豐田汽車均被停止使用。而多年來被日本車壓得喘不過氣的美國車商,紛紛興高***烈地宣布補(bǔ)貼政策,揚(yáng)眉吐氣歡迎豐田的客戶轉(zhuǎn)向使用它們“沒有問題”的產(chǎn)品。而最令豐田公司頭痛的,是美國媒體上彌漫的對豐田產(chǎn)品的不信任,這可能對消費者信心產(chǎn)生極大的影響。而這一切都是豐田汽車進(jìn)入北美以來前所未有過的。 問題的根源,就在于汽車的加速踏板,也就是平常所說的“油門”。美國的交通安全管理部門接到消費者投訴,若干款型的豐田產(chǎn)汽車出現(xiàn)了加速異常的情況。具體的問題,是汽車在行駛中,會出現(xiàn)突然自動加速的情況,或者在駕駛員已經(jīng)松開油門減速的情況下,速度自動繼續(xù)上升。在管理部門與豐田公司交涉后,豐田于去年宣布,問題是由于駕駛員腳下的腳墊向前移動,導(dǎo)致加速踏板工作異常。豐田在去年提供解決的方案,就是簡單地“拿走腳墊”??雌饋硪粋€很簡單的問題,但耐人尋味的是,豐田于去年年底宣布大規(guī)模召回某些款型車輛,專門修理“問題腳墊”。直到今年,在美國交通安全管理部門的持續(xù)壓力下,豐田終于承認(rèn),除了腳墊有問題,加速踏板自身也有質(zhì)量問題,有可能會導(dǎo)致汽車在行駛中速度失控。 這一***下一步將向哪里發(fā)展,尚不得而知。但有些美國媒體大肆宣傳的“是否豐田還可以被信任”,甚至“日本產(chǎn)品是否還可以被信任”的觀點,卻不能不令人懷疑,是否有落井下石,借機(jī)打擊報復(fù)競爭對手的嫌疑。當(dāng)然美國消費者也不傻,好壞還是心里有數(shù)的,不會聽風(fēng)就是雨。豐田出了事,據(jù)報道,很多買主就一窩蜂奔著本田去了,足見消費者對日本汽車的信任。暫且撇開這些是是非非不談,這一簡單***背后,卻有著現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)史上一段重大的歷史背景。 從豐田公司這邊看,一家以高質(zhì)量產(chǎn)品著稱的汽車制造商,會在一個小小的加速踏板上翻了船,導(dǎo)致要召回5百多萬輛車,蒙受巨大損失,同時股價下跌,市場被對手?jǐn)D壓。而最關(guān)鍵的是失去了很多消費者的信賴。
召回***的進(jìn)一步發(fā)酵
一波未平,一波又起。日本豐田汽車公司的“普銳斯”(Prius)混合動力車剎車故障“浮出水面”、墨西哥市場召回7款車型,豐田可謂“雪上加霜”。 作為代表豐田未來發(fā)展方向的明星車型,普銳斯為豐田在全球贏得了巨大聲譽(yù),但現(xiàn)在由于剎車故障,光環(huán)黯然失色。專家指出,豐田2002年以來大幅降低成本的舉措可能已傷及其質(zhì)量根本。 普銳斯曝剎車問題 日本國土交通省官員太田誠也(音譯)3日說,國土交通省自去年7月以來已接到14起關(guān)于豐田油電混合動力車型“普銳斯”剎車故障的投訴。豐田表示,截至去年年底,它已接到日本經(jīng)銷商轉(zhuǎn)來的77起關(guān)于普銳斯的投訴,美國有8起。而美聯(lián)社報道,美國國家公路交通安全局迄今已接到約100起關(guān)于“普銳斯”剎車故障的投訴。 據(jù)悉,日本國土交通省已要求豐田公司對這些投訴展開調(diào)查,但尚未收到豐田公司的正式報告。 據(jù)報道,豐田執(zhí)行副總裁佐佐木真一3日拜訪了日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)大臣直島正行和國土交通大臣前原誠司,就汽車召回***、普銳斯被投訴情況及公司對策等作了匯報。在隨后舉行的記者招待會上,佐佐木真一被問及豐田是否將召回普銳斯車型。他表示,目前***還在調(diào)查階段,是否召回取決于最終調(diào)查結(jié)果。 據(jù)悉,被投訴存在質(zhì)量隱患的是去年5月份開始銷售的新款混合動力車普銳斯,全部產(chǎn)自日本國內(nèi),這款車型不屬于這次召回的8款車型之列。 “明星車”光環(huán)失色 中國汽車工業(yè)協(xié)會提供給《經(jīng)濟(jì)參考報》的數(shù)據(jù)顯示,普銳斯2009年共在中國銷售271輛,2008年為899輛。豐田汽車(中國)投資有限公司在接受《經(jīng)濟(jì)參考報》記者***訪時表示,第二代普銳斯2005年下線,2006年開始在中國銷售,至今共銷售了3500臺左右。 普銳斯被公認(rèn)為目前全球最先進(jìn)的混合動力車型。而全系車型的混合動力化則是豐田未來的重要目標(biāo)。按照豐田的***,到2020年,混合動力車將占據(jù)豐田全球銷量的30%。而中國市場的開發(fā)已經(jīng)提上了日程。雖然在中國銷量很少,但普銳斯已經(jīng)成為“混合動力車”的代名詞,對豐田的品牌提升起到了很大的作用。 但是,剎車這種機(jī)械故障給這款“明星車”蒙上了陰影。 豐田的剎車系統(tǒng)不是第一次出現(xiàn)問題。2009年4月,由于剎車故障,廣汽豐田汽車有限公司召回近26萬輛凱美瑞。截至當(dāng)月20日,共索賠1249件,有事故發(fā)生,但未發(fā)現(xiàn)人員傷亡。 豐田汽車(中國)投資有限公司公關(guān)負(fù)責(zé)人徐一鳴在接受《經(jīng)濟(jì)參考報》記者***訪時表示,普銳斯剎車故障是否由于通用件問題引起正在確認(rèn)當(dāng)中,現(xiàn)在只能是一種猜測。 徐一鳴表示,“中國路面上跑的都是第二代的普銳斯,出現(xiàn)問題的第三代普銳斯還沒有引進(jìn)到中國?!钡硎?,豐田***今年早些時候?qū)⒌谌珍J斯引進(jìn)中國,申請手續(xù)還在進(jìn)行當(dāng)中?!跋啾鹊诙珍J斯,第三代是一款全新改款的車型,其油電混合系統(tǒng)更加強(qiáng)化,尺寸更大、動力性能更高。但兩者的剎車系統(tǒng)由于有區(qū)別尚需要進(jìn)一步確認(rèn)?!毙煲圾Q說。 汽車資深分析師賈新光在接受《經(jīng)濟(jì)參考報》記者***訪時表示,普銳斯的新能源部分并沒出問題,這次遭到投訴的主要是機(jī)械故障。但這很可能只是“冰山一角”。 美國調(diào)查沒完 路透社2日援引美國運輸部長雷拉胡德的話報道:“我們對豐田的調(diào)查還沒完。” 據(jù)悉,美國國家公路交通安全局眼下對數(shù)年前豐田電子控制系統(tǒng)調(diào)查文件重新審核。 美國運輸部長雷拉胡德3日說,他打算就“召回***”對話豐田汽車總裁豐田章男,確保豐田公司意識到美國***對豐田汽車安全***到憂慮。 豐田公司2日晚宣布,因油門踏板缺陷召回墨西哥市場上產(chǎn)于2007年至2010年的7款車型,涉及車輛具體數(shù)量尚不清楚。 豐田汽車南非子公司3日也表示,隨著母公司汽車召回風(fēng)波擴(kuò)大,該公司所銷售的部分汽車可能牽涉其中。 而韓國***3日發(fā)表聲明,命令豐田公司召回444輛在韓國經(jīng)“灰色渠道”銷售的汽車。 “成本殺手”埋隱患 據(jù)記者了解,被譽(yù)為“成本殺手”的豐田前CEO渡邊捷昭2001年底就主持了一個從2002年到2004年降低成本30%的***,涉及80%的零部件。 賈新光指出,現(xiàn)在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產(chǎn)的產(chǎn)品。現(xiàn)在看來,渡邊犯了“兩大罪”。有人說豐田大規(guī)模召回是盲目擴(kuò)張的結(jié)果,但實際上是削成本在前,傷及到質(zhì)量。因為豐田2001年之前就一直在降成本,所以簡單的減少已經(jīng)不可能了。降成本本身不是壞事,但是成本和質(zhì)量有些時候是有沖突的,中間要找一個平衡。 因剎車存缺陷 豐田擬召回約27萬輛新普銳斯 豐田***在美國和日本召回大約27萬輛新一代普銳斯混和動力車以修復(fù)剎車問題。此前有逾100名駕駛員投訴其存在剎車過慢的問題。普銳斯是日本去年最暢銷的車型。 雖然與豐田在美國遭遇的投訴比起來,日本的投訴數(shù)量可謂微不足道,而且似乎也沒有與此相關(guān)的致死事故,但相關(guān)報道,加上對豐田此前在美國處境不怎么關(guān)注的日本媒體也開始大肆報道此事,都顯示出這家汽車廠商需要開辟公關(guān)新戰(zhàn)線以拯救自身聲譽(yù)。 豐田在全球的優(yōu)勢地位一直令日本全國上下引以為傲,直到現(xiàn)在,豐田在全球?qū)嵤┱倩匦袆铀l(fā)的震蕩相對來說還沒有影響到日本。日本汽車經(jīng)銷商協(xié)會(Japan Automobile Dealers Association)周一發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,1月份日本出售的新乘用車中,近一半為豐田車,這彰顯出豐田在日本的統(tǒng)治地位。就在豐田在美銷售下滑的同一個月,其在日本的銷售同比增幅超過了市場總體增長率。 豐田稱,它正在調(diào)查數(shù)十起去年年底接到的投訴,這些投訴可能意味著豐田在北美和日本極受歡迎的普銳斯混合動力車的剎車存在缺陷。客戶抱怨說,剎車在崎嶇或冰雪道路上反應(yīng)很慢。 日本交通省證實,去年7月東京附近的千葉縣發(fā)生了一起交通事故,一輛據(jù)稱剎車有問題的普銳斯從后面撞上一輛等紅燈的汽車,后者又與另外兩輛車追尾。事故中有兩人受傷。日本交通省官員說,我們于去年8月要求豐田調(diào)查這起事故的起因。豐田發(fā)言人周三晚間說,根據(jù)公司從經(jīng)銷商那里獲得的信息,沒有收到任何事故或傷害報告。 交通省官員迅即指出,其召回部門每年會接到逾5,000起車輛投訴,如果投訴涉及交通事故,該部門會例行要求汽車廠商調(diào)查車輛是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期間,交通省共接到13起普銳斯車主的投訴。 據(jù)日本汽車經(jīng)銷商協(xié)會(Japan Automobile Dealers' Association)統(tǒng)計,1月份普銳斯日本市場銷量增長了將近3倍,至22,306輛,連續(xù)第8個月占據(jù)月度銷售榜榜首。
最新事態(tài)
豐田將在全球召回約43.7萬輛問題混動車。 2月9日,因為油門踏板存在故障隱患,豐田汽車公司稱將在全球范圍內(nèi)召回約43.7萬輛普銳斯和其他型號的混合動力汽車。 豐田汽車公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)9日在新聞發(fā)布會上表示:“我為豐田公司因產(chǎn)品質(zhì)量和安全問題給眾多客戶帶來的麻煩和憂慮表示道歉?!? 豐田汽車9日下午將向日本國土交通省申報召回混合動力車新款普銳斯。日本國內(nèi)召回對象將超過19萬輛。此外,豐田還將宣布召回混合動力車“SAI”、雷克薩斯HS250h等3款車型。日本國土交通省將在受理申報后公布召回內(nèi)容。
之前的大規(guī)模召回***
豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布,由于零部件出現(xiàn)缺陷,自8月25日開始,召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車,涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來,數(shù)量最大的一項召回。 此次召回的車輛分別有:2006年5月15日至2008年12月31日生產(chǎn)的凱美瑞384736輛、2008年5月15日至2008年12月31日生產(chǎn)的雅力士22767輛、2008年2月18日至2008年12月25日生產(chǎn)的威馳35523輛、2007年5月17日至2008年12月25日生產(chǎn)的卡羅拉245288輛。 根據(jù)召回報告,召回的原因是同一供應(yīng)商供應(yīng)給兩家企業(yè)的零部件出現(xiàn)缺陷,因駕駛員側(cè)的電動車窗主控開關(guān)控制模塊在制造過程中潤滑脂涂抹過多,可能導(dǎo)致內(nèi)部短路,引起開關(guān)發(fā)熱、熔損,操作時有卡滯感,車窗無***常升降,極少部分會導(dǎo)致車門內(nèi)飾板熔損。 2009年12月28日,豐田公司宣布在中國市場召回43,000輛汽車,其中包括近7,000輛漢蘭達(dá),但并不承認(rèn)召回與爬不上30度土坡有關(guān),只表示是發(fā)動機(jī)機(jī)油軟管可能出現(xiàn)漏油的問題。 據(jù)法制晚報12月28日報道,“爬坡門”***牽動了許多漢蘭達(dá)車主的心,而正在車主們懷疑這款“越野車”究竟能不能越野的時候,豐田突然宣布“因可能泄漏機(jī)油”而在中國市場召回近7,000輛漢蘭達(dá)。 日前,豐田公司宣布在中國市場召回43,000輛汽車,已經(jīng)成為議論焦點的漢蘭達(dá)赫然在列。盡管豐田的召回聲明中只是表示是發(fā)動機(jī)的機(jī)油軟管可能出現(xiàn)漏油的問題,并不承認(rèn)召回與“爬坡門”有關(guān),但一些車友已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上將此次召回當(dāng)成了“爬坡門”***中消費者的勝利。 自“爬坡門”***以來,豐田一直沒有就部分車主的質(zhì)疑作出正式回復(fù)。實際上,此次召回聲明是***發(fā)生以來豐田第一條涉及漢蘭達(dá)的消息,很容易被人當(dāng)成是豐田對此事的某種回應(yīng)。 據(jù)了解,漢蘭達(dá)實際是一輛兩驅(qū)車,相對于四驅(qū)的SUV,兩驅(qū)型的優(yōu)勢是耗油少、價錢低廉,但是缺點就是越野性能不及四驅(qū)車。 在“爬坡門”***中,由于漢蘭達(dá)爬坡時車輛中心后移,使得提供驅(qū)動力的前輪與地面的摩擦力下降,出現(xiàn)干打滑而不前進(jìn)的現(xiàn)象。 媒體稱,不可否認(rèn)的是,兩次***都對豐田在中國的聲譽(yù)產(chǎn)生了消極的影響。此外,今年8月豐田已經(jīng)經(jīng)歷過一次召回,當(dāng)時,包括凱美瑞、卡羅拉、威馳和雅力士在內(nèi)的68,000多輛汽車因電動車窗問題而被召回。這樣一來,豐田在中國的產(chǎn)品線中,最流行的幾款車型今年都遭遇了召回。
召回大事記
1月21日 豐田宣布召回約230萬輛美國市場上的 8種型號汽車。 1月26日 豐田宣布暫停在美國銷售 8種型號汽車,同時關(guān)閉部分生產(chǎn)線。 1月28日豐田再次宣布在美國市場召回109萬輛汽車。 1月28日 豐田宣布從中國市場召回7.5萬輛汽車。 1月29日 豐田宣布從歐洲召回180萬輛車。 2月2日 豐田宣布從中東、非洲和拉丁美洲國家 召回18萬輛車。 2月4日豐田承認(rèn)普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題, 宣布在日美召回27萬輛車。
召回***的損失
豐田此次召回***涉及范圍廣、數(shù)量大,造成的直接和間接損失將難以估算,全球各機(jī)構(gòu)估算的損失金額也從幾億到幾十億美元不等,十年前著名的福特輪胎召回案使福特?fù)p失了幾十億美元,可以想到豐田這次付出的代價。豐田去年可謂禍不單行,金融危機(jī)爆發(fā)后美國車市慘跌,豐田也沒能幸免,北美份額大降30%以上,前后賠進(jìn)去幾十億美元,造成了豐田70年以來的首虧,這次召回***必將極大地影響到豐田今年的利潤指標(biāo),毫無疑問,大傷豐田的元氣。 著名咨詢機(jī)構(gòu)“日本高級研究”經(jīng)理遠(yuǎn)藤功治估計,豐田停銷停產(chǎn)期間,營業(yè)利潤將每月至少損失5.53億美元?!拔冶绢A(yù)計,豐田2009年營業(yè)利潤達(dá)到11億至22億美元,但受停銷停產(chǎn)影響,這一數(shù)字可能降為零或變虧損?!边h(yuǎn)藤說。而摩根大通分析師估計,召回***給豐田帶來的直接損失將高達(dá)18億美元。 豐田公司常務(wù)董事伊地知隆彥2月4日在東京對媒體說,公司已在2009財年(截至2010年3月31日)決算中,列入近20億美元“召回***費用”。除廠家要付出大量召回支出之外,全球消費者的時間損失更是驚人。***設(shè)完成召回每輛車僅需一個工時,全球消費者為之消耗的往返、等待時間也將是數(shù)千萬個小時的天文數(shù)字。 召回***不僅動搖了豐田的全球“老大”地位,更是傷害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《溫莎之星》專欄作家克里斯·多倫指出:“沒有質(zhì)量,就沒有豐田公司。該公司為了追求市場份額,犧牲了品牌,需要多達(dá)數(shù)年的努力才能彌補(bǔ)回來?!? 豐田陷入泥潭誰最獲益? “我們大多數(shù)人對大規(guī)模召回并不意外,讓我們驚訝的是,這么長時間才發(fā)生!”日本全球汽車市場研究公司Fourin的分析師福田正弘說,豐田超速擴(kuò)張,人力***與生產(chǎn)能力都跟不上需求,出問題是早晚的事兒。在豐田前總裁渡邊捷昭帶領(lǐng)下,豐田實行積極擴(kuò)張戰(zhàn)略,在2008年首次擊敗通用,登頂全球銷量冠軍,2009年蟬聯(lián)冠軍,可惜還沒有坐穩(wěn)就遭受了重創(chuàng)。 豐田“形勢不妙”為競爭對手帶來機(jī)遇。最新數(shù)據(jù)顯示,受召回***影響,豐田公司1月在美國的銷量同比下降16%,是該公司自1999年以來首次在美國月銷量跌破10萬輛,而福特和通用則分別上漲24%和14%。從目前的銷售情況來看,福特汽車公司無疑成為最大的受益者。有分析人士評論,由于擔(dān)憂豐田車的質(zhì)量問題不愿購買或者受到暫停銷售影響而無法購買,美國消費者很有可能轉(zhuǎn)向口碑較好的福特汽車。 隨著豐田汽車召回規(guī)模不斷擴(kuò)大,有的競爭對手已開始“落井下石”。在美國,通用公司已迅速出擊,趁機(jī)向豐田車主提供60個月無息貸款、1000美元購車首付“禮包”和最高1000美元的提前還款資金等優(yōu)惠措施,拉攏豐田客戶。 福特也針對原豐田客戶給出了1000美元的優(yōu)惠折扣。在北美市場表現(xiàn)可圈可點的韓國現(xiàn)代汽車,也針對豐田車主推出了1000美元的購車優(yōu)惠。日本一家咨詢機(jī)構(gòu)分析師邁克爾·廷德爾說,其他制造商都將迎來機(jī)會,本田、日產(chǎn)受益將尤其明顯,“亞洲制造商會脫穎而出”。 豐田會不會動搖“日本制造”? 在海外市場忙于危機(jī)公關(guān)的豐田,暫且在“老家”日本市場吃到了一顆定心丸。剛剛購置了一輛豐田新車不久的小林先生表示,豐田多年累積下來的品牌價值仍然值得信賴。但此次召回***,對于事事求精的日本而言是個不小的打擊。日本熱門論壇上出現(xiàn)了很多“日本制造危了”、“豐田在透支信用”、 “重塑日本制造”等主題的帖子。 日本媒體也陸續(xù)發(fā)表文章稱,召回***傷害的絕非豐田一家。日本《東京新聞》說,日本制造業(yè)向來以高品質(zhì)著稱,豐田的信譽(yù)受損,甚至可能摧毀日本制造業(yè)的信心。本田公司執(zhí)行副總裁紺戶公一3日說,豐田是日本汽車業(yè)的排頭兵,從這個意義上說,“我們有些擔(dān)心這會對其他日本汽車品牌帶來打擊”。也有專家認(rèn)為,日本制造業(yè)在全球的競爭力仍然很強(qiáng),此次***不會波及整個日本制造業(yè)。
大規(guī)模召回導(dǎo)致豐田股價一周累計下跌15%
在美國、歐洲和中國等國家和地區(qū)的大規(guī)模召回***在上周重創(chuàng)豐田汽車公司的股價。上周,該公司股價連跌5日,一周內(nèi)累計下跌15%,市值蒸發(fā)250億美元。同時,評級機(jī)構(gòu)也將它置于負(fù)面觀察名單上。 1月27日,豐田汽車宣布停產(chǎn)8款在美出售車型,其中含有豐田非常暢銷車型,導(dǎo)致美國民眾加深對豐田的擔(dān)憂,當(dāng)日該公司在紐約市場股價大跌超過8%,收在79.77美元。 在東京股市,日經(jīng)225種股票平均價格指數(shù)上漲1.6個百分點,而豐田股價重挫4.3%。而日本本田汽車和日產(chǎn)汽車股價分別上漲3.3%和2.8%,韓國現(xiàn)代汽車漲幅達(dá)4.1%。高盛集團(tuán)在日本的汽車行業(yè)分析師由澤古田(音譯)認(rèn)為:“如果豐田銷量長期不振,本田、日產(chǎn)和福特將受益?!? 1月28日,投資者繼續(xù)拋售豐田股票,豐田汽車在東京股市股價下跌3.9%至3560日元。
案例分析 福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是什么
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最早把孫子軍事謀略運用于企業(yè)管理的是日本,1951年日本軍人出身的企業(yè)家大橋武夫把《孫子兵法》的某些思想引入了企業(yè)管理之中,整頓、重建東洋精密工業(yè)公司,一直以來企業(yè)生機(jī)勃勃、久盛不衰。美國學(xué)者在所著有關(guān)企業(yè)管理的著作中,極力推崇《孫子兵法》的管理思想。著名管理學(xué)家喬治在《管理思想史》中強(qiáng)調(diào):“你想成為管理人才嗎?必須去讀《孫子兵法》!”美國企業(yè)家、通用汽車公司董事會***羅夫?史密斯,自稱他的經(jīng)營之道來自兩千多年前中國的《孫子兵法》,并運用它的理論在公司進(jìn)行了一場大刀闊斧的改革。
一、“因敵變化”,隨時更改產(chǎn)品生產(chǎn)方向
《虛實篇》“夫兵形象水,水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神?!薄毒诺仄贰佰`墨隨敵,以決戰(zhàn)事?!逼髽I(yè)管理者也要根據(jù)市場的變化、競爭對手的情況、顧客的需求而隨時調(diào)整自己的經(jīng)營方略,從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。
我國家電龍頭企業(yè)海爾集團(tuán),其前身是由青島兩家瀕臨倒閉的集體小廠合并成立的青島冰箱總廠。1984年,張瑞敏調(diào)任青島電冰箱總廠廠長時,工廠虧損147萬。張瑞敏利用中國古代的哲學(xué)思想,把一個困難重重的小企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為在商海大潮中破浪前進(jìn),傲視群雄的巨型企業(yè)—海爾集團(tuán)。張瑞敏的成功得益于他的經(jīng)營理念,就是要充分利用高科技來創(chuàng)造市場,引導(dǎo)消費。通俗地講,就是不去爭奪現(xiàn)有市場的份額,而是自己重新做一塊“蛋糕”來享受,即從產(chǎn)品的功用、性能上面為人所先。
為此,海爾引進(jìn)國外最先進(jìn)的技術(shù),還不惜借款、負(fù)債,建立戰(zhàn)略開發(fā)部門。到1995年底,海爾集團(tuán)擁有100余項國家專利,生產(chǎn)開發(fā)了七個品種、上千個規(guī)格的海爾電冰箱、空調(diào)、冰柜等高科技、高附加值系列產(chǎn)品。海爾集團(tuán)是中國獨家擁有超級節(jié)能全無氟系列電冰箱的企業(yè)集團(tuán),具有目前國際上該產(chǎn)品最先進(jìn)的水平;海爾集團(tuán)還是目前世界上首家同時掌握三種CFC替代技術(shù)并形成了規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)。目前,海爾已形成“兩天一個新產(chǎn)品,一天兩個專利”的技術(shù)創(chuàng)新工作進(jìn)度。其中70%的新產(chǎn)品及專利實現(xiàn)商品化。除了保持國內(nèi)市場外,海爾集團(tuán)還大力拓展海外生存空間,已先后在102個國家搶先注冊了海爾商標(biāo)。在境外40多個國家和地區(qū)樹起了中文海爾品牌,海爾產(chǎn)品成為國際名牌營銷的新熱點。
二、“修道而保法”,健全管理機(jī)制
《形篇》“善用兵者,修道而保法。”
“修道”表示樹立為社會、為民眾服務(wù)的宗旨,生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品,使企業(yè)在民眾中有良好的信譽(yù);“保法”表示健全企業(yè)的規(guī)章制度。其中“法”包括“曲制、官道、主用”,“曲制”是組織編制,運用于企業(yè)就是把全企業(yè)分成很多部門、車間、作業(yè)組等;“官道”是指管理者的職責(zé)范圍、上下隸屬關(guān)系,如總經(jīng)理、副經(jīng)理、科長;“主用”運用于企業(yè)是指行政、***購、生產(chǎn)、廣告等費用的管理以及有關(guān)的各種財務(wù)制度。企業(yè)若規(guī)章制度健全起來,就能如《勢篇》所說的“治眾如治
寡”,把企業(yè)管理得有條不紊,秩序井然,運轉(zhuǎn)迅速。
上海寶山鋼鐵公司是國家現(xiàn)代化的大型企業(yè)之一,它以高質(zhì)量的產(chǎn)品和熱情的售后服務(wù)而聞名全國。寶鋼的管理機(jī)制呈寶塔形的縱向結(jié)構(gòu),自上而下分四個層面:決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層。決策層每個成員都有明確分工,各司其職,把主要精力放在收集和掌握國際國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各種重要信息上,對全廠的生產(chǎn)、經(jīng)營狀況進(jìn)行分析,負(fù)責(zé)下一步的市場開發(fā)制訂切實可行的經(jīng)營目標(biāo)和改革方案以及職工隊伍的建設(shè)等重大事情。管理層設(shè)有處、部、總廠辦公室,廠長助理分別管理生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備和經(jīng)營,處理日常事務(wù)。執(zhí)行層有煉鐵、煉鋼、初軋、鋼管、熱軋、冷軋、發(fā)電七個二級廠,車間主任按照“分層管理、權(quán)限委讓”原則,對車間發(fā)生的問題,可以不請示廠長自行處理。作業(yè)層是寶鋼管理機(jī)制的基礎(chǔ),全廠年產(chǎn)鋼主要靠作業(yè)長進(jìn)行現(xiàn)場指揮,對本作業(yè)區(qū)全面負(fù)責(zé),擁有生產(chǎn)指揮權(quán),負(fù)責(zé)做群眾思想工作,肩負(fù)安全、土氣、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期六項任務(wù)。長期的“修道而保法”使寶鋼這個大型企業(yè)群情振奮,職責(zé)分明,產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良。
三、“擇人而任勢”,推動企業(yè)迅速發(fā)展
《勢篇》“擇人而任勢”,所謂“擇人”就是要選擇好的將帥?!队嬈穼洷仨毦邆洹爸恰⑿?、仁、勇、嚴(yán)”五種品質(zhì),《謀攻篇》“將者,國之輔也,輔周則國必強(qiáng),輔隙則國必弱?!备邔庸芾碚吖ぷ鞯暮脡臎Q定著企業(yè)的興衰,因此需要選拔品質(zhì)優(yōu)秀的人才擔(dān)任廠長、經(jīng)理。
福特汽車公司因起用有杰出智慧的專家詹姆斯?庫茲恩擔(dān)任經(jīng)理而使福特成了汽車大王,通用汽車公司起用“現(xiàn)代化公司組織天才”斯隆當(dāng)總經(jīng)理,使該公司的營業(yè)額迅速上升;克萊斯勒公司起用亞科卡擔(dān)任總裁,公司不僅償還了全部債務(wù),還獲得前所未有的巨額利潤,發(fā)生了翻天覆地的變化。
《行軍篇》“兵非益多也,惟無武進(jìn),足以并力、料敵、取人而已?!睋袢诉€要精兵簡政,清退掉體弱多病、文化素養(yǎng)低、工作無積極性、能力較差的人,選用智高力強(qiáng)者。企業(yè)發(fā)展要“擇人”,還要“任勢”和“造勢”,《計篇》“勢者,因利而制權(quán)也”,根據(jù)企業(yè)的實際情況利用和制定有力的措施。
四、“知彼知己”,保證決策順利實施
《謀攻篇》“知彼知己,百戰(zhàn)不殆”,對于企業(yè)管理來說,也是行之有效的至理名言,要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者知道和掌握外部環(huán)境和企業(yè)自兩身方面的情況。只有對“彼”和“己”的各個方面、各個環(huán)節(jié)都了如指掌,才能如《地形篇》所說“動而不迷,舉而不窮”,揚(yáng)長避短,提高決策的自覺性,減少盲目性,使企業(yè)沿著正確的航道順
利前進(jìn)。
美國***發(fā)行商第一資本公司充分地運用孫子的“知彼知己”的作戰(zhàn)原則,收集了客戶方面的詳盡信息,然后對各行各業(yè)的消費者進(jìn)行了數(shù)百、甚至上千次的發(fā)行測試。通過大量的測試和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?,找出新的顧客群,并?**的新發(fā)行方式加以正規(guī)化,以最大限度地降低公司的風(fēng)險。第一資本公司確定了利用信息、技術(shù)去改革***的定價和發(fā)行業(yè)務(wù)的發(fā)展策略,在不到十年的時間里便由不知名的普通公司發(fā)展成為美國最大、利潤最高的***發(fā)行商之一。
五、“因糧于敵”,降低生產(chǎn)成本
《作戰(zhàn)篇》“因糧于敵,故軍食可足也。”“國之貧于師者遠(yuǎn)輸,遠(yuǎn)輸則百姓貧”,主張“智將務(wù)食于敵”。企業(yè)經(jīng)營者可以***取“借力發(fā)力”的方法,利用競爭對手的***壯大自己的實力。
美國耐克制鞋公司將產(chǎn)品銷往亞洲時,***用“因糧于敵”的策略,盡量利用當(dāng)?shù)氐脑牧虾?a href="/tags-g-z.html" target="_blank" class="750a8b00a119bca6 relatedlink">工資水平較低而又刻苦勤奮的亞洲勞動力進(jìn)行生產(chǎn),使它的生產(chǎn)成本大大降低,在市場競爭中更增加了優(yōu)勢?!?/p>
六、“未戰(zhàn)而廟算”,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
《計篇》“夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝?!狈治隹陀^和主觀的條件,定出作戰(zhàn)的***,避免不必要的損失,朝著勝利的目標(biāo)前進(jìn)。興辦企業(yè)和經(jīng)銷商品也必須在事前進(jìn)行“廟算”,初步確定總資本、物質(zhì)***、人員才干、市場需求、廠房建設(shè)、生產(chǎn)管理、研究開發(fā)、作業(yè)規(guī)劃、廣告預(yù)算、銷售預(yù)測、經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測、上繳稅額、物資損耗預(yù)算、投資報酬率、年利潤***,最終選擇有利的環(huán)境、適度的規(guī)模、暢銷的產(chǎn)品。
山東蘭陵美酒廠產(chǎn)品積壓,效益滑坡,經(jīng)過調(diào)查分析認(rèn)為“改革開放啟動人們的消費心理,豪華高檔成為風(fēng)尚”。于是,企業(yè)迅速確立了“優(yōu)質(zhì)、高檔、低度”的產(chǎn)品調(diào)整方案,投資200萬元開發(fā)出蘭陵美酒、特曲、特液等新產(chǎn)品,形成高、中、低三個檔次、四大系列、三十六個品種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益就增加1000多萬元。此后該廠再次對經(jīng)濟(jì)形勢、市場走向進(jìn)行預(yù)測,又制定了“全面提高產(chǎn)品質(zhì)量,加快開發(fā)新產(chǎn)品”的調(diào)整方案,開發(fā)出蘭陵陳香、特釀等五個新產(chǎn)品以及高
檔旅游系列產(chǎn)品,經(jīng)濟(jì)效益一舉突破4000萬元大關(guān)。
七、“先為不可勝”,以優(yōu)秀質(zhì)量贏得用戶
《形篇》“先為不可勝,以待敵之可勝”,要求戰(zhàn)爭指揮者預(yù)先做好各種準(zhǔn)備工作,使敵人無法攻入,待敵人有隙可乘,一舉將其擊敗。在企業(yè)競爭中就是要提高產(chǎn)品質(zhì)量,如***用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和工藝,挑選和培養(yǎng)具有高素質(zhì)的人才,建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理和檢驗制度,使產(chǎn)品精致、新穎、精確、牢固,功能便捷,使用方便,在同類產(chǎn)品中處于領(lǐng)先地位。
美國福特公司和美國通用公司的區(qū)別
案例分析 福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是什么
福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是對其內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了積極的變革,公司的內(nèi)部條件分析幫助其確立了內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。比如:
(1)財務(wù)狀況方面,福特汽車公司通過較低數(shù)量的存貨和準(zhǔn)時化生產(chǎn)來運作,確保了持續(xù)增長;現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續(xù)發(fā)展幫助很大;通過提供具有吸引力的安全的股利分配,是其免受股息下滑的威脅。
(2)產(chǎn)品地位方面,福特注重式樣和質(zhì)量方面的領(lǐng)先。
(3)市場營銷能力方面,福特明智地求助于***商等提高競爭力;之后福特創(chuàng)造性地運用了超級經(jīng)銷商,淡化了品牌形象。
(4)設(shè)施及裝置狀況方面,投入必要的資金進(jìn)行建廠,設(shè)施的先進(jìn)使得人員需求減少,并以更低的庫存和更準(zhǔn)時的生產(chǎn)來利用設(shè)施和裝置;還用計算機(jī)控制的機(jī)器人、紅外線和超聲波來***生產(chǎn)。
(5)組織文化方面,如今的福特和過去一樣重視企業(yè)文化的作用,并及時形成新的企業(yè)檔案,鼓勵職工參與管理和接受終生教育。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。1908年福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-T型車,世界汽車工業(yè)革命就此開始。1913年,福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線,這一創(chuàng)舉使T型車一共達(dá)到了1,500萬輛,締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年,《財富》雜志將他評為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業(yè)發(fā)展所作出的杰出貢獻(xiàn)。2003年,福特汽車的 328,000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車制造和銷售企業(yè)中,共同創(chuàng)造了1,642億美元的營業(yè)總收入。
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在于福特汽車公司對其內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了積極的變革。公司的內(nèi)部環(huán)境分析幫助其確立公司內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。
對福特汽車財務(wù)狀況的分析中我們可以看出,福特汽車公司的流動資產(chǎn)情況要低于行業(yè)平均水平。福特公司1988年的流動比率低于行業(yè)平均值1.35,其存貨周轉(zhuǎn)率也略低于行業(yè)平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉(zhuǎn)率低于平均值,但它通過較低數(shù)量的存貨和準(zhǔn)時化生產(chǎn)來運作,仍然在汽車領(lǐng)域取得了進(jìn)展,這就確保了福特公司的生產(chǎn)每年能持續(xù)增長。1988年末,現(xiàn)金與可上市證券總額達(dá)92億美元,比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元,比1987年降低5.87億美元。現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低,對于創(chuàng)記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續(xù)購買以及債務(wù)的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產(chǎn)廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高于行業(yè)的邊際利潤率,并且它的銷售額也保持了持續(xù)的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元,比1987年增長14%。公司的邊際凈利潤率為5.7%,高于行業(yè)平均值4.5%。
1988年,福特公司投資48億用于新產(chǎn)品及設(shè)施,并且減少汽車業(yè)務(wù)的債務(wù)達(dá)8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年,公司還增加了46%的股利,達(dá)到每股2.30美元,發(fā)放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業(yè)水平相比,福特公司達(dá)到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步,通過提供具有吸引力的安全的股利分配,而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高于平均值的報酬。
1989年第一季度,福特公司的市場份額為23.4%,比前一季度增加了1.6個百分點。其余的市場份額分別為:占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的通用汽車公司(GM)具有37%市場份額;日本公司占有26%;克萊斯勒公司占有10%;其余的4%屬于其它公司。盡管這一訊息對于福特公司來說是令人鼓舞的,但公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有因此就去慶祝一番。1989年春天,福特公司宣布它將暫時關(guān)閉兩家在美國的裝配工廠,這是它自從1983年以來的首次停工。此外,對于年有汽車行業(yè)的美國公司,市場份額都是不穩(wěn)定的。
還有比以往更多的式樣、風(fēng)格的小汽車和卡車的生產(chǎn)商等,使得任何一個品牌想要與大多數(shù)廠家拉開距離變得越發(fā)困難。進(jìn)口產(chǎn)品繼續(xù)不斷地?fù)屨贾絹碓蕉嗟膰鴥?nèi)市場,這使得20世紀(jì)80年代的后幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而,對于福特汽車公司和其它國內(nèi)汽車生產(chǎn)廠家來說,有一些好訊息。1988年的一份調(diào)查表明,消費者覺察到美國汽車的質(zhì)量和式樣正在穩(wěn)定地提高。
隨著人類進(jìn)入新世紀(jì),在經(jīng)過了三次新技術(shù)革命的今天,人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產(chǎn)品,還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。在過去的100里,福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。
一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略
在早期,福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年,就銷售了10000多輛。1927年,T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車,該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候,1932年,福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后,在1938年,Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年,它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期,福特公司***用了同心多樣化戰(zhàn)略,在1917年,開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī),并且在1922年,收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰(zhàn)
福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出例項。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。
1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃,同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。 3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略
在1917年,福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用裝置制造商之一,它于1***8年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的,后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用裝置制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能裝置有限公司,它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。
四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車信貸公司的成立,是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。不過,在20世紀(jì)80年代,福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司,后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期,它收購了美國租賃公司,它涉及企業(yè)和商業(yè)裝置融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸裝置、公司融資和不動產(chǎn)融資。
五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門,也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型例項。到1920年,這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調(diào)整戰(zhàn)略
在它的發(fā)展歷史上,福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后,福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權(quán)制,這使公司迅速恢復(fù)了元氣。也許被許多美國公司***用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1***9年到1982年,福特公司的利潤專職損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1***8年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說,福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是,許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣;在部門之間(如設(shè)計與工程)很少溝通;管理層所做的管理公司員工的工作很不如意;很少向上級部門傳達(dá)情況等。
福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先,他們顯著地減少了運營成本。在1***9年到1983年期間,從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次,質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程式。以前,每一個工作單位是獨立工作的?,F(xiàn)在,設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過,福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從執(zhí)行長Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始,改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了,該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司,人們建立起了更加密切的關(guān)系,并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系,呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰(zhàn)略
多年來,福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如,在1989年10月,福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中,每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括:在1987年和1986年,分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略
1989年11月2日,福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司,以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段:即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400,本田阿庫拉·***和寶馬三個系列。在1989年,豪華轎車的需求是250億美元,預(yù)測到1994年能增長到400億美元,這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇。
福特公司也***用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如,在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車,外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行,細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成.
日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車,福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車,并將由兩個公司銷售。在澳大利亞,福特公司的M***erick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款,它由福特公司的經(jīng)銷商銷售,而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
如今福特汽車公司正處在一個十字路口,公司未來的發(fā)展方向在哪里?福特汽車還能支援多久?公司需要變賣資產(chǎn)或者進(jìn)行資產(chǎn)重組嗎?有足夠的成本能夠節(jié)省嗎?諸多一系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進(jìn)產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)或者至少阻止市場份額的持續(xù)減少?形勢確實非常嚴(yán)峻.為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn),福特汽車不得不重組所有業(yè)務(wù).這就需要通過新款設(shè)計和更好的質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)品,通過更靈活的成本來改進(jìn)運營,通過更好的品牌形象和關(guān)注客戶利益來改善市場營銷。
福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素有哪些?福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是對其內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了積極的變革,其次還有對內(nèi)部人員安排,制定戰(zhàn)略目標(biāo),擴(kuò)充套件知名度等等。
福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是對其內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了積極的變革,公司的內(nèi)部條件分析幫助其確立了內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。比如以下幾個方面:
(1)財務(wù)狀況方面,福特汽車公司通過較低數(shù)量的存貨和準(zhǔn)時化生產(chǎn)來運作,確保了持續(xù)增長;現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續(xù)發(fā)展幫助很大;通過提供具有吸引力的安全的股利分配,是其免受股息下滑的威脅。
(2)產(chǎn)品地位方面,福特注重式樣和質(zhì)量方面的領(lǐng)先。
(3)市場營銷能力方面,福特明智地求助于***商等提高競爭力;之后福特創(chuàng)造性地運用了超級經(jīng)銷商,淡化了品牌形象。
福特汽車公司留言福特總部電話是023-67458876
福特國產(chǎn)車銷售和服務(wù)熱線:800-8108168 (用座機(jī)打)/ 400-8877766(可以用手機(jī)打)
耐克公司成功的關(guān)鍵因素是什么?毫無疑問,耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求,這是它成功的一個外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求并不足以導(dǎo)致耐克公司的成功。實際上,在這些年里,大多數(shù)跑鞋制造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司,在眾多公司中脫穎而出。阿迪達(dá)斯公司,彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性,在耐克公司走向成功的路上顯示得一覽無遺。
耐克公司充分發(fā)揮潛力,生產(chǎn)出了比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品,使自己的鞋型千姿百態(tài),這是一個創(chuàng)舉。人們都擔(dān)心生產(chǎn)范圍過大會損害生產(chǎn)效率,會大大增加生產(chǎn)成本引起許多麻煩。曾經(jīng)有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產(chǎn)品,縮小生產(chǎn)范圍,集中人力物力和注意力于那些拳頭產(chǎn)品身上,增強(qiáng)競爭能力。這種對策并未被耐克公司***取,但耐克在70年代的眾多公司里卻是最成功的。顯然,這是一種與阿迪達(dá)斯不同的經(jīng)營策略,是一種具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合。
耐克公司的產(chǎn)品組合觀念顯然與傳統(tǒng)的觀念相違,但這種違背是有代價的,耐克公司的產(chǎn)品風(fēng)格各異,價格不同,用途也不一樣,這吸引了各種各樣的跑步者,數(shù)百萬各式各樣。能力各異的跑步者都有這么一個觀念:耐克公司提供的跑鞋品種是最全的,這就為耐克公司在飛速發(fā)展的跑鞋行業(yè)中樹立一個良好的形象。而且,隨著市場的急速膨脹,耐克公司種類繁多的產(chǎn)品也幫助它開拓最寬廣市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧,同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店,公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋,不同型別的零售店都能進(jìn)到所需樣式的鞋。此外,對于某些銷售一些耐克鞋的廉價商店,公司也能適當(dāng)以關(guān)照,這樣,耐克公司和鞋店各得其所,其樂融融。
型號繁多,每種產(chǎn)品的生產(chǎn)量小,一般說來會增加生產(chǎn)成本,但是,這對耐克公司來說問題不大。公司把大部分生產(chǎn)鞋的任務(wù)都承包給別的工廠,其中85%由國外工廠特別是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠承包了,這些外國工廠按照合同為公司生產(chǎn)部分產(chǎn)品。因而,對耐克公司來說,各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小并不是一個舉足輕重的難題。
耐克公司從一開始就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作。公司致力于尋求生產(chǎn)更軟更輕的跑鞋,這樣既能保護(hù)穿用者,也使運動員們(世界級運動員或業(yè)余愛好者)都能得到跑鞋工藝所制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司雇用的研究人員將近100名,專門從事研究和開發(fā)新產(chǎn)品工作。這些人中不少具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位,此外,公司還聘請教練員、運動員、運動訓(xùn)練員、裝置經(jīng)營人,足病醫(yī)生和整形大夫等,組成研究委員會和顧問委員會,他們與公司定期見面,稽核各種設(shè)計公案、材料和改進(jìn)運動鞋的設(shè)想。他們有的對運動中的人體進(jìn)行高速攝影分析,有的分析運動員使用臂力板和踏車的情況,有的讓300名運動員進(jìn)行有***地耐用實驗,有的試驗和開發(fā)新型跑鞋,或改進(jìn)原有的跑鞋和材料。公司1981年花費了250萬美元于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗上,1981年的預(yù)算則將近40萬美元。鞋子是非常普通的物品,但耐克公司卻對它進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作,投入這么多的人力和物力,真是空前絕后的事。
在經(jīng)營策略上,耐克公司的標(biāo)新立異不很突出,主要還是沿用阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立的市場策略:集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋;擴(kuò)大生產(chǎn)線以吸引各方面的消費者;發(fā)明出可以印在全部產(chǎn)品上的標(biāo)志以便讓人立刻就能辨認(rèn)出來;利用著名運動員和重大體育活動來展示產(chǎn)品的使用情況。這些策略已被制鞋業(yè)公認(rèn)是成功的。就是把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠的做法,也不是耐克公司的獨創(chuàng)。可是,這些早已被證明是行之有效的經(jīng)營技巧用在耐克公司手里,卻更加得心應(yīng)手,更加具有攻勢,甚至阿迪達(dá)斯公司都自嘆弗如。
美國福特汽車公司2009年福特汽車盈利無望美國福特汽車上周宣布放棄在2009年扭虧為盈的目標(biāo),原因是受油價等商品價格高漲和美國業(yè)務(wù)持續(xù)疲軟影響。 福特公司執(zhí)行長艾倫穆拉利日前說,福特預(yù)計2009年不包括稅收和非經(jīng)常專案,將大致實現(xiàn)收支平衡。福特北美業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利所需的時間將比預(yù)期長,除非美國市場環(huán)境迅速好轉(zhuǎn),但預(yù)計這種可能性很小。這是近兩年來福特公司第二次將實現(xiàn)盈利的目標(biāo)期限推后。福特此前曾預(yù)計將從2008年開始實現(xiàn)盈利,但因?qū)⑦M(jìn)一步實施重組***而推遲此預(yù)期。 第二季度將減產(chǎn)15% 為了應(yīng)對需求下滑的局面,福特***在今年余下時間進(jìn)一步減少北美產(chǎn)量,將在本季度從去年產(chǎn)量的基礎(chǔ)上減少15%,預(yù)計本季度的汽車產(chǎn)量為69萬輛,第三季度預(yù)計將減少15%-20%,到51萬輛至54萬輛,而第四季度預(yù)計減少2%-8%,至59萬輛至63萬輛。減產(chǎn)將帶來收益的減少。 與此同時,改革產(chǎn)品線,向小型節(jié)油市場推進(jìn)已成為福特?zé)o可回避的選擇。據(jù)悉,福特將加快生產(chǎn)??怂?/a>(引數(shù)配置相簿)小轎車和Edge混合動力車等暢銷車型,減少“油老虎”卡車和SUV的產(chǎn)量,以應(yīng)對銷量下降、大宗商品價格上升及消費者口味的巨大轉(zhuǎn)變。福特預(yù)計今年對汽車和輕卡的市場需求在147萬輛到151萬輛之間,創(chuàng)造十年新低。穆拉利表示,消費者從對大車的關(guān)注轉(zhuǎn)移至小型汽車是自然的而非短期行為,福特必須作出改變。福特將把在國際市場上銷售的小型汽車轉(zhuǎn)向北美市場銷售,希望今年可以在北美市場維持14%的市場份額。 另外,福特還將推出進(jìn)一步裁員的具體***。 沃爾沃難改被出售命運 過去兩年來,福特公司共虧損150億美元。盈利預(yù)期泡湯無疑使已內(nèi)外交困的福特公司再次蒙上陰影。今年第一季度福特意外實現(xiàn)盈利,該季實現(xiàn)凈利潤1億美元但僅在不到一個月后,穆拉利就不得不放棄自己的承諾。 福特公司正在進(jìn)行的振興***主要內(nèi)容包括推進(jìn)積極重組以求扭虧為盈;加速開發(fā)消費者喜愛和價值認(rèn)可的新產(chǎn)品;為該***的推進(jìn)籌措資金、改善財務(wù)狀況;以及推進(jìn)全體員工協(xié)作,利用全球資產(chǎn)。 出售豪華汽車品牌是福特***取的主要措施之一。有訊息稱,福特正在積極為旗下另一個豪華車品牌沃爾沃尋找買家,穆拉利可能會在未來18個月內(nèi)將沃爾沃品牌剝離出去。 沃爾沃轎車今年第一季度鉅虧1.51億美元。為削減成本,福特將沃爾沃位于瑞典西部的一個工廠的年產(chǎn)量削減1/3,從每小時生產(chǎn)60輛車降至44輛。由于減產(chǎn),工廠將削減約700名左右的員工,具體執(zhí)行時間可能在今年12月或明年1月份。同時,沃爾沃***在2010年之前將在美經(jīng)銷商數(shù)量從350家減少到不到300家。有分析認(rèn)為,這些措施終將難改沃爾沃被福特出售的命運。 目前對于福特來說唯一的好訊息是,美國汽車市場投資者、百萬富翁柯克瑞恩***增持2000萬股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份將從4.7%上升到5.6%,這就意味著他取代福特家族,成為福特汽車大東家。
求福特汽車公司簡介ford..
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IT行業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么動手解決實際問題才是最關(guān)鍵的要素
至于成功的定義嗎
你可以通過學(xué)習(xí) 迎得大家的認(rèn)可
比如學(xué)一些關(guān)于IT業(yè)的作業(yè)系統(tǒng) RHCE RHCA的培訓(xùn)認(rèn)證什么的
這樣的話成功起來比較快一些
現(xiàn)在北京浦華眾城 有這方面的培訓(xùn)
效果也很不錯 你可以登入他們網(wǎng)站看看問問更加專業(yè)的老師
福特汽車公司現(xiàn)狀和背景現(xiàn)狀想要玩完是不可能滴~福克斯火了好幾年了~在歐洲的幾款車型銷售也不錯~美國本土的皮卡也賣得相當(dāng)好~反正是一街頭品牌隨處可見~
關(guān)于公司介紹~你可以百度一下嘛~~
不過在國內(nèi)叫做長安福自達(dá)XXX什么的~??怂乖谕墑e車型中銷量是數(shù)一數(shù)二的~其他的都不溫不火的~特別是制勝,實在搞不懂這配置這價格怎么就是賣不動~
福特牌的車國內(nèi)能買到的國產(chǎn)車型有制勝 ??怂?新嘉年華 還有一款商務(wù)車
國內(nèi)還有個公司產(chǎn)那種面包車樣式的~叫啥我忘了 反正沒關(guān)注過~你也不會關(guān)注~~
除了制勝在同級車中比較費油外 其他兩車型都一般般 不高不低剛好及格
安全性在同級別中不錯,整車質(zhì)量湊合,小毛病有,大毛病不算常見~就那個做工糙了點~對了 新嘉年華好像做工湊合 南京產(chǎn)的 其他兩款都是重慶產(chǎn).
國產(chǎn)福特算是中規(guī)中矩吧~
案例分析的關(guān)鍵是什么?關(guān)鍵是找到案件關(guān)鍵點,確定好法律關(guān)系。
ups公司成功的關(guān)鍵是什么在UPS看來,21世紀(jì)最銳利的商業(yè)武器不只是產(chǎn)品本身,還應(yīng)包括高度協(xié)調(diào)的功能和流程,以及負(fù)責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)、流通以及將產(chǎn)品送到終端使用者手中的有關(guān)人員。這就是UPS所定義的供應(yīng)鏈。
強(qiáng)大的網(wǎng)路支援、先進(jìn)的技術(shù)裝置、訓(xùn)練有素的員工、清晰簡化的流程、龐大的運輸團(tuán)隊及快件分揀裝置以及不斷創(chuàng)新的客戶解決方案等等
美國的三大汽車公司是哪幾家
企業(yè)名稱:(中文)福特汽車公司
(英文)FORD Motor Company
總部地址:The American Road Dearborn,Mi48121-1899U.S.A.
一、福特公司概況
福特汽車公司創(chuàng)建于1903年,現(xiàn)在已成為全球第二大轎車、卡車制造商,在美國500家最大的工業(yè)公司中名列第二,是世界著名的汽車制造商。福特汽車公司在世界31個國家有生產(chǎn)、裝配、銷售機(jī)構(gòu),在北美、歐洲、拉美和亞太地區(qū)設(shè)有131個制造工廠。1995年汽車銷量為660.6萬輛,占全球份額的12.8%。福特汽車公司在全球范圍內(nèi)建立了完善的服務(wù)體系,在200個國家和地區(qū)有10500家經(jīng)銷商。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。由亨利?福特先生創(chuàng)立于1903年。1908年福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-T型車,世界汽車工業(yè)革命就此開始。1913年,福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線,這一創(chuàng)舉使T型車一共達(dá)到了1,500萬輛,締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年,《財富》雜志將他評為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業(yè)發(fā)展所作出的杰出貢獻(xiàn)。亨利?福特先生成功的秘訣只有一個:盡力了解人們內(nèi)心的需求,用最好的材料,由最好的員工,為大眾制造***都買得起的好車。
今天福特汽車仍然是世界一流的汽車企業(yè),仍然堅守著亨利?福特先生開創(chuàng)的企業(yè)理念:"消費者是我們工作的中心所在。我們在工作中必須時刻想著我們的消費者,提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)。"正因為這樣,2002年,福特汽車在世界各地的33萬名員工,在30多個國家的福特汽車制造裝配企業(yè)中,共同創(chuàng)造了1,626億美元的營業(yè)總收入,向6大洲、200多個國家共銷售各種轎車、卡車和商用車約700萬輛。
福特汽車公司旗下?lián)碛械钠嚻放朴懈L?(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、阿斯頓?馬丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、馬自達(dá)(Mazda)、沃爾沃(Volvo)和陸虎(Land Rover)。此外,還擁有世界最大的汽車信貸企業(yè)-福特信貸(Ford Financial)、全球最大的汽車租賃公司-赫茲(Hertz)。這些都是人們耳熟能詳?shù)钠放?,同時,由于福特汽車公司多年的苦心經(jīng)營,這些品牌本身都具有著巨大的價值。以“福特”品牌為例,根據(jù)國際著名品牌咨詢公司Interbrand的調(diào)查,品牌價值為301億美元,位居汽車品牌價值榜首。
案例分析:美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭
通用,福特,克萊斯勒。
主打產(chǎn)品是汽車。
:通用汽車公司(General Motors Corporation,GM)成立于1908年9月16日,自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來,通用汽車在全球生產(chǎn)和銷售包括雪佛蘭、別克、GMC、凱迪拉克、寶駿、 霍頓、***、沃克斯豪爾以及五菱等一系列品牌車型并提供服務(wù)。2014年,通用汽車旗下多個品牌全系列車型暢銷于全球120多個國家和地區(qū),包括電動車、微車、重型全尺寸卡車、緊湊型車及敞篷車。
福特(Ford)是世界著名的汽車品牌,為美國福特汽車公司(Ford Motor Company)旗下的眾多品牌之一,公司及品牌名"福特"來源于創(chuàng)始人亨利·福特(Henry Ford)的姓氏。福特汽車公司是世界上最大的汽車生產(chǎn)商之一,成立于1903年,旗下?lián)碛懈L?Ford)和林肯(Lincoln)汽車品牌,總部位于密歇根州迪爾伯恩市(Dearborn)。除了制造汽車,公司還設(shè)有金融服務(wù)部門即福特信貸(Ford Credit),主要經(jīng)營購車金融、車輛租賃和汽車保險方面的業(yè)務(wù)。
克萊斯勒,是美國著名汽車公司,同時也是美國三大汽車公司之一。
福特汽車公司的發(fā)展歷史對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展有什么意義?
這個問題很專業(yè),我自己根據(jù)知道的一下東西隨便說一下吧,權(quán)當(dāng)是拋磚引玉了。呵呵
1 福特的成功之處在于把汽車帶入了尋常百姓家,真正造出了“大眾車”,也就是普通老百姓也能買的起的車,要知道福特之前所有的汽車都是奢侈品,基本上那時候的汽車都跟勞斯萊斯一樣的,所以那是真正的奢侈品。福特的貢獻(xiàn)就在于他通過流水線作業(yè)和提高工人勞動效率的途徑造出了廉價汽車或者說國民汽車,在這個過程中流水線作業(yè)和高工資高效率發(fā)揮了決定性的作用,是管理學(xué)中的一個創(chuàng)舉和經(jīng)典范例。
2 通用在后來超越福特的關(guān)鍵在于一個人:斯隆。他開創(chuàng)了管理學(xué)的另一個經(jīng)典:事業(yè)部管理體制。就是同一個公司下設(shè)立不同的品牌或業(yè)務(wù)事業(yè)部,相互競爭,共同發(fā)展。因此收購了很多小的汽車公司,按照品牌組成不同的事業(yè)部,如雪佛蘭、別克、凱迪拉了、龐迪克、奧茲莫比爾等等。用不同的品牌生產(chǎn)不同特點的產(chǎn)品,最大程度地滿足消費者的需要。相反,福特此時則堅持只生產(chǎn)黑色的T型車,不提供其他顏色,這點被通用很好的利用了,通過產(chǎn)品的多樣化擊敗了福特?,F(xiàn)在很多大公司都***用事業(yè)部體制,比如寶潔、通用電氣等。
3 我個人的體會就是企業(yè)要想立于不敗之地,必須根據(jù)消費者的需求,不斷創(chuàng)造適應(yīng)其需求的個性化產(chǎn)品,無視消費者需求的公司最終的結(jié)局必然是失敗。還有就是在管理體制方面的創(chuàng)新會給公司帶來巨大的影響,通用的事業(yè)部體制的創(chuàng)新也是他成功的重要條件之一。
就這些了,如果要做案例的話,需要查很多的資料,我的這些就當(dāng)是給你一個思路吧~你好好努力哈~~
福特公司SWOT分析
福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。
一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略
在早期,福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年,就銷售了10000多輛。1927年,T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車,該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候,1932年,福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后,在1938年,Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。
福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年,它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期,福特公司***用了同心多樣化戰(zhàn)略,在1917年,開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī),并且在1922年,收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰(zhàn)略
福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。
1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃,同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。
3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略
在1917年,福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一,它于1***8年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的,后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。
福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司,它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。
四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車信貸公司的成立,是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。
不過,在20世紀(jì)80年代,福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司,后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期,它收購了美國租賃公司,它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。
五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門,也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年,這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調(diào)整戰(zhàn)略
在它的發(fā)展歷史上,福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后,福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權(quán)制,這使公司迅速恢復(fù)了元氣。也許被許多美國公司***用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1***9年到1982年,福特公司的利潤專職損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1***8年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說,福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是,許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣;在部門之間(如設(shè)計與工程)很少溝通;管理層所做的管理公司員工的工作很不如意;很少向上級部門傳達(dá)情況等。
福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先,他們顯著地減少了運營成本。在1***9年到1983年期間,從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次,質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前,每一個工作單位是獨立工作的?,F(xiàn)在,設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過,福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始,改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了,該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司,人們建立起了更加密切的關(guān)系,并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系,呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰(zhàn)略
多年來,福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如,在1989年10月,福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中,每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括:在1987年和1986年,分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略
1989年11月2日,福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司,以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段:即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400,本田阿庫拉·***和寶馬三個系列。在1989年,豪華轎車的需求是250億美元,預(yù)測到1994年能增長到400億美元,這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇。
福特公司也***用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如,在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車,外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行,細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。
日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車,福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車,并將由兩個公司銷售。在澳大利亞,福特公司的M***erick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款,它由福特公司的經(jīng)銷商銷售,而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
從這些例子中可以看出,福特公司***用了戰(zhàn)略的組合。顯而易見,公司***用了很多戰(zhàn)略。不過,在這戰(zhàn)略實例亦說明了許多戰(zhàn)略的選擇。
-- 外部戰(zhàn)略環(huán)境分析案例(S.W.O.T)
主要包括競爭分析和環(huán)境的監(jiān)測與預(yù)測。首先從總體上說明汽車工業(yè)的競爭狀況,然后說明汽車工業(yè)中六家主要公司對競爭的反應(yīng);在外部條件的基礎(chǔ)上,得出福特公司的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機(jī)會(Opportunity)和威脅(Threats)(SWOT)的分析。
一、行業(yè)競爭主要力量
在競爭對手、新加入者的威脅、供應(yīng)商和顧客的討價還價能力及替代品的威脅之中,這些控制行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置。
1.在競爭對手中爭取有利位置
下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手:
三家主要的美國大公司——福特(Ford)、通用汽車公司(GM)、克萊斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世紀(jì)80年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長較為緩慢,人們***用折扣和其他的優(yōu)惠政策以***消費增長。
(2)日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。
(3)與美國三大汽車公司相比較而言,日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而,美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資,并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如,福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn)Probe;克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車;克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。
(4)美國公司正***取措施收購以國外為基地的小公司,以使產(chǎn)品線更加多樣化,并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造力。
(5)日本公司正在大量投資美國工廠以避開進(jìn)口限制;歐洲的公司也在做類似的事情,來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。
2.新加入者的威脅
(1)此時,規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。
(2)汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長,使得新進(jìn)入市場的可能性越來越小。機(jī)器人和其他自動化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本。然而,開發(fā)和實施這些自動化技術(shù)需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。
(3)***對尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場的威脅,1990年美國車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為27.5英里/加侖。
3.供應(yīng)商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強(qiáng)趨勢。
(1)日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其他國家建廠。
(2)與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。
(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的長期協(xié)議。
(4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。
4.客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平:
(1)為了吸引客戶,各廠商競相降價并給與折扣。
(2)客戶在相當(dāng)程度上可以對售價、擔(dān)保及其他服務(wù)項目進(jìn)行討價還價。
(3)公司管理者逐漸***用服務(wù)等級來衡量銷售績效,這些等級常常用來決定經(jīng)銷授權(quán)的機(jī)會、獲得廣告基金和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn)。
5.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
(1)主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個合適的細(xì)分市場。
(2)大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等,紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。 近十年來汽車工業(yè)競爭越來越激烈,日本公司打入美國市場促使美國三大汽車公司重新評價他們的營銷策略,以及在行業(yè)中的地位。結(jié)果,美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競爭力,這種競爭力將使產(chǎn)品低成本、高質(zhì)量。美國三大公司與主要外國競爭者以物美價廉的產(chǎn)品爭奪市場份額的競爭中將繼續(xù)使消費者受益。
二、競爭反應(yīng)概況
根據(jù)表2-5中的數(shù)據(jù),表2-6匯總了福特、通用、克萊斯勒、豐田、本田和尼桑等六大汽車公司的競爭反應(yīng)情況。
三、環(huán)境監(jiān)測與預(yù)測
1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境
影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟(jì)因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。
為了預(yù)測經(jīng)濟(jì)的變化,福特公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和其他的經(jīng)濟(jì)分析人士分析了許多經(jīng)濟(jì)變量或“主要的指標(biāo)”,其中一些指標(biāo)包括批發(fā)和消費價格指數(shù)、耐用品訂貨量、消費者負(fù)債量、GNP增長、利率。通常這些變量在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)預(yù)測模型中總是因變量來模擬經(jīng)濟(jì)以及準(zhǔn)確地預(yù)測經(jīng)濟(jì)趨勢。
福特公司主要的幾個經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測1990年經(jīng)濟(jì)以1.5%的速度緩慢增長,頭半年的狀況是通貨膨脹和失業(yè)率上升,利率下降,美元相對疲軟。從長期看,汽油價格預(yù)計將持續(xù)上漲,生產(chǎn)費用將用于保證安全性、控制污染和油耗上。
在北美裝配的日本轎車的數(shù)量將很快達(dá)到每年200萬輛,將會出現(xiàn)供大于求,這可能威脅美國汽車市場的價格結(jié)構(gòu)并且給美國市場上各商家的收益帶來負(fù)面影響。
盡管多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為美國經(jīng)濟(jì)將有下降的趨勢,但對經(jīng)濟(jì)的衰退前景以及何時可能發(fā)生衰退意見不一。美國商業(yè)部預(yù)言新車的銷售量在1990年將下降1.3%,但此后將逐年增長,直到1994年。
2.政治環(huán)境
對汽車制造商們來說,20世紀(jì)90年代將標(biāo)志著一個日益增加的***管制制度和環(huán)境上的壓力的新紀(jì)元,促使他們提高燃料效率、安全標(biāo)準(zhǔn)和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標(biāo)準(zhǔn)的出臺都將給福特公司的新產(chǎn)品***蒙上陰影。所以一些分析家曾預(yù)言,到2000年時油耗標(biāo)準(zhǔn)會達(dá)到40~50英里/加侖。
然而,全球還將會有更大的變化發(fā)生,如人們所期望的1992年歐洲經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一、東歐巨變、前蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及中國市場經(jīng)濟(jì)的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞,福特公司有著巨大的市場潛力,銷售網(wǎng)遍布大陸,并且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為準(zhǔn)備在歐洲1992年以后的發(fā)展,公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司,并有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一部分股份。
六大汽車制造商的競爭反應(yīng)總覽
福特公司還擁有日本馬自達(dá)汽車公司25%的股份,隨著汽車工業(yè)變成真正的國際行業(yè),福特公司還將在國外尋求合資伙伴。
東歐政治上的變化可能打開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場,勞動力市場也很有利,貿(mào)易、投資和銷售的機(jī)會將會改進(jìn)。然而仍有極少一部分人認(rèn)為事情不會發(fā)展那么快,因為政治局勢還不穩(wěn)定,而且基礎(chǔ)設(shè)施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯(lián)的官員談判,意圖分享市場份額。
在中國,汽車工業(yè)發(fā)展的前景不是很明朗,福特公司在中國這種情況下并未***取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業(yè)的***。多數(shù)分析家始終認(rèn)為中國市場中很多行業(yè)是有利可圖的,但由于中國經(jīng)濟(jì)還不夠發(fā)達(dá),所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢些。
3.社會環(huán)境
20世紀(jì)90年代的社會和經(jīng)濟(jì)趨勢研究表明,汽車工業(yè)總會有大量的購買者,他們有購買的傾向,并有購買新車的財力,其中三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義,他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。
第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車,而且有相當(dāng)一部分人會購買豪華車或跑車。他們和老人對型車的需求也將有所增加,而對貨車和微型貨車的需求有所減少,因為他們的家庭已經(jīng)成熟。然而,第一類群體中的藍(lán)領(lǐng)階層細(xì)分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)的微型貨車。
將有越來越多的婦女購買新車,并有望在汽車市場上表現(xiàn)出與男人相同的購買力。20世紀(jì)90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。
最后一個顯著的群體是55歲以上的老年人,他們構(gòu)成了新車消費者的25%,并且這個比例還將升高。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便,包括警告欲睡司機(jī)的電子系統(tǒng)、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設(shè)備。
4.技術(shù)環(huán)境
未來的汽車將變得更加容易操作,并裝有智能系統(tǒng):快速敏捷的計算機(jī)會使發(fā)動機(jī)和傳送系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加高效;電子懸浮系統(tǒng)、雷達(dá)障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機(jī)避免***;導(dǎo)向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可供選擇的路線,以幫助司機(jī)避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度,剎車防抱死系統(tǒng)、安全氣囊和牽引控制將會標(biāo)準(zhǔn)化。
塑料的使用將會增加,因為其重量輕,相對鋼材價格便宜,并且不會腐蝕。通過運用計算機(jī)來設(shè)計模型和樣車,將會成為未來的趨勢,并且在未來的五年內(nèi),將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。
在生產(chǎn)中,機(jī)器人技術(shù)的使用將會更加廣泛。20世紀(jì)90年代的汽車生產(chǎn)商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。
四、福特汽車公司的SWOT矩陣分析
在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,可以得出以下的SWOT矩陣分析:
1.優(yōu)勢
(1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產(chǎn)商。
(2)1988年,福特公司收益達(dá)到歷史最高水平(53億美元,即每股10.96美元),也是所有汽車公司中最高的。
(3)福特的大規(guī)模生產(chǎn)能力使其達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
(4)福特公司的業(yè)務(wù)組織平衡得很好,其金融服務(wù)及產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。
(5)福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略,集團(tuán)中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃,福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸。
(6)福特公司成功地與外國公司合資經(jīng)營使產(chǎn)品多樣化,更新廠商技術(shù)并提高了產(chǎn)品質(zhì)量。
(7)通過與馬自達(dá)和尼桑公司的合作,福特公司降低了成本并提高了質(zhì)量。
(8)多數(shù)福特公司的產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)都借助了計算機(jī)***設(shè)計(CAD)和計算機(jī)***制造(CAM)。
2.劣勢
(1)與日本競爭者相比,福特公司更多地把收益花費在了養(yǎng)老金、補(bǔ)償救濟(jì)金等方面。
(2)福特并沒有在生產(chǎn)中全部***用機(jī)器人和其他的高精尖技術(shù)。
(3)福特不得不出口產(chǎn)品以達(dá)到***的規(guī)定:技術(shù)上還沒有達(dá)到每加侖27.5英里的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)。法律上,汽車的國產(chǎn)化低于75%被認(rèn)為是進(jìn)口產(chǎn)品。
3.機(jī)會
(1)在日本有一生產(chǎn)廠。
(2)在汽車的生產(chǎn)和分銷方面有降低成本的辦法,稱為阿爾發(fā)工程。
(3)為符合凈化空氣的提議而生產(chǎn)替代燃料的汽車。
(4)在重新建立的產(chǎn)品質(zhì)量方面獲益,“質(zhì)量第一”。
(5)借助技術(shù)和整體的努力而使合資企業(yè)達(dá)到質(zhì)量最佳。
(6)歐洲經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一使全球市場潛力增大。
4.威脅
(1)進(jìn)口車占有了很大的市場份額。
(2)汽車行業(yè)銷售緩慢。
(3)日元與美元的匯率。
(4)日本的廠商打入豪華車市場。
(5)日益增加的***限制。
標(biāo)簽: #豐田