2015年，賈躍亭造車風生水起。在國外控股法拉第·未來（FF），國內成立“樂視超級 汽車 ”，與此同時，還在 汽車 產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資了10多個項目，浙江造車企業(yè)“電咖 汽車 ”就是其中之一。

2017年，樂視 汽車 資金鏈斷裂，賈躍亭出走美國，出清了樂視持有電咖的35%股份，時任樂視 汽車 CEO張海亮“盤”了下來（后升級為天際 汽車 ），擔任董事長。后來，樂視 汽車 在國內的團隊大概800人，有100多人追隨張海亮去了天際。

加入樂視之前，張海亮在上汽干了20年。從供應、物流、規(guī)劃、產(chǎn)品工程、行政管理，一路干到上海大眾 汽車 總經(jīng)理、董事，上汽集團副總裁。2016年，互聯(lián)網(wǎng)造車浪潮興起，張海亮離開上汽，加盟樂視 汽車 任COO。在樂視 汽車 CEO丁磊因“身體 健康 ”原因離職之后，張海亮又接替丁磊，短暫地執(zhí)掌了樂視 汽車 一段時間。但那個時候，樂視 汽車 已經(jīng)大勢將去，賈躍亭把戰(zhàn)場轉移到美國FF，國內的 汽車 項目逐漸停掉，張海亮只得收拾下殘局，帶著手下自謀生路。

對于張海亮而言，天際 汽車 是一場不得不繼續(xù)的冒險。只是這一次，成敗都落在了他自己肩上。

天際 汽車 董事長張海亮

張海亮入主天際 汽車 后，與浙江省達成合作，在浙江紹興規(guī)劃了占地1000畝、項目總投資額55億元的整車工廠。重組控股了泉州西虎 汽車 ，在寧波慈溪落地了商用車生產(chǎn)基地。此外更重要的，拉來了上市公司、引導基金和產(chǎn)業(yè)基金的65億人民幣融資。

和威馬類似，張海亮也選擇了自建工廠，他認為自建工廠對質量的控制，是代工遠遠達不到的。跟制造業(yè)打了20多年交道，“前面工人裝錯了，后面工人看到了也不管，裝上去再說”這樣的事情，他見過不少。

“質量首先是個質量文化。代工廠是人家公司的員工，你怎么跟他做文化交流？”張海亮說。

電咖最早定位低端市場，2017年11月，找東南 汽車 代工生產(chǎn)了一臺NEDC續(xù)航255km、售價6萬左右（補貼后）的純電動轎車，根據(jù)官方，這款車后來只銷售了3000多臺。張海亮過去后，開始規(guī)劃中高端產(chǎn)品線。并在去年11月品牌升級，推出了“天際” 汽車 。

品牌定位要掌握平衡，定的太高影響初期銷量，太低又會犧牲未來的品牌溢價，張海亮認為，國內的初創(chuàng)車企——蔚來和威馬走了兩個極端。天際首款量產(chǎn)車ME 7，是一臺續(xù)航500公里、補貼前售36.68-38.18萬元的中型SUV，對標蔚來ES8、特斯拉Model X。

剛剛過去的上海車展上，這臺由前保時捷設計師Hakan Saracoglu擔任總設計師的SUV吸引了不少圍觀。除了造型設計，另一個吸引人駐足的特點是這款車內置了5塊屏幕：12.3英寸液晶儀表盤、15.6英寸中控觸控屏、12.3英寸副駕駛 屏幕，以及后排可選裝的兩塊12.8英寸 屏幕。五屏之間可以實現(xiàn)交互。

天際接管了原樂視車聯(lián)網(wǎng)的一部分團隊，把辦公室設在北京。張海亮認為，相比于互聯(lián)網(wǎng)、 汽車 電子電器，軟硬件結合的智能手機、智能電視與車聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)更加接近。而天際車聯(lián)網(wǎng)團隊的很多員工，最早都是從樂視手機、樂視電視征調的。

在浙江紹興，天際 汽車 的工廠已經(jīng)完成土建，正在安裝設備。中，今年8、9月份，天際ME 7就將開始投產(chǎn)，年底、明年初向用戶交付?？梢灶A期的，未來在30萬市場，這臺車將會與蔚來兩款SUV正面相遇，以及特斯拉Model 3、Model Y。

張海亮不認為這是一件壞事。2018年，中國乘用車銷量2800萬，新能源只有100萬。如果新勢力們一起把總量做到1000萬，那么大家都能活下來。相比于相互之間的競爭，他們現(xiàn)在更需要消費者認同，新能源車這個大品類，有好的產(chǎn)品可以買 。而爆款是給整個市場背書的。

一旦總量增長上來，中國用戶的消費習慣普遍是感性的。張海亮相信，天際 汽車 一定有機會錯位競爭。

“我們擔心大家覺得新能源不是方向，不愿意買，還是那100萬輛，沒有增長。一旦這個市場形成了，買車的人的需求是多樣化的，因為這個消費太分散了。”張海亮說。

天際ME 7

36氪：ME 7定位在30萬中高端市場，怎么看這個市場的競爭？

張海亮：目前還沒有形成市場競爭，都是新進入者。中高端的新能源車，吸引的是買傳統(tǒng)中高端車的人，它是一個成長中的市場。你有這個消費能力，對電動車、新技術有興趣，（認為）傳統(tǒng)車噪音、舒適度沒有電動車好，（才會買新能源車）。

36氪：三四十萬的市場，未來會遇到Model 3/Model Y？

張海亮：這是好事情。你觀察消費者，如果有更多人認為新能源是一個正確的選擇，這就要基于，市場中有很多好的品牌，有好車出現(xiàn)，讓大家能夠形成共識。而不是說，開到三環(huán)拋錨了，還得（用手）推。好的車是給這個市場背書的。

寶馬、奔馳、勞斯勞斯做出純電動車出來，大家馬上改變觀念，說純電也是一個可以信賴的車型了，會有更多人來買。中國不缺總量，2800萬銷量，電動車現(xiàn)在才100多萬。如果做到1000萬，大家都有的分。

第二，一旦這個市場形成了，買車的人的需求是多樣化的。 特斯拉舒適性差，如果我們質量做好，錯位競爭，中國人消費還是很感性的，市場總會有的。因為這個消費太分散了。我們擔心大家覺得新能源不是方向，不愿意買，還是100萬輛，沒有增長。

36氪：你們是怎么做品牌和目標用戶定位的？

張海亮：有人做的很豪華四、五十萬，六十萬，對樹立品牌好，但是對初期銷量不好。如果定在二十萬，中端的，2米75左右的A級SUV，用戶量多了，但是你的品牌定低了，將來再推高端就難了。威馬和蔚來就定了2個極端。

36氪：ME 7有5塊屏，你們是怎么做產(chǎn)品定義的？

張海亮：我們討論覺得，車聯(lián)網(wǎng)，要給用戶有個硬件載體。4個人坐在車上，沒辦法交互。硬件做好，軟件才能發(fā)揮更好的作用。我們的屏比特斯拉的設計好多了。他就是掛一個PAD在上面，車聯(lián)網(wǎng)沒我們好的。

車聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在三種人在做：第一，互聯(lián)網(wǎng)人；第二種，做電子電器的，制動系統(tǒng)；第三是智能手機，家居。我們的團隊是做智能手機和智能電視的人，系統(tǒng)和車聯(lián)網(wǎng)是最接近的。

36氪：工廠是怎么規(guī)劃的？

張海亮：我們小車在東南 汽車 代工的。大車自己建廠。我們去年4月紹興工廠開始建設，年底土建完成，現(xiàn)在安裝設備，還要等工信部驗收。品質控制要靠自己。（代工廠）也沒坐過這么好的車子。質量首先是個質量文化，人家公司的員工，你怎么跟他做文化交流。比如前面工人裝錯了，后面工人看到了也不管，裝上去再說。質量不是檢驗出來的，而是每個人裝配的時候的一種責任心，當成自己家里的事情。

36氪：很多新造車公司，商業(yè)上很難持續(xù)，你們是怎么規(guī)劃的？

張海亮： 我們做到4萬臺以上能（打平）。明年賣2、3萬臺，后年應該可以達到。

36氪：你們是怎么控制成本的？

張海亮：我們辛苦點，但人少，不用這么多人。（有的公司）一個人能干的，找了兩個人，協(xié)調不好，上面再找一個領導，負責協(xié)調這兩個人，一個人（的活兒）變成了3個人的。（人員成本）太重。

36氪：蔚來、小鵬最近都推出了轎車，電咖之前做轎車，轎車市場怎么樣？

張海亮：SUV的溢價能力更高。因為SUV進入中國市場晚，同樣尺寸的SUV都賣的比轎車高，這是個。轎車，一樣做，會比SUV難受，更要體現(xiàn)你的水平。還有，SUV的差異化容易做出來，轎車的差異化更難做。轎車總量比SUV大一點，但競爭更多。

36氪：出行你們和分時租賃公司有合作，是怎么規(guī)劃的？

張海亮：我們和Gofun聯(lián)合運營，拿200、300輛車出來，進入這個市場研究下怎么做。我們是適度參與，不會很重。

不行，畢竟第一次造汽車，沒有市場經(jīng)驗，沒有吸收市場教訓，不知道市場對它生產(chǎn)的產(chǎn)品是怎樣的需要性，而且樂視汽車完全是借chao鑒xi其他汽車，雖然看上去外觀新穎配置高，其實它就像樂視手機，外表配置牛逼，真正用起來就渣得不行不行的