問題一：某產(chǎn)品的市場競爭分析怎么寫 競爭分析，一般就是對手分析，沒有對手的行業(yè)，一般很少有競爭，就是所謂的壟斷。
那主要分析什么呢
1。市場占有率（這個是決定對手的一個重要標準,產(chǎn)品在某些市場上的占有率決定了你對競爭者的主要方針策略）
2.渠道（放在第二位，是因為如果單以商品或者產(chǎn)品而言，掌握的銷售渠道，就是掌握的戰(zhàn)場主動權的一半很多市場大戰(zhàn)，主要拼的還是渠道這一環(huán)）
3。推廣或者簡易上的營銷感念（如果說聚到是主動權的感念，推廣就是后方的政治攻勢，如何讓你的消費群體，認同你的產(chǎn)品，和你的理念爭取跟多的消費者，和爭取更多的渠道擴大自己的戰(zhàn)場就是靠這一環(huán)）
4。價格（放在最后是因為在中國市場拼的最后還是這個千年不變的問題，價格，他就像戰(zhàn)爭一樣，補給靠的都是最后的價格，從廣義上來講包括你的推廣營銷拼的還是價格，這些都最終計算在你的價格成本中。而這一部分是要直接換礎到消費者的身上，所以最后寫的是價格,.
希望能給你點啟發(fā)
問題二：市場競爭分析策劃書怎么寫？ 1、競爭背景，分為大經(jīng)濟環(huán)境和小行業(yè)環(huán)境兩方面
2、競品維度分析：競品間的市場份額、規(guī)模、廣告投入、品牌價值、渠道覆蓋等維度的分析
3、SWOT分析，這個不叮說了，做策劃的都應該知道
4、市場調(diào)研分析，根據(jù)市場調(diào)研信息進行分析并結合上述競品、環(huán)境的客觀因素給出建議
5、后續(xù)的發(fā)展規(guī)劃建議，基于分析給出后續(xù)發(fā)展建議
基本就這么5項
問題三：市場分析怎么寫 市場分析，簡單來說，就是分析市場。分析市場又包括行業(yè)所在市場和消費者市場。所以總體寫作可以以這兩方面為大的框架來進行。
行業(yè)市場分析:可以***用SWOT分析法，即分析下某一個產(chǎn)品、某一個公司或者某一個行業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下，所遇到的危機和挑戰(zhàn)，以及他們各自的優(yōu)勢、劣勢等等。
消費者分析:主要就是分析消費者的消費心理和消費行為兩方面。消費心理方面包括消費者對行業(yè)或產(chǎn)品的看法，對定價的看法，對產(chǎn)品質量的看法等等。消費行為方面又可以包括消費者的首次購買行為，再次購買行為的分析等等。
其實市場分析很簡單，就是把這些方面展開論述，以具體的某個品牌或某個案例來具體佐證自己的論點。希望能幫到你。
問題四：產(chǎn)品市場分析怎么寫 1.消費群體定位誰會購買你的產(chǎn)品2.價格定位你的目標客戶的消費能力競爭對手的產(chǎn)品價格生產(chǎn)成本3.如何推廣根據(jù)目標客戶群體的生活習慣來推廣4.營銷策略
問題五：市場營銷中的SWOT分析怎么寫？ SWOT分析的步驟：
1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會。
WO策略：利用外部機會，彌補內(nèi)部劣勢。
ST策略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部威脅。
WT策略：減少內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部威脅。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該***取的具體戰(zhàn)略與策略。
（分析時通常***用表格，更直觀，分析之后一定要得出結論）。
競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提 *** 品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。
競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術，低成本生產(chǎn)方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模***購技能
●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁有豐富的自然***儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化
●人力***優(yōu)勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經(jīng)驗
●組織體系優(yōu)勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。
可能導致內(nèi)部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力***、組織資產(chǎn)
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織***匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發(fā)展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場
●技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務
●前向或后向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購并競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并***取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產(chǎn)品市場增長率下降
●匯率和外貿(mào)政策的不利變動
●人口特征，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊
由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。 ......>>
問題六：市場分析包括行業(yè)分析和什么分析及競爭分析 市場分析是對市場規(guī)模、位置、性質、特點、市場容量及吸引范圍等調(diào)查資料所進行的經(jīng)濟分析。是指通過市場調(diào)查和供求預測，根據(jù)項目產(chǎn)品的市場環(huán)境、競爭力和競爭者，分析、判斷項目投產(chǎn)后所生產(chǎn)的產(chǎn)品在限定時間內(nèi)是否有市場，以及***取怎樣的營銷戰(zhàn)略來實現(xiàn)銷售目標。 市場分析的主要任務是：分析預測全社會對項目產(chǎn)品的需求量；分析同類產(chǎn)品的市場供給量及競爭對手情況；初步確定生產(chǎn)規(guī)模；初步測算項目的經(jīng)濟效益。 市場分析是工業(yè)發(fā)展與工業(yè)布局研究的組成部分之一。按其內(nèi)容分為3類：①市場需求預測分析。包括現(xiàn)在市場需求量估計和預測未來市場容量及產(chǎn)品競爭能力。通常***用調(diào)查分析法、統(tǒng)計分析法和相關分析預測法；②市場需求層次和各類地區(qū)市場需求量分析。即根據(jù)各市場特點、人口分布、經(jīng)濟收入、消費習慣、行政區(qū)劃、暢銷牌號、生產(chǎn)性消費等，確定不同地區(qū)、不同消費者及用戶的需要量以及運輸和銷售費用。一般可***用產(chǎn)銷區(qū)劃、市場區(qū)劃、市場占有率及調(diào)查分析的方法進行；③估計產(chǎn)品生命周期及可銷售時間。即預測市場需要的時間，使生產(chǎn)及分配等活動與市場需要量作最適當?shù)呐浜稀Ｍㄟ^市場分析可確定產(chǎn)品的未來需求量、品種及持續(xù)時間；產(chǎn)品銷路及競爭能力；產(chǎn)品規(guī)格品種變化及更新；產(chǎn)品需求量的地區(qū)分布等。在工業(yè)發(fā)展與布局研究中，市場分析有助于確定地區(qū)工業(yè)部門或企業(yè)的發(fā)展水平和發(fā)展規(guī)模，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構；有助于調(diào)整產(chǎn)品結構，提高競爭能力；有助于在運輸和生產(chǎn)成本最小的原則下，合理布置工業(yè)企業(yè)。
問題七：競爭者分析的競爭者 企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發(fā)展和演進、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使得市場競爭中的企業(yè)面臨復雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。我們可以從不同的角度來劃分競爭者的類型：一、從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1．現(xiàn)有廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。2．潛在加入者：當某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要***。另外，某些多元化經(jīng)營的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其***優(yōu)勢從一個行業(yè)侵入另一個行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導致產(chǎn)品價格下降，利潤減少。3．替代品廠商：與某一產(chǎn)品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產(chǎn)品，屬于替代品。隨著科學技術的發(fā)展，替代品將越來越多，某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)的企業(yè)進行競爭。二、從市場方面看，企業(yè)的競爭者有1．品牌競爭者：企業(yè)把同一行業(yè)中以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務的其他企業(yè)稱為品牌競爭者。如家用空調(diào)市場中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關系。品牌競爭者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。2．行業(yè)競爭者：企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關系。3．需要競爭者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實現(xiàn)消費者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。4．消費競爭者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費者的不同愿望，但目標消費者相同的企業(yè)稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購買汽車，或購置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費者購買力的競爭關系，消費支出結構的變化，對企業(yè)的競爭有很大影響。三、從企業(yè)所處的競爭地位來看，競爭者的類型有1．市場領導者（leader）：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場上占有最大市場份額的企業(yè)。如柯達公司是攝影市場的領導者，寶潔公司是日化用品市場的領導者，可口可樂公司是軟飲料市場的領導者等。市場領導者通常在產(chǎn)品開發(fā)、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。2．市場挑戰(zhàn)者（challenger）：指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)。如富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。3．市場追隨者（follower）：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場領導者的企業(yè)。在現(xiàn)實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方面，它不做新技術的開拓者和率先使用者，而是做學習者和改進者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風險和降低成本。市場追隨者通過觀察、學習、借鑒、模仿市場領導者的行為，不斷提高自身技......>>
問題八：市場分析怎么寫 在工作中，你會遇到編寫各種各樣的分析報告，如經(jīng)營狀況分析、銷售趨勢分析、設備故障分析、人力***狀況分析等等，這是工作中最基本的工作技能，但真正能把分析報告寫好的人卻不多。那么怎樣來寫分析報告呢：
既然要分析一項事情，就存在三個要素，一是目標，也可以講標準或要達到的目標，二是現(xiàn)狀，即目前的情況如何，要找出離目標的差距，三是原因，既然現(xiàn)狀和目標有差距，就肯定有其原因。有了以上三要素，再加上為達到目標所需的對策，一份不錯的分析報告就這樣出爐了。
明確目標：如經(jīng)營分析，年初應制定過年度預算，其中包含營業(yè)額、利潤等各種指標，這就是目標。再比如，設備故障分析，設備的設計性能、運轉率就是目標。這們所有的工作，都是為了達到目標而進行的。
現(xiàn)狀：對現(xiàn)狀要進行把握，要準確，比如說目前的營業(yè)額達到了多少，利潤是多少，設備故障次數(shù)是多少，都是什么類型的故障，只有對現(xiàn)狀把握準確了，才能進行有效的分析。
原因：找出了差距，尋找原因是最為關鍵的，也是最困難的。分析者的水平差異也就是在這里體現(xiàn)了出來。分析問題要全面，要從人、財、物、設備、時間、方法、地理位置、環(huán)境等全方位的進行分析，在國際上也流行“4M1E”，4M：man-人,machine-機器,material-材料,method-方法，1E：Environment)。如果能結何圖形、圖表進行分析說明就更好了，如：魚刺圖，柱狀圖、折線圖、餅分圖等
問題九：分析競爭對手需要分析哪些內(nèi)容 1明確了競爭對手2競爭對手的市場
3競爭對手的營銷方案
4競爭對手的推廣
5競爭對手的優(yōu)勢劣勢
6預測競爭對手的下一步***
問題十：市場競爭格局分析如何分析？ 競爭者分析一般包括以下六項內(nèi)容和步驟。
1.識別企業(yè)的競爭者。識別企業(yè)競爭者必須從市場和行業(yè)兩個方面分析。
2.識別競爭者的策略。
3.判斷競爭者目標。
4.評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢。
5.確定競爭者的戰(zhàn)略
6.判斷競爭者的反應模式。
企業(yè)如何分析、評價市場機會和環(huán)境威脅
1.低價競爭策略 當戰(zhàn)勝競爭者成為企業(yè)的首要目標時，企業(yè)則可以***用以低于生產(chǎn)成本或低于國內(nèi)市場的價格在目標市場上拋售產(chǎn)品，其目的在于打擊競爭者，占領市常一旦控制了市場，再提高價 格，以收回過去“傾銷”時的損失，獲得穩(wěn)定的利潤。運用這...
競爭者分析怎么寫?
日本豐田汽車公司20多年前開拓美國市場時，首次推向美國市場的車牌豐田寶貝僅售出228輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進入美國市場的難度。豐田公司面臨著足以影響其成敗的營銷環(huán)境變化：1.美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。2．美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。3.競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有已經(jīng)領先進入美國市場的日本大眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。該公司成功的原因主要有：以小型汽車為主，汽車性能好，訂價低；有一個良好的服務系統(tǒng)，維修服務很方便，成功地打消了美國消費者對外國車買得起，用不起，壞了找不到零配件的顧慮。4.大眾汽車公司忽視了美國人的一些喜好，許多地方還是按照日本人的習慣設計的。5.日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種本能的排斥和敵意。6.美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐步減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的消耗，比較傾向于購買費用低、耗油少、耐用、維修方便的汽車。7.消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。8.在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。任何企業(yè)往往都面臨著若干環(huán)境威脅和市場機會。然而，并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用環(huán)境威脅矩陣圖和市場機會矩陣圖來加以分析、評價。分析環(huán)境威脅和市場機會，需要結合企業(yè)自身的情況和特點來進行。當時豐田公司的顯著特點是：在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術、管理經(jīng)驗等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述1、3、5、7條動向給豐田公司造成環(huán)境威脅，2、4、6、8條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有差別利益。環(huán)境威脅矩陣圖（圖2?1）的橫軸代表出現(xiàn)威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重性，表示企業(yè)面臨的困境。在豐田公司進入美國時，在環(huán)境威脅矩陣圖中有4個環(huán)境威脅（1、3、5、7條動向），企業(yè)威脅3、威脅5都是潛在的嚴重性大，出現(xiàn)威脅的可能性也大，所以，這兩個環(huán)境威脅是主要威脅。潛在的嚴重性大，但出現(xiàn)威脅的可能性?。窗l(fā)生機會低），當然不如潛在的嚴重性小，但出現(xiàn)威脅的可能性大那樣引人注意。因此，威脅1也是豐田公司的主要威脅。至于威脅7，盡管潛在的嚴重性大，但出現(xiàn)威脅的可能性小，它不是主要威脅。因為威脅7對整個汽車行業(yè)都是個威脅，人們的運輸工具的傾向轉移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共汽車方便，只不過想得到理想的汽車，因而?？糠奖?，轉彎靈活的小汽車仍會有較大需求。圖2－l環(huán)境威脅矩陣圖市場機會矩陣圖（圖2?2）的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力，表示拓展市場的潛在能力。上例中的豐田公司，在市場機會矩陣圖中有四個市場機會（2、4、6．8條動向），其中最好的市場機會是2、6、8，其潛在的吸引力和成功的可能性都大。當然，4盡管潛在的吸引力小，但成功的可能性大，因此，也是一個極好的市場機會。圖2?2市場機會矩陣圖從上面的分析和評價可以看出，豐田汽車公司當時共有三個威脅（即1、3、5）和三個最好的機會（2、6、8）。這就是說，豐田公司是一個冒險的企業(yè)，即處于高機會和高風險的狀態(tài)。圖2?3威脅?機會分析圖這樣，用上述方法來分析和評價，可能會出現(xiàn)四種不同的結果（圖2?3）：①理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀況，即高機會低威脅；②冒險的企業(yè)，即企業(yè)處于高機會和高威脅的狀態(tài)；③成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機會和低威脅；④困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機會和高威脅。一般說來，企業(yè)不會只面臨機會而沒有威脅，否則所有的企業(yè)都會一夜暴富；也不會只有威脅而沒有機會，否則企業(yè)也生存不下去。按照威脅?機會分析圖，評價企業(yè)市場營銷環(huán)境的狀況時，可根據(jù)威脅?機會水平和影響程度，區(qū)分四種典型的情況：首先，理想的企業(yè)應當抓住機會，揚長避短，注意不能忽視威協(xié)的存在和變化。其次，冒險的企業(yè)應當抓住機會，勇于冒險，揚長補短，而對高威脅，要冷靜分析。①高威脅有無惡化的危險？惡化程度如何？速度多快？②企業(yè)能承受多大威脅？承受多久？哪些因素代表惡化？然后因病施治，努力通過自我素質的提高，最大限度地克服和減少環(huán)境威脅的消極影響，盡可能地化不利因素為有利因素。再次，成熟的企業(yè)應認識到低機會限制了企業(yè)的發(fā)展。低機會帶來的成熟并不表示企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，企業(yè)應當勇于進取，創(chuàng)造新的機會。最后，困難的企業(yè)最困難。因為低機會限制了企業(yè)的發(fā)展，高威脅又使企業(yè)陷于困境，企業(yè)既要減輕、擺脫威脅，又要發(fā)現(xiàn)機會，確實麻煩很大。
豐田攤牌了！新一代塞納市場競爭力分析
某產(chǎn)品的市場競爭分析怎么寫
競爭分析，一般就是對手分析，沒有對手的行業(yè)，一般很少有競爭，就是所謂的壟斷。
那主要分析什么呢
1。市場占有率（這個是決定對手的一個重要標準,產(chǎn)品在某些市場上的占有率決定了你對競爭者的主要方針策略）
2.渠道（放在第二位，是因為如果單以商品或者產(chǎn)品而言，掌握的銷售渠道，就是掌握的戰(zhàn)場主動權的一半很多市場大戰(zhàn)，主要拼的還是渠道這一環(huán)）
3。推廣或者簡易上的營銷感念（如果說聚到是主動權的感念，推廣就是后方的政治攻勢，如何讓你的消費群體，認同你的產(chǎn)品，和你的理念爭取跟多的消費者，和爭取更多的渠道擴大自己的戰(zhàn)場就是靠這一環(huán)）
4。價格（放在最后是因為在中國市場拼的最后還是這個千年不變的問題，價格，他就像戰(zhàn)爭一樣，補給靠的都是最后的價格，從廣義上來講包括你的推廣營銷拼的還是價格，這些都最終計算在你的價格成本中。而這一部分是要直接換礎到消費者的身上，所以最后寫的是價格,.
希望能給你點啟發(fā)
如何對競爭對手分析
對競爭對手調(diào)查的內(nèi)容 ，可以包括：
A、競爭對手的數(shù)量與經(jīng)營實力
包括各個對手的產(chǎn)能、產(chǎn)量、性質、背景、銷售量、銷售額、經(jīng)濟實力、企業(yè)形象、經(jīng)營歷史、團隊組成等。
B、競爭對手的市場占有率
因競爭對手在不同的行政區(qū)域和行業(yè)領域的市場份額不盡相同，因此對其進行市場占有率計算時也要根據(jù)不同的區(qū)域和領域數(shù)據(jù)統(tǒng)計裁定。
C、競爭對手的競爭策略與手段
包括其銷售渠道、物流、公關、服務、動態(tài)、回款周期與收款方式、營銷人員的素質與職能、銷售人員的工作模式等。
D、競爭對手的產(chǎn)品
包括其產(chǎn)品價格、性能、質量、附加值、穩(wěn)定性、產(chǎn)品組合等。
E、競爭對手的技術
包括各競爭對手原材料的***購、技術人員素質、研發(fā)實力與動向、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)人員素質等。
F、競爭對手的客戶分布
包括對手的客戶分布區(qū)域、行業(yè)側重面、各區(qū)域市場的經(jīng)營狀態(tài)等。
調(diào)查渠道，可以包括：
1、行業(yè)報刊雜志與網(wǎng)絡
2、競爭對手的客戶
3、競爭對手
4、下游產(chǎn)品銷售市場或檔口
5、本企業(yè)內(nèi)部
6、各類展會
7、 *** 相關部門與行業(yè)機構
競爭者分析的競爭者
企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發(fā)展和演進、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使得市場競爭中的企業(yè)面臨復雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。我們可以從不同的角度來劃分競爭者的類型：一、從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1．現(xiàn)有廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。2．潛在加入者：當某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要***。另外，某些多元化經(jīng)營的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其***優(yōu)勢從一個行業(yè)侵入另一個行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導致產(chǎn)品價格下降，利潤減少。3．替代品廠商：與某一產(chǎn)品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產(chǎn)品，屬于替代品。隨著科學技術的發(fā)展，替代品將越來越多，某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)的企業(yè)進行競爭。二、從市場方面看，企業(yè)的競爭者有1．品牌競爭者：企業(yè)把同一行業(yè)中以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務的其他企業(yè)稱為品牌競爭者。如家用空調(diào)市場中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關系。品牌競爭者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。2．行業(yè)競爭者：企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關系。3．需要競爭者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實現(xiàn)消費者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。4．消費競爭者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費者的不同愿望，但目標消費者相同的企業(yè)稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購買汽車，或購置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費者購買力的競爭關系，消費支出結構的變化，對企業(yè)的競爭有很大影響。三、從企業(yè)所處的競爭地位來看，競爭者的類型有1．市場領導者（leader）：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場上占有最大市場份額的企業(yè)。如柯達公司是攝影市場的領導者，寶潔公司是日化用品市場的領導者，可口可樂公司是軟飲料市場的領導者等。市場領導者通常在產(chǎn)品開發(fā)、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。2．市場挑戰(zhàn)者（challenger）：指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)。如富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。3．市場追隨者（follower）：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場領導者的企業(yè)。在現(xiàn)實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方面，它不做新技術的開拓者和率先使用者，而是做學習者和改進者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風險和降低成本。市場追隨者通過觀察、學習、借鑒、模仿市場領導者的行為，不斷提高自身技......
競爭對手分析的分析內(nèi)容
一旦確定了競爭對手,那么從戰(zhàn)略制定講，需要對競爭對手作以下四個方面的分析：1 .競爭對手的各期目標和戰(zhàn)略。2.經(jīng)營狀況和財務狀況分析。3.技術經(jīng)濟實力分析。4.領導者和管理者背景分析。
市場競爭分析策劃書怎么寫？
1、競爭背景，分為大經(jīng)濟環(huán)境和小行業(yè)環(huán)境兩方面
2、競品維度分析：競品間的市場份額、規(guī)模、廣告投入、品牌價值、渠道覆蓋等維度的分析
3、SWOT分析，這個不叮說了，做策劃的都應該知道
4、市場調(diào)研分析，根據(jù)市場調(diào)研信息進行分析并結合上述競品、環(huán)境的客觀因素給出建議
5、后續(xù)的發(fā)展規(guī)劃建議，基于分析給出后續(xù)發(fā)展建議
基本就這么5項
競爭對手的能力分析包括哪些內(nèi)容
轉載以下資料供參考
競爭對手分析
一、競爭者的界定
理解行業(yè)的影響力量非常重要，但還不夠?！巴惺窃┘摇保@只是泛泛之談，任何一個企業(yè)都難以有足夠的***和能力，也沒有必要與行業(yè)內(nèi)企業(yè)全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產(chǎn)品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優(yōu)勢各方***取的競爭手段的激烈程度。
與市場細分相類似，行業(yè)也可以細分為不同的戰(zhàn)略群組。戰(zhàn)略群組(亦稱戰(zhàn)略集團)就是一個行業(yè)中沿著相同的戰(zhàn)略方向，***用相同或相似的戰(zhàn)略的企業(yè)群。只有處于同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。因為他們通常***用相同或相似的技術、生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品，提供相同或相似的服務，***用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰(zhàn)略群組外的企業(yè)的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本***設、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部***會***取什么樣的反應。日本摩托車企業(yè)在20世紀70一80年代的戰(zhàn)略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能***取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰(zhàn)略***設。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標，其根本是基于他們的***設之上的。這些***設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論***設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領市場，擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業(yè)的***設。有些企業(yè)認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的***設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。
實際上，對戰(zhàn)略***設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點。可怕的是，許多***設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的***設過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的***設。
3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進降低產(chǎn)品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區(qū)別。事實證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公司的母公......
商業(yè)***書 中 競爭對手分析怎么寫
對手的優(yōu)點和缺點都要些 你和別人的優(yōu)點比怎么辦 你和別人的缺點比怎么辦
競爭者的反應模式有哪幾種類型？
競爭者反應模式的類型有四種，包括：
1．從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈。缺少反映的原因是：相信客戶忠于自己，而對競爭者的行動感覺危害不大或者直接忽視；資金不能夠支撐反應帶來的動作。
2．選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應，而對其它類型的攻擊則無動于衷。競爭者可能經(jīng)常對降價作出反應，為的是說明對手的降價行為是枉費心機的，奈何它不得。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應，認為這些并不構成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反應可為公司提供最為可行的攻擊類型。
3．兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域所發(fā)動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應。
4．隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可以預知的反應模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟、歷史或其它方面的情況，都無法丹見競爭者會做什么事。許多小公司都是隨機型競爭者，當他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當競爭成本太高時，他們就躲到后面去。
如何進行競爭環(huán)境分析
競爭環(huán)境分析也可以叫做競爭對手分析
要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本***設、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部***會***取什么樣的反應。日本摩托車企業(yè)在20世紀70一80年代的戰(zhàn)略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能***取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰(zhàn)略***設。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標，其根本是基于他們的***設之上的。這些***設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論***設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領市場，擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業(yè)的***設。有些企業(yè)認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的***設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。
實際上，對戰(zhàn)略***設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點?？膳碌氖?，許多***設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的***設過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的***設。
3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進降低產(chǎn)品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區(qū)別。事實證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進行小型車的生產(chǎn)，結果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力***用其他途徑實現(xiàn)其目標。這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔心在何時何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
大學生創(chuàng)業(yè)***書 競爭分析怎么寫
需要貸款不
競爭者分析包括哪些方面的分析？
隨著TNGA架構逐漸發(fā)力，如今的豐田汽車已經(jīng)隱約有朝大眾汽車MQB平臺“套娃軍團”發(fā)起攻勢的架勢。繼漢蘭達、RAV4、威蘭達、Harrier（鋒蘭達？）之后，昨天亮相的全新一代豐田Sienna（國內(nèi)稱之為塞納），同樣是一汽豐田和廣汽豐田的重點國產(chǎn)引進項目。今天我們就來瞧瞧，這款商務MPV究竟有沒有實力結束，別克GL8在中國市場的統(tǒng)治地位。
▲雙渠道引入國產(chǎn)，商務MPV進入“三國時代”
第三代豐田塞納
早在2018年，網(wǎng)上就盛傳豐田塞納將國產(chǎn)，而到了去年底，我們才正式在部分官方文件上看到國產(chǎn)塞納的相關信息。跟之前的RAV4/威蘭達、凱美瑞/亞洲龍一樣，這款車MPV也是廣汽豐田、一汽豐田雙渠道引入，產(chǎn)品代號分別為825B、82*B。
別克GL8 ES
塞納之前一直是通過平行進口渠道引入國內(nèi)，上路價格怎么也得40萬，配置也比較寒磣，相比國產(chǎn)別克GL8實在難言性價比。而未來的國產(chǎn)塞納補平價格上的短板，在同一水平線上向“地頭蛇”發(fā)起挑戰(zhàn)。
大眾威然
值得一提的是，上汽大眾首款MPV——威然已經(jīng)確認在今年5月28日正式上市，豐田、別克、大眾，未來的商務MPV將迎來“三國混戰(zhàn)”的新局面。
外觀部分，新一代塞納相比老款可謂變化巨大，全新大嘴式前格柵很霸氣，有點凱美瑞的感覺，兩側大燈組造型系列，使用LED光源也是“基本操作”。下包圍設有圓形霧燈，畢竟目前是美規(guī)版，法規(guī)強制標配，國內(nèi)就難說了。
相比上一代，新塞納側面線條勾勒要豐富得多，雙腰線設計在尾燈處融合，B柱和C柱***用隱藏式設計，車頂?shù)轿膊坑忻黠@下沉趨勢，整體看起來有著濃郁的舒適居家氛圍。
尾燈造型非常犀利，還使用了熏黑元素，不像是豐田，倒是有點雷克薩斯的凌厲感，保險杠比較簡單，排氣為隱藏式。車標下方是“Sienna”英文標識，敢情“中置字母”車標的設定，連老外也被中國人的審美傳染了？
XSE運動版
值得一提的是，新塞納還有運動風外觀可選，其前格柵***用黑色蜂窩狀設計，配合黑色輪轂、外后視鏡和車身下包圍，已經(jīng)初具“西裝暴徒”的神韻。
▲內(nèi)飾更居家，強調(diào)后排舒適性
新一代塞納的內(nèi)飾布局依舊是我們熟悉豐田家族式設計，包括9英寸懸浮式中控屏，7英寸液晶儀表盤、多功能方向盤、電子手剎、一鍵啟動等等均沒有缺席。另外，灰色和米色的配色方案，配合實木面板裝飾也更凸顯居家氣質。
中央扶手***用鏤空設計，儲物空間非常豐富，最多有18個杯架，實用性強，且不會有傳統(tǒng)MPV的廉價感。此外，新車還標配了7個USB充電口，遍布在中控及后排座椅，很便利。
配置方面，包括12揚聲器音響、GPS導航系統(tǒng)、10英寸駕駛位抬頭顯示、全景影像、主動安全系統(tǒng)、8向可調(diào)的前排真皮座椅等裝備均有配備，充分契合其高端商務座駕的定位。
主銷的Limited和Platinum車型其座椅是MPV常用的“2+2+3”布局，其中第二排座椅為獨立設計，可前后滑動25英寸，配合可調(diào)節(jié)腳凳功能，舒適，且靈活。
▲熟悉的TNGA架構，有電四驅
新一代塞納也是豐田TNGA-K平臺的產(chǎn)物，標配了第二代Toyota Safety Sense（TSS 2.0）主動安全系統(tǒng)，行人檢測/弱光檢測的預碰撞系統(tǒng)，包括全速范圍動態(tài)雷達巡航控制、帶轉向***的車道偏離警報、車道追蹤***、自動遠光燈、道路標志***。
被動安全配置包括有10個安全氣囊，所有三排都有簾式側面安全氣囊。另外還有牽引力控制（TRAC）的增強型車輛穩(wěn)定性控制（VSC），電子制動力分配（EBD），制動***（BA），防抱死制動系統(tǒng)（ABS）和智能停車技術（SST） 等等。
新塞納主打的是豐田THS II油電混動系統(tǒng)，由2.5L自吸發(fā)動機、雙電機、e-CVT動力耦合機構組成，綜合最大功率243馬力。另外，電機的***驅動配合能量回收，可以讓整車更省油（大概在5L/100km），加速更平順從容，另外相比純?nèi)加蛙囋贜VH上也有顯著優(yōu)勢。
官方透露，新塞納還有EV，NORMAL，ECO和SPORT共四種駕駛模式選擇，其中EV模式可支持短距低速行駛，ECO模式主打燃油經(jīng)濟性，SPORT模式主打高性能，NORMAL則是標準駕駛模式。
跟現(xiàn)役的RAV4、威蘭達一樣，新塞納也會有四驅版（e-Four）可選，其相比前驅版在后橋額外增加了驅動電機，可單獨為后橋提供牽引力。這是一種沒有中央傳動軸的四驅系統(tǒng)，更高效，響應也更快，過彎時通過給后輪提供扭力，也能提供更出色的動態(tài)操控體驗。
●總結：
此前豐田Sienna僅通過平行進口渠道引入國內(nèi)市場，市場占有率沒法跟主流的主流的商務MPV相提并論，但該車在MPV市場的口碑還是相當不錯的，結合新一代車型在整車架構、動力總成等方面的眾多亮點，必然會進一步釋放該車的產(chǎn)品潛力。比起中保研“翻車”的GL8，“中國特色”的威然，塞納在口碑和硬實力上都有優(yōu)勢，而在此之前，豐田最好給THS II的機油稀釋和乳化問題一個交代。
本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
競爭者分析一般包括以下五項內(nèi)容和步驟。 1.識別企業(yè)的競爭者。識別企業(yè)競爭者必須從市場和行業(yè)兩個方面分析。 2.識別競爭者對手的策略。 3.判斷競爭者目標。 4.評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢。 5.判斷競爭者的反應模式。
競爭者分析的步驟主要是： 1、價格分析 2、產(chǎn)品分析 3、銷售渠道分析 4、推廣形式及渠道分析 5、促銷及優(yōu)惠措施分析 6、銷售團隊及客戶服務體系競爭比較分析競爭對手及競爭市場的分析模型都不復雜，但是數(shù)據(jù)***集難度是很大的
兩種，你看看你需要哪個
