1. 汽車行業(yè)間常見的一些競爭戰(zhàn)略有哪些
2. 汽車企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型有
3. 2004年我國汽車市場基本格局
4. 企業(yè)戰(zhàn)略分為幾種，分別是哪些，有什么區(qū)別？都是怎么做的

中國新能源汽車行業(yè)五***展趨勢分析“預(yù)計到2030年，中國市場純電動汽車產(chǎn)銷量將超過1500萬臺，占新能源總銷量的90%，而插電式混合動力汽車(PHEV)占比將僅為10%。即在未來十年發(fā)展中，純電動汽車將占據(jù)市場主導地位?！?月11日，德勤戰(zhàn)略與運營副總監(jiān)牟嘉文指出，中外品牌、新舊力量、跨界巨頭等多方勢力間的全面競爭，將重塑中國新能源汽車行業(yè)的競爭格局。

在牟嘉文看來，中國新能源汽車市場存在五大趨勢：

1、發(fā)展趨勢一：得益于***政策傾斜，以及日趨完善的充電基礎(chǔ)設(shè)施，電池技術(shù)的提升，比混動車型有更低用車成本優(yōu)勢的純電動汽車，未來將在新能源汽車市場占據(jù)主導優(yōu)勢。受產(chǎn)業(yè)投資政策調(diào)整的影響，針對混動汽車的投資將會逐漸減少，再加上市場終端政策支持力度正在下降甚至取消，混動車型的發(fā)展空間將不斷被擠壓。

純電汽車未來將占主導地位 全面競爭將重塑行業(yè)競爭格局

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國新能源汽車行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年全年中國新能源汽車產(chǎn)銷量達到了127萬輛和125.6萬輛，分別同比增長59.9%和61.7%。截止至2019年4月中國新能源汽車產(chǎn)銷量為10.2萬輛和9.7萬輛，比上年同期分別增長25.0%和18.1%。累計方面，2019年1-4月中國新能源汽車產(chǎn)銷累計達到了36.8萬輛和36.0萬輛，比上年同期分別增長58.5%和59.8%。

在純電動汽車產(chǎn)銷方面，2018年全年中國純電動汽車產(chǎn)銷分別完成98.6萬輛和98.4萬輛，比上年同期分別增長47.9%和50.8%。截止至2019年4月中國純電動汽車產(chǎn)銷量分別完成8.2萬輛和7.1萬輛，比上年同期分別增長28.2%和9.6%。

累計方面，2018年1-4月中國純電動汽車累計產(chǎn)銷量分別完成28.6萬輛和27.8萬輛，比上年同期分別增長66.1%和65.2%。目前的中國新能源汽車市場中，純電動車型的產(chǎn)銷增長是新能源汽車的主要驅(qū)動力。4月，國內(nèi)純電動汽車的銷量占新能源汽車市場整體的銷量超七成。

在插電式混合動力汽車產(chǎn)銷方面，2018年中國全年中國插電式混合動力汽車產(chǎn)銷分別完成28.3萬輛和27.1萬輛，比上年同期分別增長122%和118%。截止至2019年4月我國插電式混合動力汽車產(chǎn)銷分別完成2.0萬輛和2.6萬輛，比上年同期分別增長13.6%和50.9%;

2019年1-4月中國插電式混合動力汽車產(chǎn)銷分別完成8.1萬輛和8.2萬輛，比上年同期分別增長36.3%和43.7%。

2018-2019年4月中國純電動汽車產(chǎn)銷量統(tǒng)計及增長情況

2018-2019年4月中國純電動汽車產(chǎn)銷量統(tǒng)計及增長情況2018-2019年4月中國純電動汽車產(chǎn)銷量統(tǒng)計及增長情況

數(shù)據(jù)來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理

(備注：2018年7月產(chǎn)量同比為45.4%)

牟嘉文指出，除了純電汽車未來將占主導地位，燃料電池汽車的發(fā)展?jié)摿σ膊蝗莺鲆?。但從中國以電力?a href="/tags-h-x.html" target="_blank" class="4ead9fd740650f6d relatedlink">核心主體的能源戰(zhàn)略、加氫站的建設(shè)受成本和技術(shù)水平制約、氫燃料電池系統(tǒng)生產(chǎn)成本高昂等因素考慮，中大型客車、公交車、物流車及重型貨車等商用車將成為氫燃料電池最先普及的領(lǐng)域，短期內(nèi)燃料電池難以推廣到乘用車領(lǐng)域。

數(shù)據(jù)顯示，今年前4個月，中國燃料電池汽車產(chǎn)銷分別完成237輛和230輛，比上年同期分別增長154.8%和289.8%。

2、發(fā)展趨勢二：根據(jù)德勤新能源汽車消費者調(diào)研數(shù)據(jù)，60%高端車主和89%中低端車主認為續(xù)航里程超過400km的純電動汽車可以滿足他們日常的使用需求。而2019年第2批新能源汽車推廣目錄顯示，乘用車續(xù)航里程普遍達到400km，這意味著，在技術(shù)快速提升下，續(xù)航里程將不再是用戶購買新能源車的阻礙因素，而智能化、網(wǎng)聯(lián)化、人性化的功能設(shè)計將成為新能源汽車產(chǎn)品差異化競爭的關(guān)鍵。這也是第二大趨勢。

3、發(fā)展趨勢三：牟嘉文預(yù)測的第三大趨勢是，中外品牌、新舊力量、跨界巨頭等多方勢力間的全面競爭，將重塑中國新能源汽車行業(yè)的競爭格局。從目前新能源車的市場占有率來看，本土傳統(tǒng)汽車品牌遠超外資品牌，處于領(lǐng)先地位，但隨著外資、合資以及本土造車新勢力的發(fā)展加速，2020年后中國新能源汽車市場將進入全面競爭時代。

造車新勢力面臨存亡節(jié)點

“處于領(lǐng)先優(yōu)勢的本土傳統(tǒng)汽車廠商將快速擴展全鏈條能力，以期繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。而那些起步晚、規(guī)劃遲、轉(zhuǎn)型慢的本土傳統(tǒng)汽車廠商只能聚焦價值鏈的生產(chǎn)制造端，成為‘代工廠’。對于傳統(tǒng)的外資合資品牌來講，必須加速市場進入、加快產(chǎn)品發(fā)布，如果不能穩(wěn)固占領(lǐng)終端市場，將遭遇出局危機。”牟嘉文表示。

4、發(fā)展趨勢四：牟嘉文認為，新能源汽車將汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈向上、下游進行了大幅延伸，產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)正在隨之改變，上游動力電池和智能科技、下游終端市場用戶服務(wù)已成為重要利潤池。由此，他預(yù)測第四個趨勢，未來新能源汽車廠商將發(fā)展為三種類型：布局全鏈條的新能源汽車廠商，聚焦終端市場流通、銷售與服務(wù)的新能源汽車廠商，專注整車研發(fā)***購與生產(chǎn)制造的新能源汽車廠商。

在新能源汽車逆勢增長的同時，新能源汽車廠商目前面臨著巨大的生存壓力。從行業(yè)環(huán)境來看，補貼退坡、產(chǎn)能過剩，以及新勢力造車企業(yè)的涌入正在加劇競爭。從自身盈利性來看，一方面成本不斷攀升，其中包括智能科技的巨額研發(fā)投入，新零售轉(zhuǎn)型與服務(wù)創(chuàng)新需要海量投資;另一方面盈利模式尚待重構(gòu)，新的利潤來源存在較大不確定性，比如，如何創(chuàng)新服務(wù)和數(shù)據(jù)應(yīng)用。

5、發(fā)展趨勢五：第五大趨勢是關(guān)于盈利模式。在盈利模式重構(gòu)的過程中，牟嘉文指出，時下新勢力造車企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型(包括試水直銷模式)是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。直銷模式是造車新勢力為行業(yè)帶來的最大變革與沖擊，他們通過自建自營的零售新業(yè)態(tài)以及覆蓋用戶全生命周期的服務(wù)，為用戶帶來耳目一新的品牌體驗，解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下價格不透明、服務(wù)體驗欠佳等諸多弊端。

與此同時，尋找用戶體驗和成本效率的最佳平衡點是車企新零售轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，比如說，直銷模式也是一把“雙刃劍”，在提升用戶體驗的同時，該模式給汽車廠商帶來了巨額資金需求、運營復雜性等多重問題，用戶體驗與成本效率難以平衡。

牟嘉文預(yù)計，對于尚沒有完成大批量交車的造車新勢力來說，未來兩年是生死存亡的關(guān)鍵節(jié)點，絕大多數(shù)企業(yè)會被淘汰出局。一是因為以直銷為主的新零售模式帶來的巨額資金壓力;二是供應(yīng)鏈管控能力較弱，導致量產(chǎn)階段的不確定因素和風險加大;三是某些新進入者還停留在PPT造車空談上，并不掌握新能源汽車核心技術(shù);四是連目前最領(lǐng)先的新造車企業(yè)都尚未實現(xiàn)盈利，如果無法盡快證明盈利模式的可持續(xù)發(fā)展性，大量新進入者將陷入融資困境，因資金鏈斷裂而被淘汰出局。

希望可以***納，謝謝

汽車行業(yè)間常見的一些競爭戰(zhàn)略有哪些

上海通用汽車于2008年在業(yè)界率先啟動了“綠動未來”戰(zhàn)略，全面制定了以“發(fā)展綠色產(chǎn)品”為核心、以“打造綠色體系”為基礎(chǔ)、以“承攬綠色責任”為社會實踐的中長期規(guī)劃?！熬G動未來”戰(zhàn)略體現(xiàn)了上海通用汽車與時俱進的使命和責任，并全面融入了上海通用汽車的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、道德觀和價值觀中，體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、工業(yè)制造、供應(yīng)系統(tǒng)、汽車銷售、售后服務(wù)、社會責任等諸多方面。隨著“綠動未來”戰(zhàn)略的扎實推進，上海通用的體系能力、產(chǎn)品力都大幅躍升，鍛造了企業(yè)面向未來的核心競爭優(yōu)勢。

發(fā)展綠色產(chǎn)品：

“發(fā)展綠色產(chǎn)品”是上海通用汽車“綠動未來”戰(zhàn)略的核心。上海通用汽車堅持科技創(chuàng)新，致力于為消費者帶來“更好性能、更低能耗、更少排放”的綠色產(chǎn)品。今天，上海通用汽車已經(jīng)全部替換為新一代綠色發(fā)動機，將繼續(xù)引領(lǐng)中國汽車行業(yè)走綠色可持續(xù)發(fā)展的道路。在過去兩年間(2010-2012年)，上海通用旗下產(chǎn)品的平均油耗已經(jīng)降低了8%，到2015年將實現(xiàn)綜合油耗6.9。

在國家頒布的“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程汽車推廣目錄”中，上海通用汽車已有9款產(chǎn)品成功上榜。

“GreenDrive綠色科技戰(zhàn)略”在2012年底的廣州車展上，上海通用汽車發(fā)布了面向未來的“Green Drive綠色科技戰(zhàn)略”，進一步扎實推進“綠動未來”企業(yè)戰(zhàn)略，奠定面向未來市場競爭的領(lǐng)先優(yōu)勢。

依托全球優(yōu)勢***以及泛亞不斷提升的自主研發(fā)能力，上海通用汽車“Green Drive綠色科技戰(zhàn)略”將致力于新能源與高效節(jié)能技術(shù)的研發(fā)與運用，發(fā)展EREV、PHEV和EV電動車技術(shù)、混合動力技術(shù)的同時，不斷提升傳統(tǒng)動力總成效能，并利用新材料、新工藝、新技術(shù)，研發(fā)整車輕量化、制動能量回收、發(fā)動機自動啟停技術(shù)、低風阻系數(shù)和低滾阻輪胎等綠色節(jié)能技術(shù)，持續(xù)打造上海通用汽車“更好性能、更低能耗、更少排放”的綠色產(chǎn)品，鍛造應(yīng)對未來市場競爭的綠色競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與社會的和諧、可持續(xù)發(fā)展?！癎reen Drive綠色科技戰(zhàn)略”是上海通用汽車在新能源技術(shù)領(lǐng)域的全新發(fā)力，體現(xiàn)出企業(yè)在新能源技術(shù)上的強大儲備和長遠規(guī)劃。

同時，上海通用汽車推出國內(nèi)合資企業(yè)的首款量產(chǎn)純電動車——賽歐SPRINGO。作為“綠色科技戰(zhàn)略”的首款新能源產(chǎn)品，賽歐SPRINGO純電動車展現(xiàn)了上海通用汽車在電動車技術(shù)方面的努力以及強大的新能源技術(shù)儲備，具有“媲美汽油車的駕駛樂趣”、“高能效”、“高安全性”、“人性便利”四大優(yōu)勢，能夠輕松滿足都市人群日常生活所需，提供全新的、觸手可及的、多元化、便捷有車生活。通過首款純電動車量產(chǎn)嘗試，上海通用汽車將更好地了解中國消費者的電動車消費和使用習慣，為未來進一步普及和推廣純電動車積累經(jīng)驗。

打造綠色體系：

上海通用汽車把“綠色制造”作為發(fā)展“綠色產(chǎn)品”的堅實支撐，也作為企業(yè)的核心競爭力之一，包括綠色研發(fā)、綠色產(chǎn)品、綠色***購與供應(yīng)鏈、綠色物流、綠色制造、綠色IT、綠色經(jīng)銷與服務(wù)等。上海通用汽車的“綠色制造”不僅基礎(chǔ)雄厚，而且在能源利用、清潔生產(chǎn)、綠色工藝等方面都一直走在行業(yè)前列。上海通用汽車是汽車行業(yè)中首家“國家環(huán)境友好企業(yè)”，其煙臺東岳基地也是山東省“清潔生產(chǎn)先進企業(yè)”，沈陽北盛汽車是遼寧省“環(huán)境友好企業(yè)”。同時，上海通用汽車積極發(fā)揮整車廠龍頭作用，帶動上下游產(chǎn)業(yè)鏈共創(chuàng)綠色產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。目 前上海通用汽車投入近1千萬元實施“綠色供應(yīng)鏈”項目，拉動供應(yīng)商體系共投入約3億5千萬元實施節(jié)能環(huán)保項目，促進產(chǎn)業(yè)鏈綠色轉(zhuǎn)型。至2012年，上海通用汽車已有241家供應(yīng)商獲得“優(yōu)秀綠色供應(yīng)商”或“綠色供應(yīng)商”榮譽稱號。

根據(jù)2011-2015“綠動未來”全方位戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，未來5年上海通用汽車將繼續(xù)抓好節(jié)能降耗與清潔生產(chǎn)。到2015年，上海通用汽車金橋、煙臺、沈陽三大基地的平均單車能耗將達到0.26噸標準煤(按等價值計算)，平均單車水耗3.30噸，中水回用量較目 前提高28%，5年累計可節(jié)約用水123萬噸，相當于注滿650個標準游泳池的用水量。同時，上海通用汽車也將繼續(xù)發(fā)揮整車廠龍頭作用，促進產(chǎn)業(yè)鏈綠色轉(zhuǎn)型。

承攬綠色責任：

上汽通用汽車認為，在中國節(jié)能減排、建設(shè)生態(tài)文明社會的進程中，汽車企業(yè)和其它一些工業(yè)生產(chǎn)與能源企業(yè)，應(yīng)該肩負更多的使命。作為中美汽車工業(yè)成功合作的范例，上海通用汽車秉承母公司上汽和通用對綠色環(huán)保的一貫承諾，致力于構(gòu)建綠色和諧社會。為此，上海通用汽車“綠動未來”戰(zhàn)略不但涵蓋打造綠色產(chǎn)品和綠色體系的責任，更將目光投向綠色公益事業(yè)。

2008年，上海通用汽車與中華環(huán)境保護基金會攜手合作，構(gòu)建“綠動未來基金”，并于2008年和2010年，相繼舉辦了“綠動未來·綠色創(chuàng)投方案評選活動”和“高校綠色環(huán)保科研項目支持***”，對那些胸懷“綠色理想”、有著創(chuàng)業(yè)熱情、理念，以及技能的人們在環(huán)保產(chǎn)業(yè)的舞臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)給予資助，促進綠色環(huán)?？萍籍a(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

汽車企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型有

什么是競爭戰(zhàn)略？

競爭戰(zhàn)略就是要制造差異，也就是說，要故意選擇不同的一套經(jīng)營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。思考運營有效性就如同一個人思考如何做好自己的本職工作，它涉及怎樣才能使自己達到最佳和每項業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么、怎么做；而思考戰(zhàn)略則是一個人去思考什么應(yīng)該是自己的本職工作，這個思考建立在成本和差異性的基礎(chǔ)上，它事關(guān)通過精心選擇而達到與眾不同?；蛘哒f，運營有效性告訴你該怎么做你的事，而戰(zhàn)略則是告訴你做什么事對于你更有價值。有句話說得好，"越是民族的，就越是世界的"。戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。這個價值主張事有個性的，是不同于他人的，所以是"有界限"的。這個"有界限"的意義用一個詞進行概括即：定位。

在戰(zhàn)爭中，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地。這時，我們把"舊高地"所體現(xiàn)的價值抽象為一種已經(jīng)存在的市場價值，而把"新高地"所體現(xiàn)的價值抽象為企業(yè)獨特的自我價值。它們相互體現(xiàn)彼此的價值。獨特的自我價值：可能表現(xiàn)為你應(yīng)該擅長什么而不一定是你自己已經(jīng)擅長什么；也可能表現(xiàn)為你應(yīng)該在哪方面做到最好而不一定是你已經(jīng)在哪方面做得最好......，而所有這些表現(xiàn)最后都要以一個獨特的價值為中心，即競爭對手無法模仿的價值。已經(jīng)存在的市場價值：即從顧客必然存在的需求出發(fā)，決定什么樣的自我價值可以經(jīng)營。大多數(shù)管理者都是從他們的顧客的角度來描述戰(zhàn)略定位的。西南航空公司的服務(wù)對象是對價格和方便性敏感的乘客，這樣，西南航空公司堅持以針對獨特顧客群的經(jīng)營為基礎(chǔ)，確立了獨特有利的戰(zhàn)略定位。

2004年我國汽車市場基本格局

市場滲透戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略;穩(wěn)健型戰(zhàn)略可分為無增長戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略一般可分為：防御型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略。

1、防御型戰(zhàn)略亦稱“防守型戰(zhàn)略”。競爭戰(zhàn)略之一。企業(yè)保持現(xiàn)狀或?qū)赡軗p害企業(yè)競爭優(yōu)勢和盈利能力的***的發(fā)生做出反應(yīng)的戰(zhàn)略。包括緊縮、剝離、清算等。

2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面***取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。

3、所謂緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。

4、混合型戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合，事實上，許多有一定規(guī)模的企業(yè)實行的并不只是一種戰(zhàn)略，從長期來看是多種戰(zhàn)略的結(jié)合使用。5、增長型戰(zhàn)略（GrowthStrategies），又稱擴張型戰(zhàn)略（ExpansionStrategies）、進攻型戰(zhàn)略(AttackStrategy)、發(fā)展型戰(zhàn)略（GrowthStrategies,或譯為成長戰(zhàn)略）。

企業(yè)戰(zhàn)略分為幾種，分別是哪些，有什么區(qū)別？都是怎么做的

我國汽車市場的集中度分析了汽車市場的競爭格局，進而運用博弈論對目前汽車市場的價格戰(zhàn)進行了解釋，最后提出了汽車企業(yè)避免惡性價格競爭的兩大對策，即差異化經(jīng)營和品牌經(jīng)營。

一、中國汽車市場的競爭格局

（一）汽車產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢良好

近年來，隨著我國GDP的持續(xù)快速增長，以及國內(nèi)汽車消費需求的增加，我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，成為了我國的支柱產(chǎn)業(yè)。我國汽車產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展勢頭很好，從汽車保有量來看，由1980年的178萬增加到2003年的2383萬輛，年均增長12%，高于GDP增長速度；人均汽車保有量則從1***8年的每千人1.4輛提高到2003年的每千人18輛，年均增長13％。從汽車產(chǎn)銷量來看，2004年汽車總產(chǎn)量和總銷量雙雙突破500萬輛，產(chǎn)銷量同步快速增長。從汽車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，已經(jīng)從單一的中型載貨汽車發(fā)展到貨車、客車和轎車等多種系列，“缺重少輕、轎車空白”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本得到緩解并日趨合理。汽車產(chǎn)品和制造技術(shù)水平不斷提高，建成了一汽、東風汽車、上海、天津、北京、兵器、航空幾大集團和一大批零配件骨干企業(yè)，形成了我國比較完整的產(chǎn)品系列和生產(chǎn)布局。目前汽車的主體屬性已經(jīng)從原來的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)化為生活消費品，購買的主要人群也從集團購買轉(zhuǎn)為私人消費，汽車市場的長遠發(fā)展前景看好。

（二）市場集中度呈現(xiàn)松散型寡頭壟斷特征

市場集中度是反映市場結(jié)構(gòu)的重要因素。測量市場集中度，較廣泛的方法是使用CRN指標，即以行業(yè)中最大的幾個企業(yè)所占市場份額的累計數(shù)占整個行業(yè)市場的比重來度量。貝恩（J.S.Bain美）最早運用這一指標對美國產(chǎn)業(yè)壟斷和競爭類型進行劃分。

國際上汽車工業(yè)是典型的寡頭壟斷，汽車行業(yè)主要由大約10家企業(yè)集團所左右。汽車工業(yè)發(fā)達的國家一般由兩三家汽車企業(yè)集團壟斷該國的汽車產(chǎn)業(yè)，如美國是通用、福特和戴-克，德國是戴-克、大眾和寶馬，日本主要是豐田、本田、日產(chǎn)等。

我國現(xiàn)有汽車整車生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有100多家，超過了美國、歐洲和日本汽車廠家數(shù)量之和，從企業(yè)的數(shù)量上看起來像是一個競爭性市場。然而，從市場集中度來分析，雖然與汽車工業(yè)發(fā)達國家有一定差距，但是集中現(xiàn)象還是比較明顯。2001年上半年我國主要汽車生產(chǎn)企業(yè)的銷量、份額和集中度數(shù)據(jù)可以看出，CR4為50.12%，CR8達到了74.40%，集中度比較高。2004年我國主要汽車生產(chǎn)企業(yè)的銷量、份額和集中度數(shù)據(jù)可以看出，CR4為58.58%，CR8達到了76.05%，集中度進一步增強。這種市場格局可以認為屬于松散型寡頭市場。所謂松散型寡頭市場是指：前4位企業(yè)的市場份額集中度合計達到40％以上，但不能串謀制定價格的市場結(jié)構(gòu)，也就是說廠商數(shù)量較多（2004年全國有117家汽車生產(chǎn)企業(yè)），沒有任何一家可以壟斷市場價格，2004年首位企業(yè)一汽集團也僅占有19.88％的市場份額，不足以控制整個市場）。

二、中國汽車市場競爭的博弈分析

寡頭市場中企業(yè)行為的本質(zhì)特征在于其行為的相互依存性。由于市場中企業(yè)的數(shù)目有限，每個企業(yè)在決定自身產(chǎn)量和價格的同時，必須考慮自己的行為對競爭對手有何影響，以及如何對競爭對手的反應(yīng)***取行動。換言之，就是企業(yè)的利潤不僅取決與自己的決策，也取決于其他企業(yè)的決策。因此在分析寡頭市場中企業(yè)的決策行為時不可避免地會運用到博弈的思想。

按照參與人之間是否合作進行分類，博弈可以劃分為合作博弈和非合作博弈。汽車產(chǎn)業(yè)的價格競爭就是非合作競爭，因為他們之間不存在一個對各方具有約束力的協(xié)議，因而會從各自的利益出發(fā)制定策略進行競爭。

廠商的非合作競爭策略主要可以分為兩大類：價格競爭和產(chǎn)量競爭。描述價格競爭的理論模型以伯川德模型（Bertrand）為代表，描述產(chǎn)量競爭德理論以庫諾特（Cournot）模型為代表。從2004年開始，汽車市場供需關(guān)系發(fā)生了根本性的變化，由賣方市場步入買方市場，汽***存不斷增加，因而當前汽車產(chǎn)業(yè)的競爭主要是價格的競爭，而非產(chǎn)量的競爭。

由于大多數(shù)中國汽車企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的能力，汽車產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。我們可以***定汽車企業(yè)提供的是無差異產(chǎn)品，那么，從博弈論的角度來看，汽車產(chǎn)業(yè)寡頭壟斷市場會形成什么樣的局面呢？在博弈過程中，各個汽車廠商都有兩種策略選擇：降價和不降價。每個汽車廠商在價格決策時，雖無法知道另一方的實際策略選擇，卻無法忽視另一方的選擇對自己的影響，因此會根據(jù)對方的兩種可能決策考慮自己的最終選擇。為了說明的方便，我們***設(shè)市場上只有兩個競爭主體的情況，即雙寡頭壟斷格局。

通過比較支付矩陣各表格的支付水平可以看出，雙寡頭陷入了類似囚徒困境的兩難的境地?，F(xiàn)在我們來分析寡頭A的策略,***設(shè)寡頭B降價，那么，寡頭A***取降價的策略帶來的收益為5，而他***取不降價的策略帶來的收益只有2，因此，寡頭A將***取降價的策略。***設(shè)寡頭B不降價，那么，寡頭A***取降價的策略帶來的收益為18，而他***取不降價的策略帶來的收益只有10，在這種情況下寡頭A也將***取降價的策略。同理，我們可以分析寡頭B也將***取降價的策略。因此，這個博弈的最終結(jié)果一定是兩寡頭都***用降價的策略，收益各為5，（降價，降價）構(gòu)成了納什均衡，而且是一個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡。顯然，對于雙方來說這并不是最大利益方案，他們都將獲得較小的利潤，而受益者是消費者；對汽車廠商來說（不降價，不降價）才是最優(yōu)方案，這樣他們都能獲得較大的利潤，但是這種結(jié)果是不可能的，它不是納什均衡解。因而在現(xiàn)實生活中，面對市場形勢的變化，許多汽車廠商都***取了降價以擴大銷售、減少庫存的方式，使得汽車市場的價格戰(zhàn)不斷升溫。相對于價格來說，汽車企業(yè)的成本卻在不停上升，由于世界鋼材需求旺盛，供應(yīng)出現(xiàn)短缺，加上國內(nèi)水電煤等能源的漲價，這使得汽車企業(yè)利潤不斷降低。

三、汽車企業(yè)的對策

過度的價格競爭對行業(yè)的發(fā)展是不利的。盡管國家對競爭進行保護，但是并不表明國家對價格競爭是無條件贊成的，價格競爭必須有利于經(jīng)濟的發(fā)展，有利于國民的長遠利益。近期，我們從各方面都可以感覺到，國家對汽車行業(yè)可能出現(xiàn)的過度價格競爭的擔心。已經(jīng)有跡象表明，國家已經(jīng)從規(guī)范汽車消費貸款、嚴格控制進入汽車行業(yè)的企業(yè)數(shù)量等方面在進行調(diào)控。國家宏觀調(diào)控是一個方面，更重要的是汽車企業(yè)也要***取舉措，改變囚徒困境，跳出價格戰(zhàn)的惡性競爭，避免汽車產(chǎn)業(yè)走VCD大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)的老路，避免汽車產(chǎn)業(yè)走進“降價——虧損”的死循環(huán)。

（一）差異化經(jīng)營

通過伯川德（Bertrand）悖論，我們知道，一方的降價行為必然導致另一方的利潤為零，所以價格之戰(zhàn)的最終結(jié)果將是成本之戰(zhàn)。若單位成本不同，成本低的企業(yè)最終將占領(lǐng)整個市場，高成本企業(yè)被淘汰出局。若單位成本相等，在均衡情況下，價格等于邊際成本，企業(yè)利潤為零，與完全競爭市場的均衡情況相同。解開伯川德悖論的方法之一是引入產(chǎn)品的差異性。如果不同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有差異，替代彈性就不會是無限的，此時消費者對不同企業(yè)的產(chǎn)品有著不同的偏好價格不是他們感興趣的唯一變量。在存在產(chǎn)品差異時，均衡價格不會等于邊際成本。因此，大力進行技術(shù)創(chuàng)新，細分目標市場，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化是打破價格惡性競爭的一種對策。當然，在現(xiàn)實生活中，汽車產(chǎn)業(yè)的差異化經(jīng)營不應(yīng)該僅僅局限于產(chǎn)品的差異化，更應(yīng)該將競爭致勝的關(guān)鍵轉(zhuǎn)移到服務(wù)上，以顧客為中心，實現(xiàn)服務(wù)的差異化，例如，延長保修期或者保修里程、進行相關(guān)質(zhì)量和服務(wù)承諾、汽車翻新、汽車融資、緊急援助、信息咨詢等。

（二）品牌經(jīng)營

品牌代表著質(zhì)量和品味，最終體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營理念。在汽車業(yè)，品牌忠誠度幾乎是所有跨國集團的核心競爭力之一。國際知名的汽車行業(yè)資詢調(diào)查公司J.D.Power對世界著名汽車品牌的“顧客回頭率”進行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功品牌很大程度上正在依靠其強大的客戶品牌忠誠度維持市場份額。在我國，汽車廠商構(gòu)建客戶品牌忠誠度還處于起步階段。品牌的建立和維持必須以穩(wěn)定和持續(xù)改進的質(zhì)量為基礎(chǔ)。質(zhì)量缺陷對品牌的打擊是致命性的。相反，可靠性高使汽車廠商可以開出更高的售價，并獲得理想的顧客滿意度，同時也能降低保修費用。所以，汽車企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度，苦練內(nèi)功，在研究開發(fā)、供應(yīng)商選擇、生產(chǎn)裝配、渠道分銷、售后服務(wù)的整個過程中都對質(zhì)量進行嚴格的監(jiān)控，為顧客提供性能優(yōu)越、性價比高的產(chǎn)品。

發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。

　密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，包括三種型別：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

　穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種型別：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹慎前進戰(zhàn)略。

　收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種型別：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對**商的議價能力；形成了進入壁壘。

　企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體舉略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。

　它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的***，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)互相支援、相互協(xié)調(diào)。

　經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團里，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。

　它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的***和行動，為企業(yè)的整體目標月服務(wù)。

　職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略***，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力***等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。

　1,企業(yè)戰(zhàn)略分為哪幾個層次?各自的側(cè)重點是什么?

　企業(yè)戰(zhàn)略的具體層次以及各自側(cè)重點如下：

　一、戰(zhàn)略分析

　戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

　它包括以下三個主要方面：

　1、確定企業(yè)的使命和目標。把企業(yè)的使命和目標作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

　2、對外部環(huán)境進行分析。外部環(huán)境包括巨集觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

　3、對內(nèi)部條件進行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些***以及戰(zhàn)略能力；了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)。

　二、戰(zhàn)略選擇

　戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。

　其步驟分為三步：

　1、制定戰(zhàn)略選擇方案

　根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

?、抛陨隙?。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

　⑵自下而上。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。

　⑶上下結(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

　三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。

　2、評估戰(zhàn)略備選方案

　評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。

　3、選擇戰(zhàn)略

　指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準備實施的戰(zhàn)略。如果用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：

?、虐哑髽I(yè)目標作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。

?、铺峤簧霞壒芾韺訉徟?/p>

?、瞧刚埻獠繖C構(gòu)。

?、葢?zhàn)略政策和***。

　三、戰(zhàn)略實施和控制

　戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。

　主要涉及以下一些問題：

?、旁谄髽I(yè)內(nèi)部各部門和各層次如何分配使用現(xiàn)有的***。

?、茷榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部***以及如何使用。

?、菫榱藢崿F(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，有必要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。

?、热绾翁幚沓霈F(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。

　制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法：

　一、準確外部環(huán)境分析

　1、認清外部環(huán)境發(fā)生的變化。商業(yè)環(huán)境時常處于劇烈變化之中，而環(huán)境變化會對企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請巨集觀的變化、行業(yè)的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利于我們的發(fā)展。

　2、洞察變化帶來的影響。行業(yè)變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業(yè)的影響，我們要分清行業(yè)變革帶來的主要影響、次要影響；對企業(yè)帶來的直接影響、間接影響，并把這些影響系統(tǒng)分析，清晰洞察，做出對策，加以應(yīng)對。

　3、分清企業(yè)的機會和威脅。外界環(huán)境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些并及時應(yīng)對會使我們發(fā)展更快。

　二、科學內(nèi)部***和能力盤整

　1、內(nèi)部***系統(tǒng)盤點。對企業(yè)的人力***、物質(zhì)***、財務(wù)***、生產(chǎn)***、網(wǎng)路***、隱性***（企業(yè)文化、員工意識等）等方面進行系統(tǒng)盤整，將之對戰(zhàn)略的支援度和可轉(zhuǎn)移性進行分析。

　財務(wù)、銷售、成本方面須定量，隱性、網(wǎng)路等方面須定性，***盤點在于明晰現(xiàn)有***狀況，為戰(zhàn)略制定執(zhí)行打下***基礎(chǔ)。

　2、企業(yè)能力盤整。對企業(yè)生產(chǎn)力、營銷力、盈利力、財務(wù)收益力、發(fā)展力、營運力等進行系統(tǒng)評估，對各部分的關(guān)鍵要素進行評分，并同行業(yè)先進企業(yè)、區(qū)域先進企業(yè)對比，明晰企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，明確自己的核心競爭力，并著力構(gòu)建自己的核心競爭力，同時要評估企業(yè)現(xiàn)有能力狀況。

　3、分清企業(yè)的優(yōu)勢劣勢。***和能力企業(yè)不大可能全部優(yōu)秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業(yè)的優(yōu)勢劣勢，并做出相應(yīng)的改善應(yīng)對之策，以此來確定各***能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支援，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準備。

　三、內(nèi)外部分析整合

　企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析完畢，企業(yè)的商業(yè)環(huán)境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內(nèi)部的***能力支援評估，進行綜合比較，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

　一般說來，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

　a.公司戰(zhàn)略。

　這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點在兩個方面：一是從公司全域性出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即要回答這樣的問題：

　我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)不在什么業(yè)務(wù)上經(jīng)營？二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要在各項事業(yè)部門之間進行***分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。

　這也是公司戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵措施。

　b.經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。

　有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場—產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。為此，事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性的最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

　c.職能戰(zhàn)略。

　它是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略***。職能戰(zhàn)略通常包括市場策略、生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、財務(wù)策略、人事策略等職能策略。如果說公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事性”（dotherightthings）的話，則職能戰(zhàn)略強調(diào)“將事情好”（dothethingsright）。

　它直接處理這些問題，如生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率、顧客服務(wù)質(zhì)量及程度、爭取提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率等。

　公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)絡(luò)。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機地結(jié)合起來。

　***才人問題人力***

　企業(yè)常用的競爭戰(zhàn)略有哪幾種?各有什么特點和優(yōu)缺點?

　一般競爭戰(zhàn)略包括3種：

　1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　即長期保持自己產(chǎn)品或服務(wù)的成本低于同行業(yè)競爭對手。因為降低了成本，增加了利潤，企業(yè)可以***取低價策略，品牌將更有競爭力。豐田以追求完美著稱。

　然而，為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，豐田也非常重視降低汽車制造成本，使其產(chǎn)品更具競爭力。

　2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

　即努力使所提供的產(chǎn)品和服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比具有獨特性。在這種戰(zhàn)略下，品牌的使用充分體現(xiàn)了品牌的某種獨特性，企業(yè)在此基礎(chǔ)上確定了自己的目標市場和戰(zhàn)略步驟。各種表現(xiàn)形式，如獨特的品牌形象、獨特的產(chǎn)品特色、獨特的服務(wù)等。

　3、集中策略

　也就是說，企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)市場的差異化來確定一個行業(yè)的競爭范圍，強調(diào)一個行業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，關(guān)注一個特定的市場，或者關(guān)注一個特定的消費群體，也就是特定行業(yè)的企業(yè)對特定市場的優(yōu)勢。

　企業(yè)集中各種***，加快產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模的發(fā)展，使品牌能夠在短時間內(nèi)產(chǎn)生影響力。由于集中戰(zhàn)略使企業(yè)過于專業(yè)化，抗風險能力減弱。

　擴充套件資料：

　總體戰(zhàn)略

　波特認為，“當影響產(chǎn)業(yè)競爭的力量及其產(chǎn)生的深層次原因被確定后，企業(yè)的當務(wù)之急是識別出相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢?！?。在此基礎(chǔ)上，他提出了一種適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)、范圍廣泛的一般競爭戰(zhàn)略。

　1、低成本

　面對巨大的市場和眾多的消費者，企業(yè)可以考慮***用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來建立競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是通過規(guī)模經(jīng)濟降低平均支出，同時通過批量生產(chǎn)獲得專業(yè)化的工作效率，從而降低整體成本，使產(chǎn)品**定位在低于行業(yè)的水平，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

　2、差異化戰(zhàn)略

　企業(yè)憑借獨特的理念、先進的科學技術(shù)、施工工藝、新穎神秘的原材料配方、獨特的服務(wù)形式，設(shè)計出獨特的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品本身并不獨特，也可以通過廣告和包裝，樹立產(chǎn)品獨特的品牌形象，達到區(qū)別。

　差異化戰(zhàn)略可以在廣闊的市場或狹窄的市場中實施。在狹窄的市場中，差異化戰(zhàn)略的目標是一小部分有特殊需求或愛好的消費者，因此被稱為焦點差異化戰(zhàn)略。

　企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的型別分為哪幾種？分別是什么？

　1、擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

　它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略，為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長的時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。擴張性財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。

　2、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略

　它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略thldl.***.**績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

　實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有***的配置和提高現(xiàn)有***的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金**，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

　3、防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略

　以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御性財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過財務(wù)削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場競爭力。

　“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。