《汽車空調(diào)系統(tǒng)維修實(shí)例精選及剖析》是2011年機(jī)械工業(yè)出版社出版的圖書，作者是李巍、張麗君。汽車空調(diào)系統(tǒng)維修實(shí)例精選及剖析歸納了汽車空調(diào)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及功能特點(diǎn)、檢修原理、檢修要點(diǎn)及檢修思路等，并且通過(guò)大量維修案例，詳細(xì)分析了大眾、奧迪、奔馳、寶馬、本田、豐田、紅旗、奇瑞等常見車型的維修特點(diǎn)。通過(guò)此書，讀者可以快速理清相關(guān)車型空調(diào)故障的維修思路，掌握正確的維修方法，豐富維修經(jīng)驗(yàn)，迅速提高維修技能，收到立竿見影的效果。本書適合汽車維修人員、汽車駕駛?cè)藛T和汽車工程技術(shù)人員使用，也可作為大中專院校相關(guān)專業(yè)和培訓(xùn)學(xué)校的參考教材。

通用汽車公司資產(chǎn)重組案例剖析

hc360慧聰網(wǎng) 2003-07-30 14:21:03

企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)重組，可以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)配置，最終達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。資產(chǎn)重組的方式可分為兼并（merger）、收購(gòu)（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼并與收購(gòu)統(tǒng)稱為并購(gòu)或購(gòu)并（M＆A）。一直以來(lái)，西方企業(yè)熱衷于通過(guò)資產(chǎn)重組，或并購(gòu)、或分析、或放棄，以達(dá)到優(yōu)化配制，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。特別是90年代以來(lái)，西方企業(yè)、金融界面對(duì)逐步一體化的世界市場(chǎng)，掀起了一股并購(gòu)浪潮，以達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)、多角化經(jīng)營(yíng)和獲取高技術(shù)的戰(zhàn)略目的。

并購(gòu)或分拆、孰優(yōu)孰劣，并無(wú)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，需視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及市場(chǎng)情況而定。通過(guò)對(duì)通用汽車公司資產(chǎn)重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。

一、通用汽車公司資產(chǎn)重組案例剖析

通用汽車公司（GM）是一直位居“幸福500強(qiáng)”之首、遙遙領(lǐng)先于其它企業(yè)的美國(guó)最大公司。1995年其銷售額達(dá)到1680億美元，利潤(rùn)額為69億美元，創(chuàng)下了GM及其它美國(guó)公司歷史最高紀(jì)錄。形象地說(shuō)：即GM1995年底生產(chǎn)了860萬(wàn)輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長(zhǎng)龍，可繞地球一周。

這些銷售和利潤(rùn)成績(jī)，是過(guò)去GM從來(lái)未能達(dá)到過(guò)的水平，它將來(lái)也很可能無(wú)法再創(chuàng)這樣的佳績(jī)了。目前這家全美最大企業(yè)正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個(gè)部分。超過(guò)另一家一分為三的大公司－－美國(guó)電報(bào)電話公司（AT＆T）。

GM經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）、從事衛(wèi)星與防御系統(tǒng)業(yè)務(wù)的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產(chǎn)多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續(xù)從GM中分拆出去。導(dǎo)致GM分拆的原因是多方面的。

從GM50－－60年代的輝煌時(shí)期以來(lái)，GM就投入多而產(chǎn)出少。其衡量資金運(yùn)用效率的指標(biāo)－－資產(chǎn)回報(bào)率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價(jià)格在過(guò)去的35年中僅僅上升161％，而標(biāo)準(zhǔn)普爾信用等級(jí)排名的前500家大企業(yè)的股價(jià)卻上升了900％。從1954年以來(lái)每年的“幸福500強(qiáng)”中榜上有名的113家公司中，GM表現(xiàn)平庸，它給股東的回報(bào)是最低的。

有時(shí)GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規(guī)模經(jīng)濟(jì)一直是汽車工業(yè)的基本法則，GM1995年在美國(guó)銷售了310萬(wàn)輛客車，卻虧了本。

GM的每一個(gè)健康的部分看起來(lái)都比其雍腫的整體更強(qiáng)些。GM的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（EDS）已運(yùn)用于商業(yè)零售；而從事衛(wèi)生與防御系統(tǒng)的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位；GM集中生產(chǎn)汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個(gè)部分的話，其股價(jià)將是原來(lái)的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風(fēng)險(xiǎn)在于：重新回到以汽車制造為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能使其永遠(yuǎn)停留在落后的行列。GM將陷入低速增長(zhǎng)的汽車工業(yè)的泥坑中，缺乏快速成長(zhǎng)的高科技因素來(lái)幫助其順利渡過(guò)不可避免的周期性衰退。這個(gè)問(wèn)題雖然困擾著所有行業(yè)，但對(duì)汽車制造業(yè)來(lái)說(shuō)更為殘酷。

迄今為止，分拆的最初階段已經(jīng)過(guò)去，GM正處在將EDS獨(dú)立出去的最后階段。EDS是由Ross Perot創(chuàng)建，于年被GM以25億美元收購(gòu)的。EDS給GM帶來(lái)了高科技的思維，同時(shí)也為GM開發(fā)了一套獨(dú)立而統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。但是收購(gòu)后不僅Perot本人與董事會(huì)之間存在沖突，在整個(gè)公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來(lái)沒能很好地融合在一起。然而在對(duì)外業(yè)務(wù)方面，EDS有著驕人的成績(jī)。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂(lè)公司（Xe－－rox）及英國(guó)國(guó)內(nèi)稅收局（Inland Revenue）開發(fā)出了復(fù)雜的信息系統(tǒng)。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。

分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉(zhuǎn)讓給了獨(dú)立的GM養(yǎng)老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負(fù)起一個(gè)由GM帶來(lái)的沉重負(fù)擔(dān)：EDS必須履行其職責(zé)，負(fù)擔(dān)現(xiàn)在及以后幾十萬(wàn)退休職工的退休金。

GM在1985年以52億美元收購(gòu)了Hughes公司。GM希望先進(jìn)的電子技術(shù)能幫助它制造出更好、更安全的汽車。但結(jié)果不盡如人意。Hughes確實(shí)開發(fā)出一些汽車裝置，但總的來(lái)說(shuō)，技術(shù)轉(zhuǎn)化的收益微乎其微?！鞍袵M和Hughes綁在一起并無(wú)協(xié)同作用，毫無(wú)經(jīng)濟(jì)價(jià)值?！?/p>

與EDS一樣，Hughes的對(duì)外業(yè)務(wù)也有不俗的成績(jī)。1995年的營(yíng)業(yè)額為147億美元，利潤(rùn)11億美元。主要是向中國(guó)、日本及其它國(guó)家出售通訊衛(wèi)星的收入，同時(shí)它也為五角大樓制造洲際導(dǎo)彈及其它武器。GM已向社會(huì)出售了手中持有的9600萬(wàn)股Hughes的非普通股。根據(jù)最近一次交易的每股60美元的股價(jià)，GM在Hughes的76％的股份價(jià)值190億美元，這相當(dāng)于現(xiàn)在GM整個(gè)市值的一半。

第三部分，即生產(chǎn)剎車、車燈、傳動(dòng)器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營(yíng)業(yè)額為264億美元，其中的四分之一來(lái)自與福特、本田、豐田及其它GM的競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)中，從GM分離出來(lái)后，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更愿意向它們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商買貨。估計(jì)獨(dú)立出來(lái)后，Delphi的市值約60億美元。

GM愿意丟掉Delphi還有另外一個(gè)原因。Delphi的產(chǎn)品價(jià)格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地購(gòu)所需零部件。卸掉了購(gòu)買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養(yǎng)老基金也隨之分離出去。

問(wèn)題是：應(yīng)當(dāng)把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那么留下來(lái)的GM的基本核心應(yīng)該是：設(shè)計(jì)車輛和卡車，制造它們的動(dòng)力部分和框架，并將它們用供應(yīng)商提供的零部件組裝起來(lái)，然后，把這些汽車銷往世界各地。

回歸基本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持者們認(rèn)為在自身勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高的基礎(chǔ)上，海外市場(chǎng)銷售的快速增長(zhǎng)，證明了致力于汽車的生產(chǎn)是使GM繁榮興旺以報(bào)答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長(zhǎng)甚至認(rèn)為“增加股東權(quán)益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－制造出更好的汽車?！?/p>

現(xiàn)實(shí)果真如此嗎？汽車工業(yè)是一個(gè)成熟、資本密集、高度周期化、長(zhǎng)期以來(lái)被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。GM在法國(guó)、意大利、韓國(guó)及日本的對(duì)手們被其國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)政策支持、保護(hù)起來(lái)。更為主要的是GM汽車一直占有33％市場(chǎng)份額的主要市場(chǎng)－－北美對(duì)汽車的需求在過(guò)去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個(gè)有駕駛執(zhí)照的人已擁有一輛以上的汽車。美國(guó)市場(chǎng)趨于飽和，而歐洲也好不了多少。短期內(nèi)，汽車行業(yè)是一個(gè)險(xiǎn)惡、緊張的行業(yè)。

沒有人懷疑GM堅(jiān)持改進(jìn)其汽車生產(chǎn)的必要性，這使人感到確實(shí)應(yīng)當(dāng)將Delphi公司分拆出去。問(wèn)題是GM現(xiàn)在全力投入的是發(fā)展前景相當(dāng)暗淡的汽車工業(yè)，而不象AT＆T致力于全球火爆的通訊業(yè)務(wù)。為什么不盡可能抓住方興未艾的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)呢？拉回EDS為時(shí)未晚，還應(yīng)該牢牢控制住Hughes。

任何大企業(yè)都必須有著更高的目標(biāo)，而不是僅僅為股東服務(wù)?！耙粋€(gè)公司是一個(gè)有人格的，有活力的企業(yè)”，斯美爾董事說(shuō)，“它不僅是資產(chǎn)的***。管理的責(zé)任是使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力，這也是對(duì)股東的責(zé)任。”因此，GM永遠(yuǎn)充滿生機(jī)的機(jī)會(huì)在于它的產(chǎn)品除了發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)器，還有計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星。

二、通用汽車公司資產(chǎn)重組案給我們的啟示

1、避免陷入“并購(gòu)”＝“搞活”的誤區(qū)，大不一定等于好。黨的十五大以來(lái)，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)搞活國(guó)有企業(yè)已成為人們的共識(shí)，“資產(chǎn)重組”越來(lái)越成為各界人士討論的焦點(diǎn)話題。各級(jí)各類企業(yè)都在積極探討資產(chǎn)重組，盤活存量資產(chǎn)，使國(guó)有資產(chǎn)保值增值這一重大課題。

目前在企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)重組的浪潮中似乎存在一個(gè)誤區(qū)，即談資本經(jīng)營(yíng)必并購(gòu)，一哄而上進(jìn)行并購(gòu)，誤以為一旦兼并或收購(gòu)，企業(yè)就能搞活。都搞企業(yè)集團(tuán)，誤以為“大”等于“好”。實(shí)則不然。企業(yè)取兼并、收購(gòu)，還是分拆、放棄，均要視企業(yè)、市場(chǎng)的實(shí)際情況與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而定，并購(gòu)并非靈丹妙藥。通用汽車公司之所以逆潮流而動(dòng)，選擇分拆，是因?yàn)榉植鸷蟮腉M將更具活力。

2、并購(gòu)不是單純?yōu)閿U(kuò)大規(guī)模，而應(yīng)注意結(jié)構(gòu)的調(diào)整。特別是對(duì)于一些夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、紡織、汽車等行業(yè)，除通過(guò)并購(gòu)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外，更應(yīng)該考慮通過(guò)并購(gòu)?fù)瓿善髽I(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以獲取高新技術(shù)，給企業(yè)未來(lái)發(fā)展帶來(lái)新的動(dòng)力。而不單純是簡(jiǎn)單的擴(kuò)大規(guī)模，或建立產(chǎn)品鏈。面對(duì)市場(chǎng)，具體對(duì)象，具體分析，該并則并，改拆則拆，這種實(shí)事求是的態(tài)度才是搞活國(guó)有企業(yè)的途徑。

3、并購(gòu)論證和可行性研究要充分考慮到兼并完成后的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，考慮到不同企業(yè)文化之間的融合，特別是在企業(yè)跨國(guó)兼并，實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，更應(yīng)注意這一問(wèn)題。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，1＋1不一定等于2。并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)如不能較好地融合，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期效果。