4S店的職場(chǎng)組織架構(gòu)
4S店的職場(chǎng)組織架構(gòu)，4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營(yíng)模式，包含整車銷售(Sale)、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋等（Survey），簡(jiǎn)稱4S店。那么4S店的管理模式中的職場(chǎng)組織是如何架構(gòu)的呢？
4S店的職場(chǎng)組織架構(gòu)1一般4S店由六個(gè)部門構(gòu)成，分別是銷售部、市場(chǎng)部、服務(wù)部、客戶關(guān)系部、財(cái)務(wù)部和綜合（行政）部；其中涉及崗位較多的兩個(gè)部門是銷售部和服務(wù)部，這兩個(gè)部門是4S店的盈利部門。
每個(gè)部門設(shè)置部門經(jīng)理，部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)?？偨?jīng)理統(tǒng)管4S店業(yè)務(wù)。
一、銷售部，部門經(jīng)理銷售經(jīng)理
1、展廳經(jīng)理，下屬主要崗位：銷售顧問(wèn)、試駕專員、績(jī)效專員、銷售員、儲(chǔ)運(yùn)管理員、上牌員、銷售內(nèi)訓(xùn)師等
2、大客戶經(jīng)理
3、二網(wǎng)經(jīng)理
4、DCC經(jīng)理，下屬主要崗位：DCC邀約專員、DCC銷售專員等
5、二手車經(jīng)理，下屬主要崗位：二手車評(píng)估師、二手車專員等
6、金融經(jīng)理，下屬主要崗位：消費(fèi)信貸專員、保險(xiǎn)專員
7、精品裝潢經(jīng)理，有些4S店這個(gè)部門是獨(dú)立，不歸屬銷售部。
二、市場(chǎng)部，部門經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理
其下屬主要有市場(chǎng)分析員、市場(chǎng)策劃專員等，但市場(chǎng)部相關(guān)崗位往往***。
三、服務(wù)部，部門經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理
1、前臺(tái)經(jīng)理，下屬主要崗位：服務(wù)顧問(wèn)、索賠員、事故專員、客休室管理員、服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師等
2、備品經(jīng)理，下屬主要崗位：備品員、備品庫(kù)管員等
3、車間經(jīng)理，下屬主要崗位：機(jī)電維修技師、鈑噴維修技師等
4、技術(shù)經(jīng)理，下屬主要崗位：質(zhì)檢員等
四、客戶關(guān)系部，部門經(jīng)理客戶經(jīng)理
下屬是客服專員，有的4S店會(huì)將續(xù)保專員也納入客戶關(guān)系部。
五、財(cái)務(wù)部，部門經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理
主要崗位：會(huì)計(jì)、收銀、出納等
六、綜合部，部門經(jīng)理綜合部經(jīng)理
主要崗位：行政文員、人事文員、系統(tǒng)管理員、保潔員、保安等。
4S店的崗位設(shè)定一般是根據(jù)工作細(xì)化內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，并不是絕對(duì)的，但在實(shí)際中，從業(yè)務(wù)比重、人力成本考慮，很多崗位往往是***；比如銷售顧問(wèn)，往往也開展DCC邀約和銷售工作，也可能***試駕專員。所以說(shuō)4s 店也是職場(chǎng)！
4S店的職場(chǎng)組織架構(gòu)24S店的組織結(jié)構(gòu)服務(wù)流程
現(xiàn)在國(guó)內(nèi)合資汽車廠家在全國(guó)各地都設(shè)有4S店。這些廠家直接向4S店供應(yīng)整車和零配件,4S店負(fù)責(zé)銷售及代表廠家進(jìn)行售后服務(wù).但4S店是不能銷售別家廠商品牌的汽車的。
4S店的投資比較大,設(shè)立及管理都比較嚴(yán)格,服務(wù)比較完善。
上面說(shuō)到廠家只向4S店供貨,那么4S店銷售的汽車是不是在其它地方就買不到了呢?當(dāng)然不是的,市場(chǎng)上還有一些二級(jí)經(jīng)銷商的,這些二級(jí)經(jīng)銷商是什么汽車都賣的。只要他認(rèn)為有利可圖,他就會(huì)向4S店要貨,然后買給消費(fèi)者。廠家一般是不充許4店這樣做的.但4S店是有銷售任務(wù)的,當(dāng)它賣不出去的時(shí)候也只能這樣做了,而廠家呢,當(dāng)銷售不如意時(shí),也是會(huì)睜一只眼閉一只眼的。
對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō),在二級(jí)經(jīng)銷商里買的車,成交價(jià)可能會(huì)比4S店便宜,保修期內(nèi)也是可以免費(fèi)保修,因?yàn)槿珖?guó)各地的4S店都要代表廠家為用戶提供這個(gè)服務(wù)的。但有一點(diǎn)就是,收養(yǎng)的兒子必竟沒(méi)有親生兒子親,你沒(méi)有在我這里買車,我卻要免費(fèi)給你保修,當(dāng)然就不會(huì)有好臉色啦。
4S店是1998年以后才逐步由歐洲傳入中國(guó)的舶來(lái)品。由于它與各個(gè)廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購(gòu)物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識(shí)強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)，一度被國(guó)內(nèi)諸多廠家效仿。
4S店一般取一個(gè)品牌在一個(gè)地區(qū)分布一個(gè)或相對(duì)等距離的幾個(gè)專賣店，按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計(jì)要求建造，投資巨大，動(dòng)輒上千萬(wàn)，甚至幾千萬(wàn)，豪華氣派。
4S店是集汽車銷售、維修、配件和信息服務(wù)為一體的銷售店,一家投資2500萬(wàn)元左右建立起來(lái)的4S店在5-10年之內(nèi)都不會(huì)落后。在中國(guó),4S店還有很長(zhǎng)一段路要走。
4S店模式這幾年在國(guó)內(nèi)發(fā)展極為迅速。汽車行業(yè)的4S店就是 汽車廠家為了滿足客戶在服務(wù)方面的需求而推出的'一種業(yè)務(wù)模式。4S店的核心含義是“汽車終身服務(wù)解決方案”。
有評(píng)論家這樣評(píng)價(jià)該模式：“4S店模式其實(shí)是汽車市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物。隨著市場(chǎng)逐漸成熟，用戶的消費(fèi)心 理也逐漸成熟，用戶需求多樣化，對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的要求也越來(lái)越高，越來(lái)越嚴(yán)格，原有的代理銷售體制已不能適應(yīng)市場(chǎng)與用戶的需求。
4S店的出現(xiàn)，恰好能滿足用戶的各種需求，它可以提供裝備精良、整潔干凈的維修區(qū)，現(xiàn)代化的設(shè)備和服務(wù)管理，高度職業(yè)化的氣氛，保養(yǎng)良好的服務(wù)設(shè)施，充足的零配件供應(yīng)，迅速及時(shí)地跟蹤服務(wù)體系。通過(guò)4S店的服務(wù)，可以使用戶對(duì)品牌產(chǎn)生信賴 感，從而擴(kuò)大銷售量?！?/p>
因此，“4S”的關(guān)鍵詞是“解決方案”和“服務(wù)”。其實(shí)在“服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)”的大背景下，“4S”模式其實(shí)和其 他一些已進(jìn)入“以方案和服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)代”的行業(yè)銷售服務(wù)模式殊路同歸，只不過(guò)叫法更時(shí)尚、更新一些。
奇瑞發(fā)展史：小草房闖出自主老大，為何越走越穩(wěn)？
10月13日的長(zhǎng)春，受溫帶季風(fēng)性氣候影響，氣溫已經(jīng)驟降至10℃以下。這一天或許對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)是很平常的一天，但對(duì)于奧迪汽車以及中國(guó)新能源汽車行業(yè)來(lái)講是值得銘記的一天。
在這一天里，位于長(zhǎng)春市奧迪汽車股份公司與中國(guó)第一汽車股份有限公司舉行中德汽車大會(huì)，并簽署諒解備忘錄，宣布共同成立新能源合資公司，以推動(dòng)奧迪在華本土化生產(chǎn)PPE平臺(tái)純電動(dòng)車型，這也成為“再創(chuàng)奧迪在華黃金十年”愿景的重要項(xiàng)目之一。
對(duì)于奧迪在華電動(dòng)車項(xiàng)目的推進(jìn)情況，細(xì)心的人曾在今年剛剛結(jié)束的北京車展上就可以看出端倪。在奧迪展臺(tái)，奧迪展出了包括亞洲首發(fā)的奧迪Q4?e-tron?Concept、?奧迪e-tron國(guó)產(chǎn)版、奧迪e-tron?Sportback等在內(nèi)的重磅首發(fā)車型。
在今年9月22日，奧迪中國(guó)總裁安世豪接受汽車預(yù)言家訪時(shí)表示，奧迪在華人事組織架構(gòu)模式已經(jīng)開始調(diào)整，奧迪中國(guó)直接向奧迪全球管理董事會(huì)杜思曼匯報(bào)，杜思曼本人直接負(fù)責(zé)有關(guān)中國(guó)市場(chǎng)的合資業(yè)務(wù)。這種工作模式在豪華品牌里絕無(wú)僅有。這一切表明，奧迪在華的下一個(gè)動(dòng)作舉措越來(lái)越清晰。
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新能源合資公司“應(yīng)運(yùn)而生”
提及豪華品牌，在國(guó)人的腦海中第一時(shí)間涌現(xiàn)的就是四環(huán)奧迪形象。這源于奧迪是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的高端豪華汽車品牌，可以說(shuō)奧迪在華30多年深耕早已成為國(guó)人耳熟能詳?shù)臉?biāo)桿存在，甚至一定程度上，豪華品牌等同于奧迪汽車。
奧迪在華不僅是“進(jìn)的來(lái)”更是“站得住”。根據(jù)汽車預(yù)言家掌握到的最新數(shù)據(jù)顯示，1-9月，奧迪在華共交付51.21萬(wàn)輛新車，同比增長(zhǎng)4.5%。在疫情的影響下仍取得了奧迪入華以來(lái)最優(yōu)異的成績(jī)，進(jìn)一步鞏固奧迪在華豪華品牌形象地位。
梳理奧迪在華布局發(fā)現(xiàn)，目前奧迪在華已經(jīng)擁有一汽-大眾長(zhǎng)春工廠、佛山工廠、天津工廠及青島工廠，以及本土化生產(chǎn)9款車型。如今，奧迪在華30多年的耕耘在華積累了超600萬(wàn)客戶。究竟是重復(fù)以往，還是轉(zhuǎn)型升級(jí)這成為“三十而立”奧迪面臨的新選擇。
中國(guó)作為全球汽車品牌競(jìng)爭(zhēng)最為激烈市場(chǎng)，同時(shí)也是奧迪全球最重要的市場(chǎng)，2019年中國(guó)市場(chǎng)為奧迪全球銷量貢獻(xiàn)近四成份額。中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入紅海狀態(tài)，本土品牌高端化也呈現(xiàn)異軍突起態(tài)勢(shì)，其中以智能和新能源汽車作為兩大技術(shù)路線代表。與此同時(shí)中國(guó)作出合資股比開放的決定。
與此相呼應(yīng)的是，中國(guó)消費(fèi)者正呈現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)的態(tài)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，2019年乘用車市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)對(duì)新車零售貢獻(xiàn)度達(dá)到43%，與2018年相比同比增長(zhǎng)3.2%。
這對(duì)于奧迪汽車來(lái)說(shuō)，與一汽成立新能源汽車合資公司，滿足中國(guó)消費(fèi)者更高端出行體驗(yàn)更是一種水到渠成的表現(xiàn)。
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PPE平臺(tái)加速奧迪電氣化轉(zhuǎn)型
對(duì)于外界來(lái)說(shuō)，奧迪選擇與中國(guó)一汽成立新能源合資公司只不過(guò)是中國(guó)汽車企業(yè)又多出一家品牌而已。而對(duì)于新能源行業(yè)乃至汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)事情絕不僅僅如此。
汽車預(yù)言家注意到，在奧迪官方對(duì)外釋放的信心中提及了PPE平臺(tái)。眾所周知，對(duì)于汽車品牌來(lái)講，能夠決定自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位以及未來(lái)制勝的關(guān)鍵，除了現(xiàn)有的品牌影響力之外，最根本的原因則是平臺(tái)技術(shù)。大眾汽車憑借MQB平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)零部件通用從而大大降低成本；為推動(dòng)新能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大眾在原來(lái)投入的440億歐元基礎(chǔ)上追加至600億歐元，其中包括MEB平臺(tái)研發(fā)。
作為奧迪成立的新能源合資公司的核心平臺(tái)技術(shù)，PPE平臺(tái)是奧迪將基于與保時(shí)捷合作開發(fā)的電動(dòng)化平臺(tái)，可以說(shuō)一推出即豪華。PPE平臺(tái)將憑借獨(dú)特架構(gòu)，滿足客戶在全尺寸車型和豪華車型細(xì)分市場(chǎng)的需求。
在動(dòng)力輸出上，基于PPE平臺(tái)，奧迪新能源車型將為車輛后軸搭載一個(gè)電動(dòng)機(jī)，頂配車型的前軸上轉(zhuǎn)配另一個(gè)電動(dòng)機(jī)（PSM永磁同步電動(dòng)機(jī)或ASM異步電動(dòng)機(jī)），根據(jù)實(shí)時(shí)需求，基于PPE平臺(tái)推出的車型可自動(dòng)啟動(dòng)四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。與此同時(shí)，根據(jù)不同客戶的個(gè)性化需求體驗(yàn)，PPE平臺(tái)的車型還能夠?qū)崿F(xiàn)不同的性能等級(jí)和電池容量。以?shī)W迪e-tron?GT概念車類比為例，其荷電狀態(tài)為800伏；當(dāng)配合高效熱管理系統(tǒng)時(shí)，可實(shí)現(xiàn)高達(dá)350千瓦的充電容量。
據(jù)了解，PPE平臺(tái)的特點(diǎn)之一是搭載眾多高科技并擁有可高端擴(kuò)展的體系結(jié)構(gòu)，可應(yīng)用于無(wú)論是高底盤或者是低底盤車輛上。此外，在車型級(jí)別上，PPE平臺(tái)也覆蓋從中高端車型到豪華車型的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，具體包括SUV、Sportback、Avants和Crossovers等各種車型?？梢哉f(shuō)，奧迪憑借該平臺(tái)，將在新能源行業(yè)布局全尺寸和豪華電動(dòng)車型陣容。
PPE平臺(tái)作為奧迪與中國(guó)一汽新能源合資公司的未來(lái)制勝法寶，奧迪透露，將在2024年起，首款基于PPE平臺(tái)的電動(dòng)化車型將在新能源合資公司的工廠投產(chǎn)。
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奧迪中國(guó)與總部“雙向負(fù)責(zé)”推動(dòng)戰(zhàn)略落地
回望奧迪在華超三十多年的深耕，積累超600萬(wàn)客戶群，可以說(shuō)奧迪的業(yè)績(jī)不可謂不“豪華”。面對(duì)充滿變數(shù)的中國(guó)市場(chǎng)，奧迪適時(shí)推出成立新能源合資公司的舉措。根據(jù)奧迪此前規(guī)劃顯示，到至2025年，奧迪致力于將電動(dòng)化車型的銷量提升至在華總銷量的三分之一左右。此次引入的PPE平臺(tái)也將進(jìn)一步推動(dòng)奧迪電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的速度。
奧迪在華發(fā)展電動(dòng)化轉(zhuǎn)型既有目標(biāo)又有技術(shù)，而在外界看來(lái)似乎還意猶未盡，奧迪新能源戰(zhàn)略如何落地才是核心關(guān)鍵。為此，奧迪提出“在中國(guó)，為中國(guó)”的戰(zhàn)略。在北京車展上看到的全新奧迪Q5L?Sportback全球首發(fā)；全新奧迪Q4?e-tron概念車亞洲首發(fā)；奧迪e-tron國(guó)產(chǎn)版、奧迪e-tron?Sportback、奧迪RS?Q8、全新奧迪R8?Coupé、全新奧迪RS?5?Sportback中國(guó)首發(fā)等重磅車型，無(wú)一不表明中國(guó)市場(chǎng)的重要性正在日趨顯現(xiàn)。此外，奧迪還通過(guò)“奧迪極客社”（Audi?Innovators?Circle）與中國(guó)奧迪客戶保持溝通，奧迪客戶提出的新創(chuàng)意將直接反饋給德國(guó)總部。其中，加長(zhǎng)的奧迪A6、奧迪A4等車型的軸距，就是奧迪專為中國(guó)消費(fèi)者量身打造。
奧迪中國(guó)總裁安世豪
在此次簽約儀式上，外界看到了奧迪中國(guó)總裁安世豪以及大眾中國(guó)CEO馮思翰，?其中對(duì)于安世豪來(lái)說(shuō)，這是他時(shí)隔14年之后以?shī)W迪中國(guó)總裁的身份出現(xiàn)在中國(guó)。安世豪提出要在2020年至2030年的全新十年里，創(chuàng)造奧迪在華的“黃金十年”。為此，奧迪重組管理結(jié)構(gòu)，奧迪中國(guó)總裁安世豪直接向奧迪全球管理董事會(huì)杜思曼匯報(bào)，同時(shí)杜思曼負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的合資業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“雙向負(fù)責(zé)”，提升奧迪中國(guó)與總部之間溝通效率，以便讓奧迪總部對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的變化做出最快速的反應(yīng)。此外，奧迪宣布在2023年底前投入約140億歐元（約折合1100億元人民幣）用于車型研發(fā)生產(chǎn)，以及人才培訓(xùn)和車輛銷售。
在與合資伙伴中國(guó)一汽的合作方面，奧迪加強(qiáng)與合資公司實(shí)現(xiàn)更緊密的合作，其中，奧迪在中國(guó)的戰(zhàn)略發(fā)展議題將在很大程度上由奧迪中國(guó)集中管理。
同時(shí)，汽車預(yù)言家注意到，對(duì)于新合資公司，奧迪提出要通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等舉措，進(jìn)一步提升產(chǎn)品和服務(wù)。諸如在5G網(wǎng)絡(luò)，移動(dòng)互聯(lián)等領(lǐng)域，奧迪與阿里巴巴、百度、騰訊等領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)簽署了合作協(xié)議，今后還將不斷深化合作以滿足中國(guó)消費(fèi)的高端智能出行需求。
隨著奧迪與中國(guó)一汽的新能源合資公司宣布成立，以及后續(xù)更多細(xì)節(jié)公布，外界相信一個(gè)帶給消費(fèi)者新高端形象及體驗(yàn)的新能源品牌將出現(xiàn)在世人面前。
本文來(lái)源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。
布加迪/銳馬克合資公司獲批成立 首款車型2024年亮相
奇瑞，一個(gè)在中國(guó)幾乎人盡皆知的自主品牌，從名不正言不順造車的艱苦歲月，到初生牛犢不怕虎的野蠻生長(zhǎng)，謀求升級(jí)的躊躇，再到放慢追逐銷量的腳步回歸理性。它的成長(zhǎng)，是自主品牌成長(zhǎng)的縮影，也是中國(guó)汽車工業(yè)由“代工”走向自主的發(fā)展之路。在那個(gè)外資品牌高高在上，只找代工不輸入技術(shù)的時(shí)代，奇瑞的出現(xiàn)拉低了汽車走進(jìn)中國(guó)家庭的準(zhǔn)入門檻，也促進(jìn)了配套市場(chǎng)的繁榮?？墒?，這些年奇瑞也犯過(guò)一些錯(cuò)，它的成長(zhǎng)也許不如外界期望的那么快，今天我想和大家一起回望過(guò)去，看看奇瑞走過(guò)的路，感受它一路陪伴中國(guó)汽車走來(lái)的歷程。
艱苦歲月（1992-2000年）
1991年安徽發(fā)生洪災(zāi)，在災(zāi)后重建中有一家村辦工廠，用原始的生產(chǎn)設(shè)備一年造了幾百輛車，創(chuàng)造了1個(gè)多億的產(chǎn)值，引起當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)落后的蕪湖的注意，由此產(chǎn)生了造汽車的念頭。但是，在那個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有“準(zhǔn)生證”，造車談何容易？更何況他們是要人沒(méi)人，要錢沒(méi)錢的。蕪湖碾轉(zhuǎn)找到了時(shí)任一汽董事長(zhǎng)的安徽老鄉(xiāng)，托對(duì)方助力啟動(dòng)造車事業(yè)。
1993年，經(jīng)過(guò)多方努力，一汽與蕪湖合作成立一汽揚(yáng)子汽車底盤廠，選址蕪湖。至此，蕪湖心心念念的造車，可算開了個(gè)頭。然而，事情還是沒(méi)有如愿發(fā)展，兩年后的1995年，由于經(jīng)營(yíng)不善，一汽退出了與蕪湖的合作，選擇自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)一汽揚(yáng)子。
1995年，蕪湖轉(zhuǎn)而決定單干，從挖人開始。1996年，時(shí)任車間主任的尹同躍帶著幾個(gè)人辭別“三大”之一的一汽集團(tuán)，來(lái)到什么都沒(méi)有的蕪湖，就是想“創(chuàng)造中國(guó)人自己的汽車品牌”。他們得到的第一筆錢是30萬(wàn)元，為了省錢，窩在廢棄工廠的茅草房里籌劃起了第一代車型，冬冷夏熱，這就是后來(lái)奇瑞老講的“小草房”。參與這段初期創(chuàng)業(yè)的8個(gè)人，后來(lái)在奇瑞被稱為“八大金剛”。
19年，在安徽省和蕪湖市的牽頭下，安徽汽車零部件工業(yè)公司正式成立，注冊(cè)資本17.52億元。為了解決缺技術(shù)的問(wèn)題，這家創(chuàng)業(yè)公司首先想到去買，幾翻波折后，奇瑞從英國(guó)威爾士買到福特汽車的二手發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線，花費(fèi)2980萬(wàn)美元。同年10月，發(fā)動(dòng)機(jī)廠房破土。
可是，奇瑞花巨資買來(lái)的“技術(shù)”，歪果人并不想“授人以漁”，來(lái)安裝生產(chǎn)線的外國(guó)工程師一再拖延。尹同躍認(rèn)清時(shí)勢(shì)，決定自己人上，結(jié)果花了13個(gè)半月才完成安裝調(diào)試。與此同時(shí)，1998年3月，整車全工藝工廠動(dòng)工，產(chǎn)能5萬(wàn)輛，底盤開發(fā)和車身設(shè)計(jì)分頭籌劃。
他們要解決的問(wèn)題很多，都很難，但最難還是“準(zhǔn)生證”的問(wèn)題。1994年發(fā)改委定下汽車工業(yè)重點(diǎn)發(fā)展“三大三小”的基本方針，除此之外的廠家很難進(jìn)入新車目錄，也就不具備全國(guó)銷售的資格。此時(shí)立志造車的奇瑞，也為進(jìn)入目錄頭疼不已。
1999年5月，第一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)下線并一次點(diǎn)火成功；9月通過(guò)產(chǎn)品鑒定。
1999年12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線，后來(lái)定名風(fēng)云。因?yàn)閰⑴c初創(chuàng)的人員背景關(guān)系，這臺(tái)轎車底盤模仿了當(dāng)時(shí)的老三樣捷達(dá)，而車身設(shè)計(jì)模仿了和捷達(dá)同平臺(tái)的西雅特TOLEDO，模具請(qǐng)臺(tái)灣福臻實(shí)業(yè)代工。
轉(zhuǎn)眼2000年，車造出來(lái)了，可是只能在蕪湖市當(dāng)出租車，無(wú)法賣到全國(guó)。為此，奇瑞又是想盡辦法，最后終于搭上了上汽集團(tuán)，出讓20%股份換來(lái)了一個(gè)目錄。鮮有人知的是，這一年奇瑞還收獲了一支來(lái)自二汽的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，他們的加入，加速了奇瑞的第二代產(chǎn)品開發(fā)。
編輯說(shuō)：奇瑞的初創(chuàng)時(shí)期，就是“拿來(lái)主義”東拼西湊，但在那時(shí)的中國(guó)，就算這樣造出一輛車，也是拼盡全力。
上世紀(jì)90年代，改革開放10多年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一定程度上得到發(fā)展，人民生活水平提升，對(duì)汽車需求日益提升，催生“造車新勢(shì)力”，不僅奇瑞，長(zhǎng)城、吉利也是醞釀?dòng)谶@一時(shí)期。有人嗅到了巨大的商機(jī)，有人懷抱造車?yán)硐?，他們?cè)谀莻€(gè)物質(zhì)基礎(chǔ)并不好的艱苦歲月，全身心投入，推進(jìn)大國(guó)汽車緩慢前行。
要知道，從84年首家合資工廠開工起，已經(jīng)過(guò)去10年，“以市場(chǎng)換技術(shù)”的設(shè)想對(duì)汽車工業(yè)發(fā)展推進(jìn)還是太慢，國(guó)外老舊的車型拿來(lái)生產(chǎn)，還賣到20多萬(wàn)的天價(jià)，這不符合人民的需求。奇瑞們?cè)谧龅氖虑椋蠒r(shí)代的要求。
現(xiàn)在，有些人愛(ài)說(shuō)日本的汽車也是從模仿起家，但很快走出了自己的道路，走上了世界，得到了認(rèn)可，水平也是真高。但同樣在模仿中起家的中國(guó)品牌，經(jīng)過(guò)這么多年發(fā)展，仍然和人家有老大差距。我想他們大概忽略了一些重要因素，中國(guó)過(guò)去二百余年錯(cuò)過(guò)工業(yè)和科學(xué)發(fā)展進(jìn)程，新中國(guó)成立后雖然逐步解決了人民溫飽，經(jīng)濟(jì)也得到發(fā)展，工業(yè)基礎(chǔ)、科學(xué)體系、人才儲(chǔ)備卻仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，更何況經(jīng)歷過(guò)文化大革命的摧殘。說(shuō)個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎┦康?a href="/tags-h-z.html" target="_blank" class="997c8f3c9ea7b2a3 relatedlink">孩子和農(nóng)民的孩子去讀書，那起點(diǎn)能一樣嗎？
但我不是說(shuō)，奇瑞過(guò)去這20年就一路高歌猛進(jìn)，他們有過(guò)崢嶸歲月，也走過(guò)彎路，我們接著往下說(shuō)。
野蠻生長(zhǎng)（2001-2003年）
2001年，風(fēng)著“上汽奇瑞”的尾標(biāo)，開啟了奇瑞賣車的里程，售價(jià)8.8萬(wàn)元，和當(dāng)時(shí)炙手可熱的“老三樣”桑塔納、捷達(dá)，在尺寸、造型上相當(dāng)，售價(jià)卻便宜三分之一。全年銷售2.8萬(wàn)輛，給奇瑞帶來(lái)了20多億元的營(yíng)收，盈利13億元。奇瑞嘗到了造車甜頭。
這一年，奇瑞還迎來(lái)了自己的“設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)”，前東風(fēng)雪鐵龍的設(shè)計(jì)師沈浩杰帶著團(tuán)隊(duì)來(lái)到蕪湖成立佳景公司，為奇瑞提供設(shè)計(jì)方案，這時(shí)他們開始籌備QQ的造型設(shè)計(jì)。
還是2001年，奇瑞“被動(dòng)”迎來(lái)了首批出口業(yè)務(wù)。一位敘利亞商人在北京看到剛上市不久的風(fēng)云，主動(dòng)找到奇瑞想購(gòu)200臺(tái)風(fēng)云出口銷售，尹同躍只同意賣給他10臺(tái)。誰(shuí)想到，出口后來(lái)竟成了奇瑞的一大收入支柱。
2002年，奇瑞委托奧地利AVL公司開發(fā)從0.8-4.2L排量的多達(dá)18款發(fā)動(dòng)機(jī)，派人前往學(xué)習(xí)，開始了汽車發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和高端人才的原始積累。奇瑞認(rèn)為，中國(guó)的汽車要發(fā)展，就必須打破技術(shù)壟斷，擁有核心技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)能力。與此同時(shí)，風(fēng)云在市場(chǎng)上持續(xù)熱銷，全年銷售5萬(wàn)輛，銷售額40多億，躋身國(guó)內(nèi)轎車八強(qiáng)。
2003年，奇瑞迎來(lái)了事業(yè)發(fā)展的階段性高光時(shí)刻，實(shí)現(xiàn)銷量90376輛，出口1000輛，打破中國(guó)汽車零出口。收入節(jié)節(jié)攀升的奇瑞，開始在多個(gè)領(lǐng)域提升能力。2月，簽約伊朗SKT公司，首個(gè)海外全工藝工廠技術(shù)轉(zhuǎn)讓敲定，年產(chǎn)能3萬(wàn)臺(tái)；3月，奇瑞發(fā)動(dòng)機(jī)二廠開始籌建；5月，風(fēng)云二代和QQ相繼上市；6月，奇瑞首款B級(jí)車東方之子上線；9月，奇瑞花數(shù)億元請(qǐng)意大利博通設(shè)計(jì)奇瑞A1車型。此時(shí)，奇瑞也開始組建汽車研究院，一期投資2.5億元。
同年，尹同躍在日本三菱考察、談判時(shí)，相中了一位現(xiàn)場(chǎng)管理專家，并趁去洗手間的時(shí)間拿到對(duì)方電話，回來(lái)之后請(qǐng)國(guó)際獵頭軟磨硬泡，將對(duì)方請(qǐng)來(lái)幫助奇瑞做質(zhì)量管理。這個(gè)時(shí)期，奇瑞也在積極吸收來(lái)自通用、福特的國(guó)際人才，如后來(lái)任奇瑞乘用車工程研究院長(zhǎng)的顧鐳。
這時(shí)，奇瑞3年的高歌猛進(jìn)，讓上汽集團(tuán)看紅了眼，后者于是尋求進(jìn)一步投資。奇瑞當(dāng)然不接受，雙方談崩，2003年9月，上汽宣布退出奇瑞。奇瑞也從此走上獨(dú)立之路，一年后，奇瑞進(jìn)入發(fā)改委公告，獲得轎車生產(chǎn)資質(zhì)，更名奇瑞汽車有限公司。
編輯說(shuō)：2000年前后，合資品牌高高在上的傲慢態(tài)度，以及國(guó)內(nèi)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的市場(chǎng)需求，給了奇瑞這些自主品牌企業(yè)入場(chǎng)的機(jī)會(huì)。他們大多用低價(jià)姿態(tài)實(shí)現(xiàn)原始積累。低價(jià)，成了新創(chuàng)自主品牌挖掘第一桶金的制勝法寶，但也形成了自主品牌低端、廉價(jià)的固有印象，成為他們至今無(wú)法擺脫的標(biāo)簽。
奇瑞賺到第一桶金后，多次用逆向外包，試圖在落后的工業(yè)基礎(chǔ)上，加速自身的技術(shù)積累和人才培養(yǎng)。這種方式，本質(zhì)上還是拿來(lái)主義，只是比直接買來(lái)更好，相當(dāng)于請(qǐng)個(gè)老師帶，實(shí)際上自己的實(shí)力還是不夠，這也是后來(lái)制約自主品牌發(fā)展的根本因素。
2001-2003年可以說(shuō)是奇瑞發(fā)展史上的黃金時(shí)間，不管是銷量盈利的增長(zhǎng)，還是各方面能力的提升，一切發(fā)展高歌猛進(jìn)。然而，世事從來(lái)不是一帆風(fēng)順，當(dāng)海面風(fēng)平浪靜，也許正是風(fēng)浪醞釀之時(shí)。2003年左右，在中國(guó)境內(nèi)共成立了13家合資汽車企業(yè)，包括后來(lái)成長(zhǎng)為百萬(wàn)輛大廠的東風(fēng)日產(chǎn)、北京現(xiàn)代和長(zhǎng)安福特，合資車陸續(xù)投入對(duì)自主品牌生存空間造成一定擠壓。
對(duì)奇瑞來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)3年的高速發(fā)展之后，一些問(wèn)題也浮出水面，比如下一年網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)“奇瑞奇瑞，修車排隊(duì)”傳言，對(duì)奇瑞銷售造成一定影響，東方之子和旗云被迫停產(chǎn)。各種原因，導(dǎo)致奇瑞進(jìn)入了邊發(fā)展邊調(diào)整的階段。
邊調(diào)整邊發(fā)展（2004-2007年）
2004年，奇瑞成立以來(lái)銷量首次出現(xiàn)下滑，全年僅銷售整車8萬(wàn)多輛，同比小幅度下降，相比之下當(dāng)年中國(guó)汽車市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了15%的增長(zhǎng)率。究其原因，奇瑞連續(xù)遭遇“黑天鵝”：年初，全國(guó)媒體炮轟原奇瑞董事長(zhǎng)詹夏來(lái)為“紅頂商人”，詹夏來(lái)辭職；同時(shí)，通用集團(tuán)子公司的韓國(guó)大宇***東方之子和QQ“侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)”，受此影響東方之子于3月被撤銷“兩會(huì)”指定用車資格；這時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上“奇瑞奇瑞，修車排隊(duì)”傳言四起，經(jīng)過(guò)3年的使用期，質(zhì)量問(wèn)題集中爆發(fā)；銷量不好遇上了信貸收縮，全年盈利由3年前年13億，下降為1.88億元。剛剛接手奇瑞董事長(zhǎng)的尹同躍，覺(jué)得2004年是“無(wú)比糟糕的”一年。
痛定思痛，奇瑞開始“天天上課，每天都像在考試”，學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行財(cái)務(wù)控制、投資分析、風(fēng)險(xiǎn)管理等基礎(chǔ)性的操作知識(shí)。其實(shí)這一年也不盡是壞消息，6月，奇瑞和全球最大的車身、底盤供應(yīng)商美國(guó)塔奧公司合資成立塔奧（蕪湖），開始在蕪湖建立配套零部件產(chǎn)業(yè)群。隨后幾年間，包括江森自控、德?tīng)柛?、PPG集團(tuán)、?？肆置梨谠趦?nèi)的等企業(yè)相繼落戶蕪湖。
進(jìn)入2005年，奇瑞的挑戰(zhàn)仍然不斷。韓國(guó)通用大宇汽車和技術(shù)公司，狀告QQ抄襲，要求賠償7500萬(wàn)元，沒(méi)收相關(guān)非法收入，并停止銷售QQ；騰訊也找上了門，告QQ商標(biāo)侵權(quán)；同年，奇瑞召回了18673輛汽車；而奇瑞給予厚望的瑞虎SUV上市，在長(zhǎng)城哈弗、雙環(huán)CEO、陸豐X6等對(duì)手的沖擊下，市場(chǎng)反應(yīng)冷清。
然而，2005年奇瑞卻達(dá)到了18.9萬(wàn)輛的銷量，同比增長(zhǎng)118%。其實(shí)，奇瑞為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)做了很多事情。首先，調(diào)整營(yíng)銷模式，為了激勵(lì)經(jīng)銷商深挖市場(chǎng)潛能，在部分城市試行銷售渠道分網(wǎng)，取得很好效果；其次，是貫穿全年的全線產(chǎn)品大幅降價(jià)，QQ降穿3萬(wàn)，賣2.98萬(wàn)，東方之子最高降2.7萬(wàn)，降幅達(dá)15.7%，在合資和自主“互相傷害”的同時(shí)，奇瑞這一年單車?yán)麧?rùn)降到了502元，表面銷量大漲，盈利卻跌至9500萬(wàn)元；此外，奇瑞開始運(yùn)用營(yíng)銷手段助推銷售，QQ汽車文化節(jié)在全國(guó)吸引了15萬(wàn)粉絲參與。
同時(shí)，奇瑞也沒(méi)有停下發(fā)展核心技術(shù)。2005年3月，奇瑞投資超過(guò)30億元的第二發(fā)動(dòng)機(jī)工廠投產(chǎn)，主要生產(chǎn)ACTECO系列發(fā)動(dòng)機(jī)。奇瑞認(rèn)為該系列將自主發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)水平與世界先進(jìn)水理的差距縮短了30年。次年，ACTECO發(fā)動(dòng)機(jī)為奇瑞贏得兩家歐洲企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)訂單，其中一家為菲亞特，另一家一次下了8萬(wàn)臺(tái)的訂單。在此基礎(chǔ)上，奇瑞ACTECO現(xiàn)在已推出第三代產(chǎn)品，熱效率達(dá)到37.1%。
2006年，奇瑞實(shí)現(xiàn)了30.5萬(wàn)輛銷量，出口汽車5萬(wàn)輛，繼續(xù)當(dāng)出口老大。國(guó)內(nèi)資深汽車人擔(dān)憂奇瑞走得太快，尹同躍說(shuō)：“多生幾個(gè)孩子去打架，才能打贏?！边@一年奇瑞投放6款新車，包括奇瑞A5、QQ三廂QQ6，以及首款MPV車型奇瑞V5，后來(lái)銷量不好，改名東方之子Cross。
但是主銷車型仍是QQ等低價(jià)產(chǎn)品，亟需提高新品的市場(chǎng)認(rèn)可度，奇瑞嘗試調(diào)整命名方式來(lái)改善認(rèn)知，奇瑞A5尾標(biāo)為A520，代表A級(jí)車，系列排在第5，2.0L排量，搭載的是ACTECO?2.0L發(fā)動(dòng)機(jī)。這一年，奇瑞將“生產(chǎn)一致性”確定為質(zhì)保部門的全面重點(diǎn)基礎(chǔ)工作之一，避免再次爆發(fā)質(zhì)量問(wèn)題。
在“多生孩子”原則下，奇瑞開始了橫向發(fā)展。2006年4月，奇瑞收購(gòu)一汽揚(yáng)子，更名“奇瑞商用車”，獲得商用車市場(chǎng)準(zhǔn)入資格，推出開瑞品牌，開始發(fā)展多品牌。開瑞參考了大眾的開迪，以5.58-6.08萬(wàn)的低價(jià)殺入市場(chǎng)，差不多將進(jìn)入乘用車的步驟如法泡制。
2007年，奇瑞沒(méi)有放慢發(fā)展的腳步，提出39.3萬(wàn)輛的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)銷量38.1萬(wàn)輛，增幅24.8%。8月，奇瑞累計(jì)生產(chǎn)100萬(wàn)輛汽車，結(jié)束擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額階段，進(jìn)入“打造自主國(guó)際名牌”階段，尹同躍要求“放慢擴(kuò)張腳步、提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平”。但是，這一年推向市場(chǎng)的產(chǎn)品仍然是QQ6這樣的產(chǎn)品，那臺(tái)“顛覆形象之作”奇瑞A3才僅僅是亮相。
坊間對(duì)奇瑞盈利提出質(zhì)疑，傳2006年奇瑞虧損達(dá)7億元，并列舉出奇瑞在銀行還有16億商業(yè)為證。由于奇瑞不是上市公司，沒(méi)有公開披露財(cái)務(wù)信息，傳言虧損的問(wèn)題始終纏繞著它。對(duì)此，尹同躍說(shuō)：“奇瑞董事會(huì)是不允許有虧損的。奇瑞沒(méi)有虧損，什么時(shí)候我下課了，那就說(shuō)明奇瑞虧損了?！?/p>
編輯說(shuō)：從“初生牛犢不怕虎”，到100萬(wàn)輛達(dá)成，奇瑞十年的成長(zhǎng)之路是打雞血的，也是磕磕絆絆的，邊發(fā)展邊學(xué)習(xí)邊調(diào)整是常態(tài)。的是，背靠井噴中的中國(guó)汽車市場(chǎng)，雖然過(guò)程有這樣那樣的問(wèn)題，但奇瑞還是得到了很多試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
可是，客觀地說(shuō)，也許正是過(guò)快的發(fā)展速度，讓奇瑞在發(fā)展過(guò)程中主觀感到樂(lè)觀，追求不切實(shí)際的目標(biāo)，做出錯(cuò)誤判斷。在沒(méi)有前人走過(guò)的路上探索，要找出一條正確的發(fā)展道路并不容易，太保守錯(cuò)過(guò)發(fā)展的機(jī)會(huì)，太激進(jìn)則會(huì)過(guò)渡消耗造成倒退。和奇瑞一樣，中國(guó)品牌就是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，這樣邊試邊走過(guò)來(lái)的。時(shí)間再往前，更大的決策失誤還會(huì)出現(xiàn)，或許有些路，只能深一腳淺一腳地通過(guò)。
深一腳淺一腳的品牌升級(jí)之路（2008-2012年）
2008年，奇瑞開始了“打造名牌”之路，圍繞升級(jí)之作奇瑞A3做了不少事情。4月，“十萬(wàn)公里不間斷公開測(cè)試”啟動(dòng)，歷時(shí)66天的測(cè)試，讓這款車備受消費(fèi)者關(guān)注；9月，幾經(jīng)“跳票”的奇瑞A3正式上市，可見(jiàn)這款車經(jīng)過(guò)奇瑞的精心打磨。這款車也不負(fù)重望地，在銷量表現(xiàn)上力壓一眾對(duì)手，為奇瑞的品牌升級(jí)之路打出漂亮的開頭。
2009年，基于“國(guó)民人均GDP突破5000美元，將迎來(lái)全面消費(fèi)升級(jí)”的判斷，奇瑞布局兩年，實(shí)施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，推奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌，填充15款新車?yán)L(zhǎng)戰(zhàn)線，銷售渠道同步全國(guó)性分網(wǎng)管理，以期在高、中、低三個(gè)檔次“一網(wǎng)打盡”。同時(shí)，奇瑞發(fā)布高端品牌瑞麒首款車型瑞麒G6，并重金邀請(qǐng)世界足球明星梅西為瑞麒品牌代言，打造“世界名牌”勢(shì)頭一時(shí)銳不可擋。
然而，到了12月，瑞麒首款推向市場(chǎng)的車型卻變成了瑞麒G5，此外，奇瑞還推出了微型車瑞麒X1的，售價(jià)在5-6萬(wàn)元區(qū)間，與瑞麟品牌13萬(wàn)-18萬(wàn)的高端定位不符。一定程度說(shuō)明當(dāng)時(shí)的奇瑞在產(chǎn)品和市場(chǎng)規(guī)劃上仍存在混亂不清的情況。瑞麒旗下轎車與東方之子千絲萬(wàn)鏤的關(guān)系，也讓消費(fèi)者對(duì)新車抱觀望態(tài)度。
為了達(dá)成“世界名牌”的目標(biāo)，奇瑞2009年也積極開拓海外市場(chǎng)。7月，瑞虎進(jìn)入巴西市場(chǎng)；8月，進(jìn)入羅馬尼亞市場(chǎng)；隨后，登陸塞爾維亞。2009年，奇瑞實(shí)現(xiàn)整車銷量突破50萬(wàn)輛大關(guān)，同比增長(zhǎng)40.5%，9年蟬聯(lián)自主品牌銷量第一，連續(xù)7年出口量第一。
2010年，看似深度布局乘用車的奇瑞，又插了一腳去卡車市場(chǎng)。奇瑞與中集集團(tuán)、玉柴集團(tuán)、法士特集團(tuán)、富華重工等企業(yè)合資成立了聯(lián)合卡車及玉柴聯(lián)合動(dòng)力兩個(gè)品牌，并在12月推出首款卡車。事后證明，這一舉措并不明智。
與此同時(shí)，奇瑞在組織架構(gòu)上調(diào)整以適應(yīng)事業(yè)升級(jí)發(fā)展。2月，奇瑞汽車研發(fā)中心開建；7月，奇瑞新能源銷售公司開啟運(yùn)作；奇瑞亞洲最大汽車試驗(yàn)技術(shù)中心投入使用，該中心總投資20億元以上；9月，奇瑞宣布正式啟動(dòng)事業(yè)部制，以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為主線，內(nèi)部劃分六大事業(yè)部。這一年，奇瑞銷量創(chuàng)下68.2萬(wàn)輛的歷史新高，其中QQ貢獻(xiàn)人超過(guò)15萬(wàn)輛，可見(jiàn)銷量增長(zhǎng)的背后是得益于“小排量乘用車購(gòu)置稅減半”政策東風(fēng)。
奇瑞意識(shí)到，依靠追求速度、規(guī)模和銷量的發(fā)展模式是無(wú)法持續(xù)的，面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，必須要調(diào)整，必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為此“寧可銷量排名跌出前十也要完成奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，目標(biāo)是按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建體系流程。
2011年，奇瑞與以色列集團(tuán)謀求合資，再次嘗試向上發(fā)展。合資公司定名觀致，注冊(cè)資本34億元，股比50：50，選址江蘇常熟市，規(guī)劃年產(chǎn)能15萬(wàn)輛，11月29日，觀致汽車有限公司舉行揭牌儀式。
2012年，3月奇瑞與捷豹路虎秘密簽署合作協(xié)議，并開始推進(jìn)合資項(xiàng)目；11月，雙方宣布成立合資公司，注冊(cè)資本109億，股比50：50。同年8月，奇瑞宣布回歸一個(gè)奇瑞，精減產(chǎn)品線。
編輯說(shuō)：靠低價(jià)起家的奇瑞，一邊抱緊QQ、風(fēng)云、旗云等賺錢“奶?！?，另一邊又惴惴不安地尋求品牌向上。其實(shí)，當(dāng)年的吉利、比亞迪等也都如此，但是長(zhǎng)則不足15年，短則僅有10年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)在不夠支持他們正確地判斷市場(chǎng)走向，即便各家都有爆款產(chǎn)品，但洞察能力仍被國(guó)際巨頭視如“瞎貓撞上死老鼠”。另外，技術(shù)積累不足也導(dǎo)致自主品牌在做出看似正確的“戰(zhàn)略規(guī)劃”后，推進(jìn)過(guò)程中往往一地雞毛。
背靠龐大的中國(guó)市場(chǎng)需求，這些企業(yè)在規(guī)模上快速增長(zhǎng)，卻造成了煙霧彈，而企業(yè)一味參考發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展軌跡，制定不合理的目標(biāo)，導(dǎo)致了中國(guó)品牌這些年波段式的發(fā)展。
歸根到底，還是中國(guó)從社會(huì)到企業(yè)作風(fēng)浮躁，缺少冷靜思考、腳踏實(shí)地干事業(yè)的氛圍。也許，從橫向發(fā)展、分渠道管理到多品牌戰(zhàn)略，再到回歸一個(gè)奇瑞。奇瑞終于認(rèn)清事實(shí)，與其天天喊口號(hào)以圖“一招致勝”，不如靜下心來(lái)，苦練內(nèi)功，于是“技術(shù)奇瑞”漸漸成為奇瑞文化的一部分。
2010年之后，奇瑞從自主品牌銷量第一越排越后。接下來(lái)的幾年，在外界看來(lái)是奇瑞“停止前進(jìn)”甚至是“倒退”的幾年。當(dāng)年那個(gè)“不服輸”的奇瑞，究竟在做什么？
回歸理性腳踏實(shí)地（2013年至今）
2013年4月，回歸一個(gè)奇瑞后，新的規(guī)劃浮出水面，一方面發(fā)布新LOGO，標(biāo)志著新的開始，另一方面發(fā)布全新“iAuto”汽車核心技術(shù)平臺(tái)，為正向研發(fā)做背書。自2010戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來(lái)，經(jīng)過(guò)2年的醞釀，2013年7月奇瑞推出正向研發(fā)首款產(chǎn)品艾瑞澤7，也是回歸“一個(gè)奇瑞”后的首款產(chǎn)品，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是當(dāng)時(shí)也相繼回歸一個(gè)品牌的比亞迪速銳與吉利帝豪EC7。
其實(shí)說(shuō)回歸一個(gè)奇瑞，但其實(shí)還是需要有量的支撐，在對(duì)單車成功幾率沒(méi)有把握的時(shí)候，還是延續(xù)了“多生孩子”的套路。繼艾瑞澤7之后，奇瑞又推了艾瑞澤M7這樣衍生車型，以期幫助穩(wěn)住銷量。
11月，觀致首款車型觀致3上市。這時(shí)的奇瑞，選擇與觀致保持距離，與其說(shuō)是擔(dān)心影響觀致“高大上”的形象，不如說(shuō)這時(shí)的奇瑞心態(tài)已然不同。奇瑞，最終還是要靠自己的技術(shù)和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)。
2014年，奇瑞將主要精力放在了提升產(chǎn)品品質(zhì)、梳理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)體系上，在產(chǎn)品打造上，奇瑞在初步整合成艾瑞澤、瑞虎、風(fēng)云、QQ四大系列的基礎(chǔ)上，并推出瑞虎3、艾瑞澤3等新車。瑞虎、艾瑞澤漸漸成為奇瑞旗下產(chǎn)品主力，奇瑞單車售價(jià)也從5萬(wàn)提升至8萬(wàn)元，75%左右經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)盈利。經(jīng)歷了連續(xù)三年的銷量下滑后，2014年奇瑞品牌在國(guó)內(nèi)銷售357,585輛，同比提升15.9%，排名自主品牌第三。
業(yè)務(wù)重整漸入佳境，但是，奇瑞始終是地方控股企業(yè)，2013年，奇瑞“江北項(xiàng)目”成立，蕪湖市出資20億元，并從奇瑞汽車調(diào)集了近200名的員工開始籌備工作，目的是再創(chuàng)一個(gè)品牌，保障當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。在回歸一個(gè)奇瑞措施僅僅2年之后，2014年一個(gè)新的品牌“凱翼”出現(xiàn)，主打智能互聯(lián)概念，成為了奇瑞旗下“讓人搞不清的”多少個(gè)子品牌之一，銷量也僅在短暫的2年內(nèi)火過(guò)。
2015年，奇瑞累計(jì)迎來(lái)500萬(wàn)銷量，成為中國(guó)品牌第一家；奇瑞新能源發(fā)力，純電車eQ躋進(jìn)新能源車數(shù)月的銷量前十榜單；奇瑞集團(tuán)累計(jì)銷售55.01萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)8.3%，奇瑞品牌銷售40.87萬(wàn)輛，觀致品牌銷量1.4萬(wàn)輛，捷豹路虎品牌銷量2.63萬(wàn)輛；出口8.7萬(wàn)輛，連續(xù)十三年位居國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)出口第一位。
然而2015年對(duì)奇瑞來(lái)說(shuō)，絕對(duì)發(fā)展值為正，相對(duì)發(fā)展值卻為負(fù)。這一年，吉利推出博瑞，引領(lǐng)品牌向上，實(shí)現(xiàn)年銷量54.27萬(wàn)輛，帝豪EC7單車銷量超過(guò)20萬(wàn)輛；長(zhǎng)城以SUV“單腿走路”，實(shí)現(xiàn)銷量75.32萬(wàn)輛；而長(zhǎng)安在逸動(dòng)和CS系列兩駕馬車的拉動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)了111.29萬(wàn)輛規(guī)模；連比亞迪都超過(guò)45萬(wàn)輛，超過(guò)奇瑞。相比之下，奇瑞在節(jié)奏上落下了。
2016，奇瑞品牌銷量出現(xiàn)下滑，錄得36.33萬(wàn)輛。這一年中，奇瑞推出艾瑞澤5、瑞虎7、瑞虎3x等車型，雖然延續(xù)了艾瑞澤和瑞虎的名字，但車型定位有所調(diào)整，不利于市場(chǎng)認(rèn)知度積累，在自主對(duì)手和合資下壓之下，無(wú)力拉動(dòng)奇瑞銷量增長(zhǎng)。
2017年，被動(dòng)的局面沒(méi)有改變，月銷能穩(wěn)定在過(guò)萬(wàn)的車型只在艾瑞澤5，新推的瑞虎7與瑞虎5定位區(qū)分不夠清晰，全年只斬獲6.2萬(wàn)銷量。9月，奇瑞亮相法蘭克福車展，發(fā)布了旗下全新高端產(chǎn)品系列“EXEED”，奇瑞這次的“向上發(fā)展”顯得格外小心低調(diào)。尷尬的是，EXEED?TX的上市時(shí)間又是一延再延。這一年，奇瑞虧損傳言再次四起，還有“奇瑞打包出售”的說(shuō)法。
2018年，1月奇瑞發(fā)布旗下全新產(chǎn)品系列捷途，主力下沉四五線城市。捷途在銷量上帶來(lái)支撐，也不影響奇瑞品牌的定位，上市銷售4個(gè)月時(shí)間，捷途售出4萬(wàn)輛。3月星途首款車型星途TX上市。此外，奇瑞迎來(lái)了新一輪的產(chǎn)品爆發(fā)，推出瑞虎8、艾瑞澤GX和艾瑞澤EX，刷新產(chǎn)品陣營(yíng)。在銷量上，奇瑞集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，在國(guó)內(nèi)車市28年來(lái)首降的背景下，銷售汽車75.3萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)11%，出口量連續(xù)16年第一。不過(guò)奇瑞沒(méi)公布奇瑞單品牌銷量。
2019年，奇瑞延續(xù)2018年的上升趨勢(shì)，發(fā)布ACTECO第三代發(fā)動(dòng)機(jī)代表作1.6TTGDI發(fā)動(dòng)機(jī)，在多城實(shí)施國(guó)六排放前搭載到瑞虎8上面提前投放市場(chǎng)。12月，奇瑞增資擴(kuò)股項(xiàng)目經(jīng)過(guò)數(shù)次流拍，終于落定。青島五道口投資約75.86億元，持股比例為30.99%，取代蕪湖建設(shè)成為奇瑞控股的第一大股東。至此，拖了1年多，備受關(guān)注的奇瑞混改塵埃落定，對(duì)此業(yè)界認(rèn)為，“混”是第一步，“改”才是接下來(lái)的重要工作。借此，奇瑞能否達(dá)成自己多年未償?shù)摹吧鲜袎?mèng)”呢？值得期待。
編輯說(shuō)：近幾年，奇瑞喊口號(hào)喊得少了，產(chǎn)品實(shí)力也進(jìn)步不少，2019年我們的同事試駕艾瑞澤GX，給出了很高的評(píng)價(jià)。2019年我們新車評(píng)也到奇瑞進(jìn)行了三天深度訪，見(jiàn)證了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這十年來(lái)奇瑞取得的成績(jī)，面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)格局，奇瑞既在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域不斷追趕，也布局電動(dòng)化、智能化和自動(dòng)化。奇瑞的研發(fā)體系建立得早，成熟性也更高，培養(yǎng)了不少技術(shù)人才。行內(nèi)人都知道奇瑞這些人為國(guó)內(nèi)車企輸出了不少人才，被稱為汽車業(yè)的“黃埔軍校”。
可是，回望一下奇瑞這些年，新產(chǎn)品陸續(xù)有來(lái)，特色仍在探索。相比于長(zhǎng)城集中精力搞SUV，比亞迪新能源一支獨(dú)秀，吉利營(yíng)銷出色，奇瑞決心在技術(shù)深挖到底，只是目前推出來(lái)的，除了ACTECO第三代發(fā)動(dòng)機(jī)就沒(méi)有了，這條路還得繼續(xù)加油。看到這里，我們看到自主品牌正朝各自選擇的方向爭(zhēng)取突破，看上去中國(guó)汽車工業(yè)“百家爭(zhēng)鳴”雛型出現(xiàn)，然而這和日系品牌那種各選技術(shù)路線，死磕到底的局面相比卻是另一翻景象。話雖如此，本來(lái)國(guó)情也大不相同，中國(guó)品牌必然會(huì)走出自己發(fā)展的道路來(lái)。
本文來(lái)源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。
關(guān)于組織架構(gòu)，所有你需要知道的都在這里了！
易車訊 日前，據(jù)官方消息顯示，Bugatti Rimac合資公司總部將在克羅地亞的斯維塔內(nèi)得利亞（Sveta Nedelja）設(shè)立。公司首席執(zhí)行官由Rimac汽車創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官M(fèi)ate Rimac出任，而保時(shí)捷將作為戰(zhàn)略合作伙伴在合資企業(yè)中發(fā)揮重要作用。
據(jù)了解，保時(shí)捷全球執(zhí)行董事會(huì)奧博穆（Oliver Blume）和保時(shí)捷全球執(zhí)行董事會(huì)副兼成員、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與信息技術(shù)的麥思格（Lutz Meschke）都將成為其監(jiān)事會(huì)成員。Rimac集團(tuán)將持有Bugatti Rimac合資公司55%的股份，保時(shí)捷則持有45%的股份。在合資公司組織架構(gòu)內(nèi)，布加迪和Rimac汽車仍將繼續(xù)作為獨(dú)立品牌和制造商運(yùn)營(yíng)，并保留其分別位于克羅地亞薩格勒布（Zagreb）和法國(guó)莫爾塞姆（Molsheim）的生產(chǎn)基地以及分銷渠道。
自7月布加迪與銳馬克宣布成立合資公司Bugatti-Rimac之后，據(jù)了解該合資公司總部將設(shè)在Rimac品牌誕生地克羅地亞薩格勒布，布加迪將由目前的所有者大眾汽車集團(tuán)引入合資企業(yè)，新公司車型結(jié)合了布加迪和銳馬克這兩個(gè)超跑品牌的基因，將有利于促進(jìn)布加迪的轉(zhuǎn)型，但關(guān)于新公司將生產(chǎn)什么車型此前一直未有消息，出了各自車型外，雙方將聯(lián)合開發(fā)布加迪新車。據(jù)此前報(bào)道，布加迪與銳馬克合資公司的新車型將于2024年正式亮相。
一、企業(yè)的三種常見(jiàn)組織形式
在《戰(zhàn)略管理必讀12篇》中，三種常見(jiàn)的組織模式包括直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。
（一）組織特征
1、 直線職能制
以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀——指導(dǎo)相結(jié)合。直線職能制相對(duì)于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效；產(chǎn)品多元化之前，實(shí)行直線職能型組織是適當(dāng)?shù)?，多元化之后建議進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
2、 事業(yè)部制
按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有利于用專業(yè)化設(shè)備，容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求；適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。
3、 矩陣制
有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，能夠
減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督有利于職能部門與業(yè)務(wù)部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）事業(yè)部與矩陣制組織模式對(duì)比
1、事業(yè)部制與矩陣制組織模式優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比
1）事業(yè)部制
優(yōu)勢(shì)
? 總公司高層可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題
? 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作
? 各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展
? 事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)
? 事業(yè)部總經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才
劣勢(shì)
? 公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)
? 事業(yè)部制導(dǎo)致管理層級(jí)增多，使總部的決策效率降低
? 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代
2）矩陣制
優(yōu)勢(shì)
? 矩陣式扁平結(jié)構(gòu)，有利于針對(duì)市場(chǎng)變化企業(yè)進(jìn)行快速反應(yīng)，縮短管理層級(jí)，提高決策效率
? 能促進(jìn)各部門、各層經(jīng)理的合作與協(xié)調(diào)，在保持專業(yè)分工的同時(shí)加強(qiáng)聯(lián)系和溝通
? 有利于把管理職能，產(chǎn)品的產(chǎn)銷及地區(qū)市場(chǎng)因素綜合起來(lái)加以考慮，為實(shí)現(xiàn)共同的利潤(rùn)目標(biāo)合理配置
? 有利于在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力
劣勢(shì)
? 多重領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致低效率；協(xié)調(diào)不當(dāng)易在經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾。這種組織結(jié)構(gòu)較適合于研發(fā)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷以及有技術(shù)專業(yè)要求較高的領(lǐng)域
? 負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段
? 由于項(xiàng)目一般涉及較多的專業(yè)，要求區(qū)域負(fù)責(zé)人具有較高的協(xié)調(diào)能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，以及在公司內(nèi)部一套完善的協(xié)調(diào)管理機(jī)制
? 缺乏全局觀、整體性、連續(xù)性
2、事業(yè)部制與矩陣制總部與業(yè)務(wù)單元職責(zé)分工
1）事業(yè)部制
總部
? 集權(quán)管理體現(xiàn)在行政、財(cái)務(wù)、人事、投資管理、技術(shù)五個(gè)方面。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)職能部門和事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)
? 資金管理方面表現(xiàn)為總公司對(duì)各事業(yè)部的資金總額進(jìn)行核定，各事業(yè)部只能按總公司核定數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司
? 投資管理方面，受到總公司管理審核、審批，各事業(yè)部按照總部方案執(zhí)行
? 技術(shù)方面，為保證質(zhì)量，各事業(yè)部的技術(shù)，都受到總部監(jiān)管和指導(dǎo)
業(yè)務(wù)單元
? 各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，都實(shí)行嚴(yán)格的成本費(fèi)用及利潤(rùn)核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)限;各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)作時(shí)應(yīng)模擬市場(chǎng)交易，按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作的
? 事業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各部門的負(fù)責(zé)人
? 事業(yè)部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實(shí)行上下對(duì)口管理，只對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的自***
2）矩陣制
總部
? 在矩陣制種總部職能部門扮演的是規(guī)范、監(jiān)督、支持和引導(dǎo)
? 在責(zé)任方面：公司是投資主體，一線業(yè)務(wù)部門是管理主體，將投資主體和管理主體的職能完全分開
? 公司在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的介入深度的不同，決定矩陣制的強(qiáng)弱，作為汽車制造行業(yè)，其生產(chǎn)制造技術(shù)復(fù)雜，總部職能部門在該模塊的介入較多，管理較細(xì)
業(yè)務(wù)單元
? 業(yè)務(wù)管理定位為經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)體，經(jīng)營(yíng)職責(zé)由一線業(yè)務(wù)部承擔(dān)，公司經(jīng)營(yíng)管理的重心圍繞一線業(yè)務(wù)部門展開
? 在矩陣制種區(qū)域公司扮演的是協(xié)調(diào)、溝通者，但是對(duì)區(qū)域公司的授權(quán)成為重要，過(guò)緊效率低下過(guò)松諸侯割據(jù)
? 一線業(yè)務(wù)部門的權(quán)限主要在行政管理方面，區(qū)域內(nèi)人員調(diào)任、配置、經(jīng)營(yíng)等，主要集中在操作層面
3、產(chǎn)品、品牌、價(jià)值鏈三類事業(yè)部組織模式優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比
1）產(chǎn)品事業(yè)部
適用情況
? 公司原有組織結(jié)構(gòu)主要以產(chǎn)品類型或者按照品牌進(jìn)行設(shè)置
? 各產(chǎn)品（品牌）具有相對(duì)獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)和品牌特性
? 各產(chǎn)品（品牌）部運(yùn)作所需要的具有獨(dú)立性或?qū)Ｒ恍?/p>
優(yōu)勢(shì)
? 專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，有利于的合理配置和專業(yè)能力的提升
? 每一個(gè)產(chǎn)品（品牌）部作為利潤(rùn)中心，責(zé)權(quán)利清晰
? 在同一產(chǎn)品(品牌）事業(yè)部?jī)?nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全用職能部門管理來(lái)得更有彈性
? 容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求
劣勢(shì)
? 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到
? 每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制
? 對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用
2）區(qū)域事業(yè)部
適用情況
? 公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張區(qū)域較大，總部無(wú)暇直接管理各區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)
? 各區(qū)域市場(chǎng)差異巨大，總部統(tǒng)一制定市場(chǎng)策略缺乏實(shí)效
優(yōu)勢(shì)
? 公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張區(qū)域較大，總部無(wú)暇直接管理各區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)
? 各區(qū)域市場(chǎng)差異巨大，總部統(tǒng)一制定市場(chǎng)策略缺乏實(shí)效
? 各區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展成熟，具備了包括研發(fā)、購(gòu)、生產(chǎn)等完成的職能模塊
劣勢(shì)
? 區(qū)域管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)面臨困難
? 區(qū)域事業(yè)部容易成為割據(jù)勢(shì)力，總部的管控難度加大
? 地域的限制不利于總部戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行
3）價(jià)值鏈?zhǔn)聵I(yè)部
適用條件
? 對(duì)價(jià)值鏈的整合能力
? 低成本的運(yùn)營(yíng)模式
? 總部具有協(xié)調(diào)各事業(yè)部利益的能力
優(yōu)勢(shì)
? 有利于建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈模式，有效控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
? 有利于控制成本，通過(guò)各環(huán)節(jié)事業(yè)部的成本分析和管控，最大限度降低總成本
? 有利于穩(wěn)定關(guān)鍵生產(chǎn)原料的供給，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的威脅
劣勢(shì)
? 需要高效的流程管理與體系整合，對(duì)公司管理是一種挑戰(zhàn)
? 公司對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的介入，缺乏專業(yè)化和規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)
? 事業(yè)部之間的利益關(guān)系需要平衡
二、組織優(yōu)化原則
1、組織設(shè)計(jì)原則
1）戰(zhàn)略/客戶導(dǎo)向原則：組織設(shè)計(jì)應(yīng)著眼戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)變化，并不斷滿足顧客需要
2）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則：公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)
3）有效管理幅度原則：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍
4）管理明確原則：即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象
5）精干高效原則：在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理高效
6）執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用
7）專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和總公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性
8）靈活性原則：保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)
2、其他因素
1）組織戰(zhàn)略：組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，組織的戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整
2）組織環(huán)境：環(huán)境復(fù)雜性
3）人員與文化：企業(yè)員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響
4）組織規(guī)模：隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會(huì)相繼面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化
5）技術(shù)：隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動(dòng)化程度也在提高，這將對(duì)組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來(lái)變化和新的要求
三、基于業(yè)務(wù)的組織優(yōu)化思路與方法
（一）組織優(yōu)化“一三四”法
一：一個(gè)工具——價(jià)值鏈。價(jià)值鏈為組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化提供了系統(tǒng)的分析工具。價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的相關(guān)性為職能的整合或分離提供了直接有力的依據(jù)。
三：三個(gè)步驟——管理診斷與標(biāo)桿研究、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能設(shè)計(jì)。
四：四大因素——外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、標(biāo)桿借鑒。
（二）組織優(yōu)化方法的運(yùn)用
1、流程型組織
第一步：對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行診斷
案例1：前期診斷核心結(jié)論為綜合部成為制約流程效率和事業(yè)部與銷區(qū)溝通的重要瓶頸，并對(duì)超期原因進(jìn)行分析。
第二步：對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化
案例1：在對(duì)超期原因進(jìn)行分析后，項(xiàng)目組認(rèn)為優(yōu)化流程和對(duì)相應(yīng)的組織進(jìn)行調(diào)整是本次項(xiàng)目的主要工作。
第三步：在核心流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織、部門和崗位的調(diào)整
案例1：項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)大量的分析、調(diào)研、討論等工作，認(rèn)為某公司在必保訂單的處理上，對(duì)于銷區(qū)、綜合部、事業(yè)部可以取優(yōu)化職能的方式優(yōu)化流程。
第四步：戰(zhàn)略與價(jià)值鏈分析
案例1：明確企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)及核心職能，并明確各業(yè)務(wù)部門之間的相互關(guān)系。
第五步：形成組織優(yōu)化的核心結(jié)論
案例1：在組織架構(gòu)優(yōu)化方面，建議建立圍繞“訂單流”的以 “八大部門、四大中心”為基礎(chǔ)的總體架構(gòu)；在職能優(yōu)化方面，建議完善銷區(qū)職能，將報(bào)價(jià)、合同評(píng)審、技術(shù)支持、客戶投訴等職能前置到銷區(qū)。
2、矩陣制組織
第一步：組織診斷。對(duì)現(xiàn)有組織從結(jié)構(gòu)、部門和崗位等方面進(jìn)行診斷
第二步：明確組織總體調(diào)整思路
案例2：以某房地產(chǎn)公司項(xiàng)目為例，多個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，某公司已經(jīng)由單項(xiàng)目公司向多項(xiàng)目公司過(guò)渡，現(xiàn)有的項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)形式已不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，因此需要由項(xiàng)目制組織向矩陣制組織轉(zhuǎn)變。
第三步：具體職能分析。根據(jù)價(jià)值鏈明確部門與崗位設(shè)置
案例2：按照價(jià)值鏈的價(jià)值分析，房地產(chǎn)價(jià)值鏈中，利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減；位于前端的環(huán)節(jié)價(jià)值貢獻(xiàn)最大，但是決策的風(fēng)險(xiǎn)也大，管理權(quán)限相對(duì)集中，而位于后端的環(huán)節(jié)價(jià)值貢獻(xiàn)相對(duì)較少，決策風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也較少，需要分權(quán)控制。從目前某公司的組織架構(gòu)和部門崗位設(shè)置看，投資決策、成本控制、營(yíng)銷策劃等價(jià)值鏈核心職能缺失或不足，對(duì)施工單位、銷售代理公司和物業(yè)管理公司等供應(yīng)商管理有待完善，人力等職能亟待加強(qiáng)。根據(jù)某公司房產(chǎn)開發(fā)模式，規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑施工、銷售和物業(yè)管理業(yè)務(wù)外包，某公司應(yīng)加強(qiáng)這幾個(gè)方面的外包供應(yīng)商管理。由此確定某公司的核心職能為：投資管理、成本管理、工程管理、營(yíng)銷管理、供應(yīng)商管理和人力管理。
同時(shí)，基于某公司的發(fā)展戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段，建議某公司未來(lái)設(shè)立總部和項(xiàng)目公司（部）的兩級(jí)組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)控制價(jià)值較高的核心環(huán)節(jié)的原則以及管控模式，建議：某公司總部應(yīng)定位為業(yè)務(wù)決策、監(jiān)控與支持平臺(tái)，項(xiàng)目公司應(yīng)定位為業(yè)務(wù)管理與執(zhí)行平臺(tái)，供應(yīng)商應(yīng)定位為外包業(yè)務(wù)執(zhí)行平臺(tái)。
根據(jù)管控模式和總部/項(xiàng)目公司定位，總部和項(xiàng)目公司職能建議如下：
總部：投資管理、成本管理、工程管理、營(yíng)銷管理、供應(yīng)商管理和人力管理。
項(xiàng)目公司：工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政。
根據(jù)前面的分析，建議某公司未來(lái)3-5年后的組織架構(gòu)和部門設(shè)置（十大部門）：工程管理中心、成本控制中心、投資發(fā)展中心、財(cái)務(wù)管理中心、行政人力中心、和營(yíng)銷管理中心。在現(xiàn)階段，根據(jù)精簡(jiǎn)高效的原則，建議先設(shè)置六大部門：投資發(fā)展部、成本控制部、工程管理部、營(yíng)銷策劃部、人力部和財(cái)務(wù)部。據(jù)此，形成總部八大核心職能：投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、項(xiàng)目工程管理、項(xiàng)目營(yíng)銷管理、成本管理、運(yùn)營(yíng)控制、行政人力、財(cái)務(wù)與資金。
根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、所處區(qū)域和重要性的不同，建議設(shè)置大型項(xiàng)目公司、中型項(xiàng)目公司和小型項(xiàng)目公司（部）。其中，大型項(xiàng)目公司設(shè)置工程部、營(yíng)銷部、會(huì)計(jì)部和辦公室；中型項(xiàng)目公司設(shè)置工程部、營(yíng)銷部和綜合部；小型項(xiàng)目公司以項(xiàng)目部存在，只設(shè)置工程師、銷售管理專員、綜合管理專員等崗位，不設(shè)置部門。
3、事業(yè)部制組織
第一步：組織調(diào)整思路。
案例3：某公司組織架構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，主要從管理診斷發(fā)現(xiàn)、戰(zhàn)略需要、管控模式要求、能力匹配和標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒五個(gè)方面進(jìn)行。
1）管理診斷發(fā)現(xiàn):
案例3：某公司組織架構(gòu)需要與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，并解決總部關(guān)鍵職能弱化和職能分工不合理的問(wèn)題。
2）發(fā)展戰(zhàn)略需要
案例3：實(shí)施“以微為本、以轎為主、發(fā)展商用、拓展服務(wù)”的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展策略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求。
3）管控模式要求
案例3：按業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行差異化的分權(quán)管理，對(duì)組織架構(gòu)提出新的要求。
4）能力匹配
案例3：確定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)相應(yīng)的職能分配和權(quán)責(zé)分配方案。因此，根據(jù)職能行使方式的多種影響因素，某公司目前不斷提高的經(jīng)營(yíng)復(fù)雜程度和內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展需要，要求公司由集權(quán)化向分權(quán)化組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。
5）標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒
案例3：從行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)來(lái)看，大都經(jīng)歷了從直線職能制組織向事業(yè)部制或矩陣制的轉(zhuǎn)型。
第二步，組織調(diào)整總體結(jié)論
案例3：隨著多產(chǎn)品和跨區(qū)域發(fā)展，以及未來(lái)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需求，某公司目前的組織結(jié)構(gòu)將面臨挑戰(zhàn)。在未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)選擇方面，除了在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化之外，還可以考慮在事業(yè)部制和矩陣制中進(jìn)行選擇。通過(guò)矩陣制和事業(yè)部以及三類事業(yè)部制的比較，項(xiàng)目組初步建議某公司中長(zhǎng)期用產(chǎn)品（品牌）事業(yè)部制。從目前的實(shí)際來(lái)看，某公司為實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)在于培育和釋放各業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)能力，而事業(yè)部與矩陣制相結(jié)合的有限事業(yè)部制更能滿足這一戰(zhàn)略需要。事實(shí)上，目前各業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷等職能模塊已按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分，為實(shí)行事業(yè)部制準(zhǔn)備了條件?？紤]到某公司現(xiàn)狀和汽車行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建議結(jié)合事業(yè)部和矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，建立產(chǎn)銷一體化（研發(fā)、購(gòu)實(shí)行矩陣制管理）的有限事業(yè)部制。但是，從總部能力、業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀、人才結(jié)構(gòu)和組織文化等方面看，目前某公司實(shí)行事業(yè)部制的條件和時(shí)機(jī)尚不成熟。項(xiàng)目組認(rèn)為，通過(guò)第一階段總部能力的培育和授權(quán)體系的建立，某公司將為事業(yè)部制的建立準(zhǔn)備好條件。在進(jìn)行方案選擇和確定時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品、品牌、產(chǎn)銷一體化、產(chǎn)銷分離四個(gè)維度在以下四種組織模式中進(jìn)行選擇：產(chǎn)銷一體化產(chǎn)品事業(yè)部、產(chǎn)銷分離產(chǎn)品事業(yè)部、產(chǎn)銷一體化品牌事業(yè)部、產(chǎn)銷分離品牌事業(yè)部。
第三步，總部部門調(diào)整
案例3：在第一階段的基礎(chǔ)上根據(jù)事業(yè)部制的推進(jìn)需要進(jìn)行調(diào)整。如果取產(chǎn)銷一體化事業(yè)部，總部調(diào)整為以下十六個(gè)部門：辦公室、市場(chǎng)管理部、制造管理部、物流部、質(zhì)量部、科技信息部、合資合作部、審計(jì)部、法律事務(wù)部、黨群工作部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投融資管理部、人力部、財(cái)務(wù)部、購(gòu)中心、研發(fā)中心。而根據(jù)產(chǎn)銷分離思路，總部原有物流部可下放到生產(chǎn)事業(yè)部，調(diào)整為十五個(gè)部門：辦公室、市場(chǎng)管理部、制造管理部、質(zhì)量部、科技信息部、合資合作部、審計(jì)部、法律事務(wù)部、黨群工作部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投融資管理部、人力部、財(cái)務(wù)部、購(gòu)中心、研發(fā)中心。
第四步，事業(yè)部設(shè)置方案
案例3：方案一為產(chǎn)銷一體化產(chǎn)品事業(yè)部；方案二為產(chǎn)銷分離產(chǎn)品事業(yè)部；方案三為產(chǎn)銷一體化品牌事業(yè)部；方案四為產(chǎn)銷分離品牌事業(yè)部。通過(guò)四種方案適用性和優(yōu)劣勢(shì)的對(duì)比，項(xiàng)目組建議某公司優(yōu)先選擇產(chǎn)銷一體化產(chǎn)品事業(yè)部（同時(shí)建議工廠按產(chǎn)品劃分）。
