- 側(cè)翼防御失敗經(jīng)典案例：日本汽車成功打入美國市場，具體是什么情況？望高人指點！
- 試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么
- 誰能幫我介紹一下豐田汽車公司的歷史？
- TOYOTA豐田汽車車廠歷史與發(fā)展
豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。
1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。
1896年，29歲的豐田佐吉（豐田喜一郎的父親）發(fā)明了“豐田式汽動織機(jī)”。
他發(fā)明的這臺織機(jī)不僅是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機(jī)，而且與以往織機(jī)不同的，是可以由一名擋車工同時照看3至4臺機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)力。
連當(dāng)時世界排名第一的紡織機(jī)械廠家英國普拉德公司也向豐田佐吉發(fā)出了轉(zhuǎn)讓專利權(quán)的請求，最終佐吉在1929年以10萬英鎊（合當(dāng)時的100萬日元）的價格出讓了這項專利的使用權(quán)。
1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。
1933年，在“豐田自動織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。
豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國給他買回一輛德國DKW牌前輪子驅(qū)動汽車，經(jīng)過兩年的拆裝研究，終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車。
1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠。
1937年成立了“豐田汽車工業(yè)株式會社”，地址在愛知縣舉田町，初始資金1200萬日元，員工300多人。
1936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣。
日本發(fā)動了侵華戰(zhàn)爭后，陸軍大批***購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。
1939年，公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動汽車的研制。
1940年，豐田生產(chǎn)了約l5000輛汽車，其中98%是客貨兩用車。
1941年12月，太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，到1945年8月二戰(zhàn)結(jié)束時，日本的工業(yè)生產(chǎn)設(shè)施幾乎毀壞殆盡，豐田的工廠也在戰(zhàn)爭中受到了慘重的破壞。
戰(zhàn)后頭幾年，日本經(jīng)濟(jì)處于一片混亂之中，為了將汽車工業(yè)作為和平時期發(fā)展經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)完成它的重建，豐田于1945年9月決定在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎(chǔ)上組建新的小型轎車工廠。
1947年1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功。
根據(jù)流體力學(xué)原理，這輛樣車***用了流線型車身和脊梁式車架結(jié)構(gòu)，配以四輪獨立懸架構(gòu)成了一種全新的車體機(jī)制，最高時速達(dá)到87公里。
從樣車誕生后又經(jīng)過兩年時間，到了1949年豐田的事業(yè)終于駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道。
1950年4月，豐田汽車樂售公司成立，1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍46億美元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來。
1952年3月27日，豐田喜一郎因一時激動而誘發(fā)腦溢血去世。
1962年，豐田開始進(jìn)軍歐洲。
這一年，豐田汽車產(chǎn)量首次突破了百萬大關(guān)。
1966年，上市的 corolla（花冠）轎車作為家用轎車深受廣大消費者青睞，后來于1968年出口北美又獲得了成功，帶動了銷售量。
1***0年底，豐田推出了小型跑車celica（賽利卡），在04年年底停產(chǎn)之前，它已經(jīng)生產(chǎn)了差不多400萬輛。
1***1年，豐田的年產(chǎn)量達(dá)到了200萬輛， 一躍成為世界第三大汽車制造商。
1***4年，豐田與日野、***等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。
1981年，對美出口轎車自主限制協(xié)議生效，豐田決定與美國通用汽車公司進(jìn)行合作生產(chǎn)。
1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。
1983年，為了與本田的雅閣系列轎車在北美市場上爭奪，豐田推出了佳美（CAMRY）車系。
1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。
全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。
2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。
大事記
1867 豐田佐吉誕生
1924 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動換梭豐田自動織機(jī)（G型）”
1929 將自動織機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司
1930豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機(jī)
1933 在豐田自動織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立汽車部
1936 豐田AA型轎車問世
1937 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1,200萬日元）
1938 舉母工廠（當(dāng)前的總公司工廠）建成投產(chǎn)
1950 經(jīng)營危機(jī)（勞資爭議以及精簡員工）成立豐田汽車銷售公司
1951 開始推行“動腦筋，提方案”制度
1957 首次向美國出口豐田轎車 設(shè)立美國豐田汽車銷售公司
1959 元町工廠建成投產(chǎn)
1962 簽訂《勞資宣言》
1965 榮獲Deming獎
1966COROLLA花冠車問世 開始與日野汽車工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作
1967 開始與***工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作
1***2 日該國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達(dá)到1,000萬輛；豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團(tuán)訪日
1***4 成立豐田財團(tuán)
1***5 參與住宅建設(shè)事業(yè)
1982 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司
1983 提出制造高級轎車?yán)卓怂_斯
1984 與美國通用的合資公司NUMI在美國建成投產(chǎn)
1988 位于美國肯塔基州的獨資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)
1990 COROLLA花冠車?yán)塾嫯a(chǎn)量達(dá)到1,500萬輛
1992 位于英國的獨資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)
19*** PRIUS普銳斯（混合動力汽車）投產(chǎn)上市
1998 位于美國印第安納州的獨資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)
1999 在紐約和倫敦證券市場分別上市；日該國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達(dá)到1億輛；位于印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)
2000 中國四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)
2001 位于法國的獨資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)
2002 F1參戰(zhàn)，與中國第一汽車集團(tuán)公司就全面合作達(dá)成協(xié)議；中國 天津豐田汽車有限公司（現(xiàn)天津一汽豐田汽車有限公司）建成投產(chǎn)
2004 中國廣州豐田汽車有限公司成立
2005年LEXUS雷克薩斯品牌在中國第一家經(jīng)銷店開業(yè)；全新CROWN***轎車實現(xiàn)中國制造；廣州豐田發(fā)動機(jī)有限公司AZ發(fā)動機(jī)整機(jī)下線出口；第一款在中國生產(chǎn)和銷售的混合動力車PRIUS普銳斯下線
2006年 廣州豐田汽車有限公司國產(chǎn)CAMRY凱美瑞轎車下線；LEXUS雷克薩斯品牌三款重量級車型ES350、IS300、LS460登陸中國
2006年 天津豐田的卡羅拉下線
2009 豐田混合動力車型累計銷售超過200萬臺
2014年3月19日，美國司法部宣布，豐田汽車公司已同意支付12億美元，以了結(jié)有關(guān)其未及時披露車輛意外加速問題的刑事調(diào)查。
豐田承認(rèn)對兩個導(dǎo)致車輛意外加速的安全問題進(jìn)行隱瞞并做虛***陳述，從而誤導(dǎo)了美國消費者。
2014年10月20日，豐田汽車(公司將在美國召回24.7萬輛轎車、SUV和皮卡，因為車輛安裝的由日本高田公司生產(chǎn)的氣囊充氣機(jī)可能破裂并造成金屬碎片飛濺，從而對乘客造成嚴(yán)重傷害。
側(cè)翼防御失敗經(jīng)典案例：日本汽車成功打入美國市場，具體是什么情況？望高人指點！
豐田英二，是豐田汽車公司的前社長。他執(zhí)掌公司的15年，正是日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，躍升至世界經(jīng)濟(jì)大國的燦爛奪目的歷史時期，公司本身也取得了極大的發(fā)展：1968年向美國出口專用船“第一豐田丸”起航，標(biāo)志著豐田汽車公司正式大舉進(jìn)入汽車王國美國的市場；同年，實現(xiàn)了年產(chǎn)100萬輛汽車的目標(biāo)；1969年實現(xiàn)了在日本國內(nèi)年銷售100萬輛汽車的目標(biāo)；1***2年實現(xiàn)了累計生產(chǎn)1000萬輛汽車的目標(biāo)；1***3年實現(xiàn)了在日本國內(nèi)銷售累計1000萬輛汽車的目標(biāo)；1980 年確立了年產(chǎn)300萬輛汽車的體制……
試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么
案例：“豐田”挺進(jìn)美國市場 第一部分 案例原文： 日本汽車工業(yè)早在第二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣，技術(shù)落后，發(fā)展緩慢。戰(zhàn)后，由于引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)，20世紀(jì)50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產(chǎn)700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年后，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進(jìn)口商的首位；80年代初，年產(chǎn)超過300萬輛，一躍戰(zhàn)為世界第二位的汽車制造商；1985年，它在美國市場銷量，占美國轎車市場的20%?！≡趥鹘y(tǒng)的“生產(chǎn)什么，就銷售什么”觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災(zāi)難，這輛取名“豐田寶貝兒”的汽車方盒子式的陳舊外型，發(fā)動機(jī)開起來像載重汽車一樣響，內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標(biāo)準(zhǔn)，缺陷嚴(yán)重自然無人問津?！ 柏S田寶貝兒”的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進(jìn)入美國市場的策略。首先，豐田公司利用***、商業(yè)企業(yè)和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易于操控，行車平穩(wěn)；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求?？糠奖悖D(zhuǎn)彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷，豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、***的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機(jī)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車?；ü冢╟orona）以其外型小巧、購買經(jīng)濟(jì)、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場大門?！“咐治觯?20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的“豐田寶貝”僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境變化及其動向是： 1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢?！?) 美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應(yīng)該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3) 日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種本能的不信任、排斥和敵意?！?) 美國人的消費觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他?a href="/tags-x-h.html" target="_blank" class="f596673a89409d57 relatedlink">喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等?！?) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 6）在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。 任何企業(yè)往往都面臨著若干威脅和市場機(jī)會。然而，并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴(yán)重性，也不是所有的市場機(jī)會都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場機(jī)會矩陣圖”來加以分析、評價。分析環(huán)境威脅和市場機(jī)會，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況和特點來進(jìn)行。當(dāng)時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理經(jīng)驗等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述 1，3，5條動向?qū)ωS田公司造成環(huán)境威脅；2，4，6 條動向則給豐田公司帶來市場機(jī)會，使豐田公司可能享有“差別利益”（參見下圖）。 “環(huán)境威脅矩陣圖”的橫軸代表出現(xiàn)威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴(yán)重性。在豐田公司進(jìn)入美國時，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有 3 個環(huán)境威脅（1，3，5條動向）， 企業(yè)威脅 1，3 是“潛在的嚴(yán)重性”大 ，“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，所以，這兩個環(huán)境威脅是主要威脅。至于威脅 5， 盡管“潛在的嚴(yán)重性”大，但“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，它不是主要威脅。因為威脅 5 對整個汽車行業(yè)都是威脅，人但對運輸工具的傾向轉(zhuǎn)移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細(xì)分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想”的汽車，因而?？糠奖悖D(zhuǎn)向靈活的小汽車仍有較大需求?！ 笆袌鰴C(jī)會矩陣圖”的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在“市場機(jī)會矩陣圖”中有三個“市場機(jī)會”（2，4，6 條動向）， 其中最好的市場機(jī)會是2和6，其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。機(jī)會 4 其“潛在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一個很好的市場機(jī)會?！∵@樣，用上述方法來分標(biāo)和評價，可能會出現(xiàn)四種不同的結(jié)果： (1) 理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀態(tài)，如高機(jī)會低威脅； (2) 冒險的企業(yè)，即企業(yè)處于高機(jī)會和高威脅的狀態(tài)； (3) 成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機(jī)會和低威脅； (4) 困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機(jī)會和高威脅?！纳厦娴姆治鲈u價可以看出，豐田公司當(dāng)時共有兩個主要威脅（1，3）和兩個最佳機(jī)會(2，6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業(yè)，即處于高機(jī)會和高風(fēng)險的狀態(tài)。 第二部分 案例原文： 強(qiáng)大的日本國內(nèi)汽車制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗，而且為其海外擴(kuò)張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1965年，日本在“進(jìn)攻型戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場?！‘a(chǎn)品策略。面對美國和西歐這些強(qiáng)勁對手，豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機(jī)的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進(jìn)入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1***3年的1.3%?！‘?dāng)豐田汽車在美國站住了腳，他們未松懈而是迅速追加投資，建立最先進(jìn)的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線工人，強(qiáng)化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1969年豐田公司人均年產(chǎn)汽車高達(dá)39輛，為同期通用汽車公司的3.42倍?！《▋r策略。日本汽車打入美國市場其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價格，花冠車在進(jìn)入美國市場時售價不到2000美元，而后推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術(shù)差距已經(jīng)消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。低廉的售價，加上質(zhì)量穩(wěn)定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產(chǎn)商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食?！》咒N渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎(chǔ)上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標(biāo)市場進(jìn)攻，在對重點市場基本滲透之后，再進(jìn)攻下了個目標(biāo)市場。豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進(jìn)攻。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經(jīng)營，其顧客偏好進(jìn)口商品的當(dāng)?shù)刂虚g商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務(wù)。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。豐田公司進(jìn)入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大轎車?yán)麧櫹嗟??！〈黉N策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機(jī)會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計為避免***美國的競爭者和引起日美貿(mào)矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利益。這種“具有美國精神的先進(jìn)汽車”廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車在沒有硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝?！“咐治觯?當(dāng)企業(yè)面臨最好的市場機(jī)會時，應(yīng)當(dāng)利用機(jī)會?！?. 搶先。市場機(jī)會的均等性和時效性決定了企業(yè)在利用機(jī)會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機(jī)會包含兩個方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場機(jī)會的過程中，誰能“搶先”，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業(yè)要利用同一市場機(jī)會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產(chǎn)體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購買汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞淼氖袌鰴C(jī)會，成功地將小汽車打進(jìn)美國市場?！?. 創(chuàng)新。市場機(jī)會的均等性決定了企業(yè)利用機(jī)會的均等，然而自己覺察到的這些機(jī)會別人也能覺察到。這就要求企業(yè)在利用市場機(jī)會時一定要大膽“創(chuàng)新”， 如果說“搶先”利用市場機(jī)會是力求做到“人無我有”， 則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。 3. 應(yīng)變。企業(yè)不可能一勞永逸地利用同一市場機(jī)會，為了在競爭中取得主動，企業(yè)必須在利用市場機(jī)會之初，就主動考慮市場機(jī)會的均等性和可變性，有預(yù)見性地提出應(yīng)變對策，包括：會有哪些競爭者發(fā)現(xiàn)同一市場機(jī)會 它們會怎樣利用這一市場機(jī)會 企業(yè)和競爭者先后利用了該市場機(jī)會之后， 要考慮競爭者和本企業(yè)實力差不多、產(chǎn)品差不多時應(yīng)該怎么辦 比本企業(yè)實力強(qiáng)，產(chǎn)品好時應(yīng)該怎么辦 這一市場機(jī)會是否會變成環(huán)境威脅 是繼續(xù)利用這一市場機(jī)會，還是尋求新的市場機(jī)會 (二) 化解威脅 1. 反抗。即努力設(shè)法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜***用，當(dāng)初豐田汽車進(jìn)入美國市場時沒有***用這種方式。 2. 減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設(shè)法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。例如，豐田公司在當(dāng)時廣告設(shè)計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的美國特點和對美國消費者的適應(yīng)性，從而減輕了美國消費者對豐田企業(yè)的抵觸心理?！?. 轉(zhuǎn)移。即“避實擊虛”，躲開環(huán)境威脅，鉆對手的空子和薄弱環(huán)節(jié)?！±纾S田公司當(dāng)時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經(jīng)變化的時機(jī)，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車?！≡诜咒N渠道的選擇上，也沒有急于設(shè)立自己的分銷機(jī)構(gòu)，而是***用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。 4. 改良。即對自身產(chǎn)品進(jìn)行改良，增強(qiáng)對環(huán)境威脅的防御能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應(yīng)美國市場，從品質(zhì)、價格、型號、促銷、分銷等方面進(jìn)行全面改進(jìn)。 5. 利用。利用可以理解為利用機(jī)會，例如，豐田汽車公司利用“美國汽車公司正忙于比豪華”、“美國消費者對汽車的消費觀念正在轉(zhuǎn)變、開始趨于實用化”、“核心家庭出現(xiàn)，家庭規(guī)模變小，因而總收入減少”形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機(jī)會，推出的“***”汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內(nèi)部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃，連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設(shè)計，因而取得了極好的效果。
誰能幫我介紹一下豐田汽車公司的歷史？
日本的汽車工業(yè)起步晚晚落后于歐美，它崛起于上世紀(jì)70年代，初次進(jìn)軍美國市場是20世紀(jì)60年代，卻以慘敗告終。于是，于20世紀(jì)80年代再次進(jìn)軍美國市場，迎合美國人的消費觀念，日本汽車開始得到發(fā)展。最終日本汽車他擊敗了德國大眾以及美國當(dāng)?shù)氐谋姸嗥放疲紦?jù)了美國市場。
以豐田公司為例。
豐田汽車公司于 1957 年首次進(jìn)入美國市場，但以失敗告終，當(dāng)豐田重回美國之時， 是借石油危機(jī)奪得美國市場。美國的汽車主要生產(chǎn)各種系列的大型轎車， 這些舒適的大型轎車都是耗油比較嚴(yán)重的，而日本汽車主要以小型省油轎車為主，在石油危機(jī)的時候，石油相當(dāng)缺乏，因此石油的價格會比較昂貴，自然人們就開始負(fù)擔(dān)不起從而會選擇一些比較省油的轎車，與此同時豐田一方面投入巨資在美國展開鋪天蓋地的廣告攻勢，另一方面以極優(yōu)惠的價格吸引美國消費者。所以豐田汽車在美國的銷售迅速提升，上百萬輛各種型號的豐田汽車被瘋狂的美國消費者搶購一空。而其他的日本汽車日產(chǎn)、本田、五十鈴也開始仿效。這是一次機(jī)遇，讓日本汽車成功地進(jìn)軍了美國市場。同時也突出了日本汽車的一個重要特點省油，這是很多消費者在購買汽車時會考慮的因素之一。
僅僅只是靠省油這一優(yōu)點是沒辦法在美國市場長期立足的，美國的汽車市場競爭是非常激烈的，因此在1951至1969年,先后從美、英及意大利等國引進(jìn)了405項先進(jìn)技術(shù)。 1952—1960年，日本大多數(shù)汽車公司都與外國汽車公司建立了合作關(guān)系。外國汽車公司提供了技術(shù)的支援，在組裝上是由日本本土的汽車公司進(jìn)行，僅僅只是依靠外企的技術(shù)支持是不能夠推進(jìn)日本汽車企業(yè)的發(fā)展，所以日本的汽車企業(yè)在借鑒外企技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造出屬于自己獨有的技術(shù)，才能夠在這個龐大的市場當(dāng)中有一席之地。豐田公司原本想與福特汽車公司進(jìn)行技術(shù)合作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)福特公司僅僅想把豐田變成自己的子公司。豐田公司便轉(zhuǎn)向引進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)和設(shè)備，綜合消化吸收，走獨立開發(fā)轎車的道路。日本大部分的汽車企業(yè)一開始都是以與外企技術(shù)合作的關(guān)系發(fā)展的，在這個過程中，不斷地探索，找出適合自己的特色道路，從而就獨立地發(fā)展，不用依賴他人，一直依靠外企的技術(shù)支援是沒有辦法擊敗其他外國汽車企業(yè)的。
除了在技術(shù)方面，日本汽車不斷創(chuàng)新之外，日本汽車工業(yè)在生產(chǎn)和管理方面創(chuàng)造了很多全球領(lǐng)先的理念，比如“全面質(zhì)量管理”，“及時生產(chǎn)體系”和著名的“精益生產(chǎn)”等，成為全球效仿的楷模。好比如豐田公司在生產(chǎn)組織和管理上進(jìn)行了一系列改革和創(chuàng)新，在生產(chǎn)方面***取即時與自動化這兩種措施，即時即少量、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、零庫存、避免生產(chǎn)過剩的一種管理。自動化，是指發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，杜絕再次發(fā)生，通過解決問題推動生產(chǎn)。
最后，就是在制定汽車的銷售策略上，豐田公司在對競爭詳盡分析的基礎(chǔ)上，選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，為銷售成功筑起牢固的支撐點。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標(biāo)市場進(jìn)攻，在對重點市場基本滲透之后，再進(jìn)攻下一個目標(biāo)市場。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。
綜上，日本汽車就是以質(zhì)量高、低成本、省油等產(chǎn)品特點以及它所獨有的經(jīng)營管理理念成功地進(jìn)軍了美國市場。
TOYOTA豐田汽車車廠歷史與發(fā)展
1867年2月14日，豐田的創(chuàng)始人豐田佐吉降生在位于今天日本靜岡縣湖西市的一個鄉(xiāng)村里，父親豐田伊吉在耕作之余還兼作木匠。從很小的
時候，佐吉就開始在意志堅強(qiáng)、充滿自信的父親的影響下，樹立了永遠(yuǎn)都要以不屈的精神挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)和時刻不忘應(yīng)懷著感念心情回饋社會
的信念，這一信念后來伴隨了佐吉一生。
只念完小學(xué)，佐吉就開始跟著技藝高超的父親學(xué)習(xí)木工手藝，雖然他并不是不喜歡這一工作，但是看到身邊的人所過的貧苦日子，佐吉產(chǎn)
生了“今后一定要干一番大事業(yè)”的想法。
1885年，日本明治新***頒布了專利特許條例，通過法律來保護(hù)新創(chuàng)造、新發(fā)明。年輕的佐吉獲知了這個條例后，決定將自己的一生奉獻(xiàn)
給創(chuàng)造發(fā)明事業(yè)。但是，心有余而力不足，沒有受過任何專業(yè)知識教育的佐吉，盡管抱著遠(yuǎn)大的理想，卻不知該從何做起才好。
佐吉的故鄉(xiāng)自古就以盛產(chǎn)木棉聞名，很多家庭都把織布作為家庭副業(yè)，佐吉家也不例外。從童年開始，佐吉每天目睹農(nóng)耕之余的母親辛苦
織布，“這種工作的效率實在是太低了”。參觀過東京的工廠以及博覽會、對西方機(jī)械文明有了初步認(rèn)識后，孝順的佐吉開始想，“是不是可
以對織機(jī)進(jìn)行一些改良，減輕母親以及其他和母親一樣的婦女們的辛苦呢”。從此，他立志于發(fā)明方便、高效率的動力織機(jī)，開始走上無休止
的發(fā)明道路。
俗語道“萬事開頭難”，但是千里之行始于足下。佐吉明白沒有接受過任何系統(tǒng)知識及專業(yè)技術(shù)訓(xùn)練而突然邁進(jìn)發(fā)明創(chuàng)造的境界是不可能
的，因此他決定從改良自己身邊的織機(jī)做起。但是，佐吉的父親認(rèn)為沒有學(xué)問的人去搞發(fā)明創(chuàng)造簡直是天方夜譚，父親的反對以及研究資金的
短缺使佐吉的發(fā)明之路布滿了荊棘。終于在1890年，佐吉成功地發(fā)明了豐田式人力織機(jī)，獲得了平生第一個專利權(quán)。這種織機(jī)將織布的工作效
率提高了40％到50％，大幅度減少了織物中不均勻的部分，提高了織物的質(zhì)量。然而，盡管佐吉對自己的作品滿懷信心，這種織機(jī)的銷售卻不
盡人意，看來只做這種程序的改良還無法滿足人們的要求。從此，為了進(jìn)一步提高織機(jī)的工作效率，佐吉開始朝著發(fā)明動力織機(jī)的方向邁進(jìn)。
盡管一直苦于開發(fā)資金的不足，佐吉仍然繼續(xù)堅持著他的發(fā)明工作。村里的鄉(xiāng)親近鄰不理解佐吉的行為，對他冷嘲熱諷，稱他為“瘋子”
，或者“伊吉那個說謊的兒子”。在這樣艱苦的環(huán)境下，自1890年的首次發(fā)明，經(jīng)歷6年的艱苦工作，佐吉終于在1896年發(fā)明成功了日本國內(nèi)的
第一臺動力織機(jī)----木鐵混制動力織機(jī)，而且機(jī)器的性能得到了社會的廣泛認(rèn)可。一個員工同時操作3-4臺機(jī)器不再是神話，新織機(jī)的成功使勞
動效率提高了20倍以上。來佐吉的織機(jī)制造工廠參觀的人絡(luò)繹不絕，其中也包括不少***要人。當(dāng)時的日本內(nèi)閣總理大臣大隈重信伯激勵佐吉
，“發(fā)明創(chuàng)造是和外國人比智慧的工作，好好干，不要輸給他們”，還給每位員工發(fā)了一份紅包以資獎勵。年僅32歲的佐吉一舉成為日本國內(nèi)
的知名人士。
在這以后，佐吉繼續(xù)著他的研究。1901年，他發(fā)明了經(jīng)線梭子送線裝置。這種裝置能夠始終以相同的力量送出緯線，解決了當(dāng)時的專家們
都難以解決的高難度課題。此外，由于當(dāng)時的織機(jī)在緯線用光時必須停機(jī)進(jìn)行人工裝紗，嚴(yán)重影響了織機(jī)的工作效率。因此，佐吉把目標(biāo)放在
自動補(bǔ)充緯線裝置的發(fā)明上。1903年，第一臺自動換梭裝置發(fā)明獲得了成功。佐吉孜孜不倦的努力為日后著名的豐田自動織機(jī)的誕生創(chuàng)造了堅
實的基礎(chǔ)。
一直關(guān)注佐吉的自動換梭裝置的鐘淵紡織公司提出購買這一專利，并將其安裝在其他公司的動力織機(jī)上，和歐美的一流織機(jī)進(jìn)行性能比較
試驗。佐吉雖然不贊成將織機(jī)的制作委托給他人，但是在鐘淵紡織公司的強(qiáng)烈要求之下，佐吉最終沒能拒絕。
果然，正如佐吉所預(yù)料的一樣，一年的試驗未能獲得令人滿意的結(jié)果。通過對此事的反省，佐吉總結(jié)出了“除非自己完成連貫性整體試驗
，否則無法令世間承認(rèn)其真正的價值”的發(fā)明創(chuàng)造信念。這種思想貫穿了佐吉的一生，它被貫徹在以后的眾多織機(jī)發(fā)明中。直至今日，遍布世
界各地的豐田集團(tuán)的各公司仍然繼承著佐吉的這一重要遺訓(xùn)。
1910年5月到翌年1月，佐吉對歐美的考察不僅增進(jìn)了對歐美各國情況的了解，更重要的是增強(qiáng)了他對自己發(fā)明的織機(jī)的自信?；貒螅?/p>
吉再次開始了對自動織機(jī)更高水準(zhǔn)的發(fā)明工作。而且，通過此次旅行，歐美各國日益普及的汽車令佐吉深切地感到“今后是汽車的時代！”。
不久，大量的進(jìn)口汽車活躍于關(guān)東大地震（1923年）后的重建舞臺，佐吉為此更加強(qiáng)烈地感受到了生產(chǎn)日本國產(chǎn)汽車的重要性，進(jìn)而決意將開
發(fā)國產(chǎn)車的愿望委托給長子喜一郎。
此后歷經(jīng)眾多波折，1924年，佐吉研制的不停機(jī)自動換梭式豐田自動織機(jī)（G型織機(jī)）終于誕生。這種織機(jī)隨處融入了豐田獨特的智慧，可
以保持在高速運行中進(jìn)行不停頓的更換新梭，被當(dāng)時在世界紡織業(yè)界處于領(lǐng)導(dǎo)地位的英國普拉特公司贊譽為“魔法機(jī)器”，并希望能購買這一
專利。1929年兩家公司達(dá)成轉(zhuǎn)讓特權(quán)協(xié)議，豐田自動織機(jī)名符其實地獲取了全世界的認(rèn)可。
當(dāng)時豐田自動織機(jī)的專***達(dá)10萬英鎊，佐吉把這筆錢交給長子喜一郎，充滿期待地對他說，“好好地學(xué)習(xí)汽車”，這成為喜一郎立志開
發(fā)汽車的開端。
對于自己的父親佐吉，豐田喜一郎寫到：“有一次和父親就某個問題爭論時我贏了，當(dāng)時認(rèn)為沒有實際嘗試。但因拗不過父親，不得不實
際操作一下，結(jié)果獲取了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我預(yù)想的良好結(jié)局，由此我改變了以前做什么事情都先討論的習(xí)慣”，“父親并非聰穎過人，而是十分勤奮
的，這一點是我們所遠(yuǎn)不能及的”。正像喜一郎所說的那樣，“先干干看”、“別害怕失敗”是佐吉的口頭禪，而他自己也正是這么身體力行
的。開發(fā)的第一步就是有了大概完整的想法，先實際嘗試，不要從最開始就指望造出毫無瑕疵的東西來，如果發(fā)現(xiàn)缺點需要及時改良，通過不
斷的改善，將其不斷完善。-----這就是佐吉的行為方式。
佐吉從很早開始， 就認(rèn)為最理想的織機(jī)應(yīng)該是環(huán)狀織機(jī)，并對此保持著濃厚的興趣。普通的織機(jī)，織機(jī)的各個部分總是間隔作業(yè)，佐吉正
是想將所有的作業(yè)都連貫起來，使之成為一種循環(huán)不斷的工作，從而消除對動力的白白浪費。不過在實際的操作中卻存在著很多難以解決的課
題。雖然佐吉從很早就開始著手發(fā)明環(huán)狀織機(jī)，并在1908年取得了最初的環(huán)狀織機(jī)專利，此后他也一直執(zhí)著于對該項發(fā)明的改良，但是非常遺
憾的是，佐吉最終沒有能夠看到環(huán)狀織機(jī)的最終完成。1930年5月，63歲的佐吉因病去世。現(xiàn)在這個環(huán)狀織機(jī)陳列在豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館的入口
處，象征著“想象與研究的精神”以及“生產(chǎn)創(chuàng)造的重要性”。
豐田佐吉一生中在國內(nèi)外獲得了200多項專利，不僅促進(jìn)了日本紡織機(jī)械化的發(fā)展，同時也為機(jī)械工業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化做出了巨大的
貢獻(xiàn)。佐吉所創(chuàng)立的企業(yè)為后來豐田紡織公司、豐田自動織機(jī)制作所、豐田汽車等眾多豐田集團(tuán)企業(yè)的形成奠定了堅實的基礎(chǔ)。佐吉的精神后
來被喜一郎制定為《豐田綱領(lǐng)》（1935年），被豐田集團(tuán)各公司承制至今。
在父親佐吉的影響下，豐田喜一郎自幼喜歡機(jī)械，尤其對汽車情有獨鐘。在大學(xué)里，他選擇的專業(yè)是機(jī)械制造，大學(xué)畢業(yè)后喜一郎有機(jī)會
去歐美國家考察了十個月之久，親眼目睹了汽車工業(yè)的發(fā)展和汽車普及的狀況，深受觸動。喜一郎堅信“今后日本絕對需要汽車工業(yè)”，當(dāng)時
通用、福特完全壟斷日本汽車市場的情況引起了喜一郎的深刻思考，“如果不能發(fā)展國產(chǎn)汽車工業(yè)，不能實現(xiàn)國產(chǎn)車的批量生產(chǎn)的話，人民的
生活質(zhì)量就永遠(yuǎn)不會得到真正的提高?！?/p>
1927年，豐田喜一郎33歲，豐田佐吉因為在紡織機(jī)械研制方面對國家做出貢獻(xiàn)而獲褒獎，并受到***的接見。晚上回到家中，他對兒子喜
一郎說：“我自己賺了錢，也為國家出了力。現(xiàn)在輪到你了!制造汽車，報效祖國吧！”父親的要求與喜一郎的夢想完全一致，更加堅定了他要
造出豐田汽車的決心。從此以后，喜一郎義無返顧地走上了一條“開發(fā)、制造日本汽車”的艱難而輝煌的道路。
盡管創(chuàng)業(yè)的道路充滿艱難險阻，但是，正如中國古訓(xùn)所說：“有志者，事竟成?！必S田喜一郎造出了汽車，奠定了豐田汽車公司的基礎(chǔ)，
并且指明了公司發(fā)展的方向。正因為如此，他在日本被尊奉為“國產(chǎn)車之父”。
在豐田喜一郎老家的大廳中掛著一個條幅，從來沒有摘下來過，上書“百忍千鍛事遂全”七個大字。這句日本式漢語的意思是：你堅韌不
拔，千錘百煉，就一定會成就一番事業(yè)。
從24歲起，喜一郎就夢想“要生產(chǎn)出幾千輛、幾萬輛、幾十萬輛汽車，讓日本的道路上跑的全是豐田的汽車”。
但是，正如佐吉當(dāng)年不被人理解一樣，喜一郎創(chuàng)造、生產(chǎn)汽車的想法也受到了豐田家族其他長輩的反對?！捌囍圃旌馁Y巨大，即使是像
三井、三菱那樣的大財閥也不敢輕易嘗試。和他們比起來豐田只不過是個在名古屋有點名氣的小財閥罷了”。
凝視著“百忍千鍛事遂全”的條幅，喜一郎陷入了深深的沉思。父親豐田佐吉發(fā)明自動紡織機(jī)的經(jīng)歷映入腦海，“為了擺脫貧困，沖破生
活的重重枷鎖，父親走上了發(fā)明創(chuàng)造這條充滿荊棘的道路，為了改變外國織機(jī)壟斷日本市場的局面，父親堅持搞發(fā)明、做改良，終獲成功，而
且實現(xiàn)了出口”。
“汽車事業(yè)也是如此。只要堅持自己的信念勇往直前，就一定能夠沖出一條成功之路。我們一定要建立自己的汽車工業(yè)！”
理想便是志向。而把理想化為現(xiàn)實，變志向為成果，非一步一個腳印地做不可。豐田喜一郎的目標(biāo)是，以“福特”和“通用”的汽車為追
趕目標(biāo)，爭取造出與這兩家公司在日本組裝的汽車有同等水平的汽車。他把重點放在“豐田的汽車一定要符合日本的具體情況”上。
言必行，行必果。豐田喜一郎的確這么做了。從制定規(guī)劃、募集人才、籌措資金、購地建廠，到設(shè)計、制造、試驗、總結(jié)、改進(jìn)，直到組
裝成整車，他無不親自參與，和設(shè)計師、工程師、技術(shù)工人“一起拼命”。他的部下、朋友，從一開始就參加試制工作的工程師岡次郎后來袒
露心聲說：“喜一郎說要干，就一定會實行。喜一郎做開了，就一定會成功。不管有怎樣的困難，我都跟著喜一郎豁出性命去造出國產(chǎn)汽車。
”
到1952年病逝為止，豐田喜一郎帶領(lǐng)“豐田人”在制造日本國產(chǎn)汽車的道路上一往無前奮勇前進(jìn)，先后研制出了A型六缸直列汽車發(fā)動機(jī)、
A1型轎車、AA型轎車、AB型四門敞篷旅行車。雖說生產(chǎn)轎車是喜一郎的夢想，不過根據(jù)當(dāng)時時代的需要，豐田還生產(chǎn)了不少卡車，可謂碩果累
累。
汽車是集機(jī)械、電器、鑄造、壓延、動力等多種技術(shù)于一身的復(fù)雜產(chǎn)品，是由鋼鐵、電子、橡膠、玻璃、塑料等多種行業(yè)配合完成的綜合
產(chǎn)品。它還和美學(xué)有密不可分的關(guān)系，一輛汽車也是一件藝術(shù)品。它不可能靠某個人獨自的力量完成，而是集體指揮、集體勞作的結(jié)晶。
豐田喜一郎深深懂得這個道理。1936年豐田汽車推出市場1周年時，他在公司機(jī)關(guān)刊物《豐田新聞》上發(fā)表文章指出：“汽車做到了今天這
個地步，不是一個技師的個人興趣所能做成的。它是許許多多人苦心研究，集中各方面的知識并且經(jīng)過多年努力和許多次失敗才誕生的?！?/p>
1937年，即豐田汽車公司在舉母鎮(zhèn)建設(shè)大工廠的時候，豐田喜一郎寫了一本題為《豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)立及其組織》的小冊子，這
樣描述到，“一輛汽車要用幾千個零件，缺了其中的一個，就造不出完整的車。把這一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能實行完全
的統(tǒng)制，那么，即使零件堆成山一樣高，也造不出一輛車來?！彼谶@段話中說的“完全的統(tǒng)制”的一個重要內(nèi)容，就是把設(shè)計制造一輛汽車
所需的專家、技術(shù)人員以至工人都聚攏到一起，為共同的目標(biāo)而齊心協(xié)力地奮斗。
正如中國諺語中所說到的，“眾人拾柴火焰高”，豐田喜一郎正是***了專家、技術(shù)人員以及工人的全體力量，才建立了汽車工廠，制造
出真正的國產(chǎn)汽車的。
為了實現(xiàn)自己的想法，豐田喜一郎從很早就開始做準(zhǔn)備。除了專程去東京大學(xué)拜訪對汽車比較內(nèi)行的隈部一雄助教授外，喜一郎還廣泛地
從其他同學(xué)那里收集各種情報，開始對汽車的研究。此外，他注重培養(yǎng)巖岡次郎和白井武明等能夠肩負(fù)起今后汽車的開發(fā)、制造工作的人材。
喜一郎在委用新工作人員的同時，在引進(jìn)高性能的機(jī)械設(shè)備、對技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)方面也做出了很大的努力。
此外，豐田喜一郎還聘請了具有汽車制造經(jīng)驗的菅隆俊、池水羆，再加上得到拔山四郎、成漱政男等東京大學(xué)、仙臺大學(xué)的汽車研究學(xué)者
的扶助，開發(fā)創(chuàng)造汽車的工作逐步展開。
在開始汽車制造事業(yè)的初期階段，喜一郎就著手建設(shè)批量生產(chǎn)的工廠，積極創(chuàng)建自己獨立的銷售網(wǎng)，同時還致力于培養(yǎng)當(dāng)時尚未發(fā)達(dá)的零
部件產(chǎn)業(yè)及相關(guān)工業(yè)。就這樣，喜一郎為確立涉及范圍廣闊的汽車工業(yè)的目標(biāo)而不斷邁進(jìn)。
1938年11月，超乎當(dāng)時日本所想象的、月產(chǎn)轎車500輛、卡車1500輛的豐田汽車公司舉母工廠正式竣工。在竣工典禮上，全體員工身著新工
作服，興奮、快樂之情溢于言表。豐田喜一郎代表大家莊嚴(yán)宣誓：要為建立日本的汽車工業(yè)而獻(xiàn)身。他強(qiáng)調(diào)“團(tuán)結(jié)會產(chǎn)生偉大的力量。我們不
能因為一個人的不注意而使整個工廠的努力付諸東流”。
豐田喜一郎不愧為豐田汽車公司的創(chuàng)始人，不愧為日本的“國產(chǎn)車之父”。他的創(chuàng)業(yè)精神、研究精神和實踐精神，永遠(yuǎn)值得后人學(xué)習(xí)。
豐田喜一郎對豐田的貢獻(xiàn)，不只在于他造出了日本的國產(chǎn)轎車，更在于他為豐田今后的發(fā)展奠定了各方面的基礎(chǔ)。
如今豐田的“提合理化建議”制度可謂舉世皆知，對提高豐田汽車質(zhì)量、使豐田能夠一直走世界汽車業(yè)界前列起著至關(guān)重要的作用。這一
制度的最初形式是1938年11月制定的就業(yè)原則中所規(guī)定的，對于員工積極創(chuàng)造發(fā)明的獎勵制度。豐田喜一郎一直非常熱心地關(guān)注這一制度，并
且隨著技術(shù)的進(jìn)步、公司的發(fā)展，這一制度也在不斷地普及完善，直至今日還在向前發(fā)展。豐田喜一郎十分尊重生產(chǎn)第一線員工的意見，經(jīng)常
會征集他們的建議進(jìn)行工作改善。
1951年5月，豐田公司正式制定了“提合理化建議制度”。這一制度的意義并不僅限于收集與業(yè)務(wù)相關(guān)的發(fā)明方案，由于每一個員工都可以
自由地就任意問題提出各種建議，因此在加強(qiáng)員工的參與意識、提高員工的勞動熱情方面也取得了良好的效果。這個制度堅持不懈地實施了六
十多年，得到了員工們的大力支持，提案建議始終保持著龐大數(shù)字，其最重要的直接效果是：最了解生產(chǎn)第一線情況的員工更加致力于改進(jìn)各
自的工作，豐田公司也得以不停頓的向前發(fā)展。
造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產(chǎn)汽車的喜一郎縱觀美國、歐洲汽車界的狀況，結(jié)合日本的實際情況
，很早就認(rèn)識到：“制造汽車難，銷售汽車更難?！币驗?，早在本世紀(jì)二三十年代，美國的福特、通用兩大汽車公司就已經(jīng)在日本全國建立了
各自的銷售網(wǎng)絡(luò)。喜一郎下決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)。他開始為剛剛開始生產(chǎn)的豐田尋覓能夠在銷售方面打開國內(nèi)銷路、確立市場份額的理
想人選。經(jīng)過幾番周折，他終于找到了！這個人就是神谷正太郎。
神谷當(dāng)時是美國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關(guān)部副部長。豐田喜一郎在1935年把神谷請進(jìn)豐田公司，委以重任，并對他給予了高度
的信任，“銷售方面的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織”。神谷很早就深受豐田喜一郎“用日本人的手造出日本國產(chǎn)車”這一愛
國誓言的感召，所以加盟豐田公司后，便運用其豐富的經(jīng)驗提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設(shè)想，并且腳踏實地使之成為現(xiàn)實。制造和
銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。
戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟(jì)蕭條、社會混亂，百姓生活十分艱難。在這種背景下，豐田的經(jīng)營也遇到了空前的困難。1949年年底，公司急需約2億日
元的過年周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)營的艱難程度已經(jīng)到了“如果得不到銀行融資便會倒閉”的境地。喜一郎親自出面同銀行交涉，希望提供融資以解燃眉
之急。銀行方面盡管答應(yīng)提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建豐田汽車公司”，并且在第二年（1950年）年初提出了“重建
法案”。其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。
喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現(xiàn)實，很早以前他就對公司高層領(lǐng)導(dǎo)們宣布過不要裁員。由于此次事
態(tài)發(fā)展的嚴(yán)重程度出乎想象，一直保持警惕的工會方面認(rèn)為“公司必定裁員”，并在4月7日開始了斗爭。
豐田面臨進(jìn)退兩難的境地，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機(jī)會。經(jīng)反復(fù)研究、慎重考慮，公司方面發(fā)表了包括“募集
1600名志愿辭職員工”內(nèi)容的重建法案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：“要渡過難關(guān)，只有兩條路可以走：要么解散公司，要么請一些
人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層干部的責(zé)任?！?/p>
工會方面有維護(hù)工會會員生活及利益的義務(wù)，與公司方面的協(xié)商始終無法取得一致，雙方僵持不下。在這期間，豐田汽車的產(chǎn)量直線下跌
，公司每天都積累巨大數(shù)額的虧損，銀行也斷言今后將拒絕提供融資。為了打破這種爭執(zhí)不下的膠著狀態(tài)，喜一郎毅然決定辭職，希望能夠藉
此幫助豐田起回生。6月5日，他宣布辭去公司總經(jīng)理職務(wù)，主動承擔(dān)了他所說的“高層干部的責(zé)任”。此后，1700名員工自愿提出辭職，比
公司方面募集的人數(shù)還多出100人。豐田后來為這些自愿辭職的員工在其他企業(yè)就職給予了幫助。
6月10日，歷時兩個月的***終于結(jié)束，豐田又恢復(fù)了正常的生產(chǎn)。7月，豐田自動織機(jī)制作所總經(jīng)理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總
經(jīng)理，他在股東大會上宣布：“等到公司業(yè)績好轉(zhuǎn)了，我會把總經(jīng)理的職務(wù)還給喜一郎?！必S田喜一郎敢于創(chuàng)建豐田汽車公司，也敢于毅然辭
去總經(jīng)理職務(wù)，這正是因為他對汽車制造的熱愛，也是為了堅持他“造國產(chǎn)車”的理想。他的行動對豐田作出了重大貢獻(xiàn)。在豐田六十多年的
歷史上，這是唯一一次***，它使勞資雙方都汲取了一個教訓(xùn)：風(fēng)雨同舟，和衷共濟(jì)！
喜一郎辭職后，繼續(xù)埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當(dāng)時的他已經(jīng)患有嚴(yán)重的高血壓癥。盡管醫(yī)生一再囑咐他要安心養(yǎng)病，但是他仍然
堅持抱病研究，他的這種奮斗精神深深地感動了他身邊的每一個人。
80年代出任豐田汽車公司總經(jīng)理的豐田章一郎，在回憶他的父親喜一郎的文章中寫到：“父親始終胸懷理想。他最后的理想是制造直升飛
機(jī)。在他的頭腦里，各座城市都聳立著很多平頂?shù)淖≌?，平頂上就是直升機(jī)的停機(jī)坪。人們走到自家的房頂上，乘上自家的直升機(jī)，就可以飛
往任何地方。他相信這個夢想在不久的將來必會實現(xiàn)?！边@段話生動地刻畫了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他對自己不懈研究
的狀況所做的闡釋一樣：“人努力的根源是熱情?？梢哉f，熱情才是無限的動力。”
另一方面，石田退三在重建豐田公司成功后，毅然履行自己向豐田股東大***做的承諾：請豐田喜一郎出山，重新?lián)慰偨?jīng)理。公司預(yù)定
1952年7月讓喜一郎重返總經(jīng)理崗位。
喜一郎抓緊7月前的時間，除了研究日常課題外，還去東京拜訪親友以及相關(guān)***部門，同時撰寫回憶父親豐田佐吉的業(yè)績以及自己開發(fā)汽
車的歷程的回憶錄。聯(lián)想佐吉發(fā)明的一生，喜一郎想到了父親對自己的淳淳教導(dǎo)，“不要僅僅繼承父業(yè)”，“這樣沒有出息”，“要促進(jìn)日本
汽車工業(yè)的發(fā)展，自己取得成功的同時更重要的是為國家效力”。他回顧了自己走過的道路，從開始試制成功汽車發(fā)動機(jī)、A1型轎車、AA型轎
車，到豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)立……驀然回首，自己的人生道路與父親的一生竟然如此的相似，每一天都在思考、研究、發(fā)明、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)中
渡過。他想，這樣的生活才是最可寶貴的，才是最有價值的，一定要“父傳子，子傳孫，一代一代傳下去，無休無止的繼續(xù)下去”。
因不久即將重返總經(jīng)理這一重要崗位而產(chǎn)生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫回憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓癥不知不覺加重了。
突然，他感到頭暈?zāi)垦?，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。此時，他心里非常明白：高血壓發(fā)作了！他心靜如水，眼前浮現(xiàn)出許許多多輛汽車在
高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，呼，呼，呼，呼 ……風(fēng)馳電掣地反復(fù)進(jìn)行著繞圈子行動，“??！這是我
的車在跑哩！”
豐田喜一郎終于昏迷過去，神志不清，并且沒有再張開雙眼。3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年后，豐田的全體員工贈送了一座豐田
喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠(yuǎn)紀(jì)念這位日本“國產(chǎn)車之父”。
一切都源于豐田佐吉對 汽車 的熱誠和執(zhí)著…
1936年，豐田生產(chǎn)的第一臺轎車下線，車名叫作AA型轎車。雖然自己的 汽車 是生產(chǎn)出來了，但那時的豐田 汽車 工業(yè)公司還未創(chuàng)立。那這輛AA型轎車究竟出自哪個廠房？答案是，出自豐田自動織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立的 汽車 部。
如果將豐田佐吉比喻成一棵大樹，那么他的兒子豐田喜一郎，就可以說是在其父親的余蔭下成長起來的。有別于其它 汽車 制造公司，豐田 汽車 （集團(tuán)）在公司剛成立前，并沒有正名的 汽車 廠來生產(chǎn) 汽車 或是摩托車。AA型轎車的問世，是由豐田佐吉所創(chuàng)立的紡織工廠而拉開的序幕…
故事發(fā)生在1924年，豐田佐吉發(fā)明了自動換梭織布機(jī)，隨后成立了紡織工廠。幾年間，紡織工廠的利潤可觀。雖是晚年已近，但豐田佐吉一直到?jīng)]淡忘，隱藏在自己心里多年的 汽車 夢。他時時鞭策兒子豐田喜一郎，要創(chuàng)立自己的 汽車 生產(chǎn)公司。
1930年，畢業(yè)于機(jī)械技術(shù)學(xué)校的豐田喜一郞憑著父親積蓄下來的資金。開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機(jī)，經(jīng)自己的不懈努力，三年間小型汽油發(fā)動機(jī)初有小成。
1933年，出于技術(shù)與資金上的問題，豐田喜一郞只在豐田紡織廠內(nèi)部默默的成立了 汽車 部。并沒有對外大肆宣揚，而是選擇繼續(xù)埋頭苦干。
1936年，回到文章的開頭，豐田第一部 汽車 誕生了！這是一臺由豐田喜一郞為首，凝聚多位工作人員辛勤汗水，在當(dāng)時無論是工具或是設(shè)備都極其簡陋的環(huán)境下生產(chǎn)的 汽車 。雖然AA型轎車的產(chǎn)量不高，但正由于其助豐田 汽車 踏出量產(chǎn) 汽車 的第一步，豐田 汽車 才有今天的輝煌成就。
圖：AA型轎車的原形車。
1937年，乘著AA型轎車余熱，豐田 汽車 工業(yè)公司正式成立。從此，豐田名字就這樣被叫了下來。
1938年，由于豐田 汽車 工業(yè)公司的原址滿足不了生產(chǎn)需要。由這一年起，豐田 汽車 工業(yè)公司將工廠遷至舉母，也就是今天的豐田總公司工廠。
1940年后期，當(dāng)時的日本還處于一片戰(zhàn)亂當(dāng)中。豐田也未能幸免于難深受二戰(zhàn)之苦，開發(fā)受阻加上車輛滯銷，雙重巨大壓力下，豐田公司幾近破產(chǎn)，公司創(chuàng)始人豐田喜一郞辭職。
豐田喜一郞離開公司后，他的接任者神谷正太郎，在公司內(nèi)展開一連串新的運營方案，主要是嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工的工作熱情等措施，想借此來改變公司的頹勢。
1950年，雖然公司政策走對了方向，但車廠一直沒多大起色。與員工出現(xiàn)勞動爭議，這時候為了減省成本壓力，不得不精減員工，車廠又一度徘徊在經(jīng)營困難的境地。很奇怪，車廠雖然經(jīng)營困難，但仍愿意斥資在美國成立豐田 汽車 銷售公司。由些可見，豐田 汽車 公司的野心不小。
很多人都說，豐田的成功，是由于他的策略做得好。
1951年，豐田公司內(nèi)部深入推行***動腦提方案制度?；蛟S是因為這個方案的原因吧，豐田開發(fā)了一臺十分受當(dāng)?shù)厝讼矚g的車型。
1955年，一輛在50多年后的今天還一直生產(chǎn)銷售的 汽車 ，一部令豐田起回生的車輛誕生了！它叫CROWN（***）。當(dāng)時的***性能表現(xiàn)相當(dāng)出色，且外形討好，在當(dāng)時可以說是冠絕一時，為車廠的崛起又多添了一絲希望
圖：第一代***車型代號叫作RS。
1957年，有見***在本土的熱銷。豐田將其遠(yuǎn)銷至美國，但收到從美國方面反饋來的信息，無疑給了豐田人當(dāng)頭一盆冷水。***在美國被當(dāng)?shù)赜眉遗u得一無是處，根本就沒有市場。無奈之下，第一次銷往美國的 汽車 便草草收場了。
1959年，不管***以前在美國糟遇怎樣的境地，其在亞洲地區(qū)影響力是深遠(yuǎn)的。幾年間，憑著***的出色發(fā)揮，籌足資金的豐田在元町建立新的 汽車 生產(chǎn)廠。
1966年以前，銷售上一直都是以***作為主力，直至本上度Corolla（花冠）的炫麗登場。Corolla可以說是豐田 歷史 上最成功的車型，它幫助豐田擺脫以往的困境，將豐田帶入一個前所未有的光明前途。
圖：第一代Corolla車型代號KE10。
1967年以后，豐田進(jìn)入全盛時期，公司的發(fā)展可謂勢如破竹。世界各地均設(shè)有其廠房，到了今天我們也應(yīng)將豐田稱為：豐田 汽車 集團(tuán)。
圖：1967年，豐田第一臺跑車2000 GT，駛上 歷史 的舞臺。
圖：1***1年,豐田第一代Celica上市。
圖：1983年，接替當(dāng)時的后驅(qū)車Corona。第一代Camry全線啟用前驅(qū)形式。
圖：1984年，豐田第一臺小跑MR2誕生，其名字意指引擎中置，后輪驅(qū)動的雙座 汽車 。
1989年，豐田推出豪華車品牌LEXUS。
標(biāo)簽： #豐田
