亨利.福特的目標是生產“全球車”。不論從哪方面講,他都成功了
從某種意義上說，誕生于上世紀早期的福特T型車不僅僅只是一個鋼鐵、橡膠、木材和玻璃的組合體，與同期誕生的其它事物相比，它更可以稱得上是一種***，是一種代表了北美自由開放的的社會文化。在德國大眾公司的“甲克蟲”誕生之前，福特T型車可以說是真正意義上的“大眾車”。
福特T型車的問世具有劃時代的意義，它使得大多數(shù)的普通人們都可以擁有屬于自己的汽車，這樣，人們的旅行就從馬車時代一下子跨越到了機器時代，無論是旅行的距離還是旅行的舒適程度都比以前有了巨大的進步。
1903年到1908年之間，亨利.福特和他的工程師們研制了19款不同的汽車，并按字母順序將它命先名為A型車到S型車，其中有一些只是試驗性車型，從未向公眾推出。有的有兩個或四個氣缸，甚至六個氣缸；有的使用鏈式傳動裝置，有的則是輪式傳動裝置。這些汽車最終成了T型車的技術基礎。
T型車于1908年10月1日推出，很快就令千百萬美國人著迷。T型車不僅為人們提供了遠距離旅行的可能和更多的機遇且價格也很合理，最初售價850美元。隨著設計和生產地不斷改進，最終降到了26O美元。第一年，T型車的產量達到10660輛，創(chuàng)下了汽車行業(yè)的紀錄。到了1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%。
1914年，福特實行了日工資5美元的薪酬制度，從而大力支持了當時蕭條的美國經濟。這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍。這樣，制造汽車的工人就能夠首先成為汽車的擁有者了。
福特汽車公司的T型車不僅改變了世界，而且代表著至今仍推動福特汽車公司前進的、不斷創(chuàng)新和客戶至上的理念。
埃德賽爾.福特(亨利.福特的曾孫)曾說：“我們要慶祝的與其說是一款車，不如說是一種概念。一種為普通百姓提供個人出行工具的概念。我的曾祖父不僅有這樣的遠見，而且堅持了他的遠見。在福特汽車公司的頭5年時間里，他就是這么做的，想當年他曾按字母順序試編了各種車型，最終找到了苦苦追求的T型車。之后19年間，他堅持生產高質量且低成本汽車的目標，不斷改善了產品和工藝?！?/p>
享利.福特希望T型車能夠讓人們買得起，操作簡單，結實耐用。亨利.福特的目標是生產“全球車”。不論從哪方面講，他都成功了。自1908年10月1日第一輛T型車交貨以來，直至1927年夏天T型車成為歷史，共售出1500多萬輛。
到1927年，T型車在全世界倍受青睞，他成了便宜和可靠交通的象征。福特汽車公司創(chuàng)造了一個巨大且永恒的汽車市場，帶動了全球汽車產業(yè)的發(fā)展。1913年底，美國售出的汽車近一半是福特生產的。到20年代，全世界一半以上的注冊汽車都是福特牌的。
T型車的許多創(chuàng)新永遠地改變了汽車制造業(yè)。流水組裝線是享利.福特于1913年在福特海蘭公園工廠首創(chuàng)的。這不僅僅為汽車制造業(yè)，乃至整個工業(yè)界帶來了偉大的變革，以此帶來的生產效率促使福特公司還利于客戶。
由T型車推廣開***的創(chuàng)新還有很多，如方向盤左置使乘客出入方便了。T型車第一個將發(fā)動機氣缸體和曲軸箱做成單一鑄件；第一個使用可拿掉的氣缸蓋以利檢修；第一個大量使用由福特汽車公司自己生產的輕質耐用的釩鋼合金。T型車靈巧的“行星”齒輪交速器讓新手也覺得換檔輕松自如。諸如此類的創(chuàng)新和改進，加之亨利.福特生產的T型車所固有的價值，使它在世界進一步趨于城市化之際成為最佳的個人交通工具。在生產期內及其后將近十年間，T型車通過好萊塢載入史冊。T型車成了著名影星最青睞的汽車，也是好萊塢一些最棒的無聲**中的汽車明星。
T型車據(jù)說是：“舒服得像坐在家里，好用得像一雙鞋子”，盡管“廉價小汽車”快成了T型車的代名詞，但是人們說起它來還是滿懷深情。因為它相對較小，價格低廉、簡單輕便，于是就成了許多歌曲和笑話的主題。一本笑話集寫道，T型車車主們總是拍拍錢包，心情平靜地上路，對其正確選擇充滿自信。埃德賽爾.福特說：“我曾祖那時代有一句話說得好，努力超過一輛福特車沒有用，因為前面總還會有一輛福特車”。
吉姆·法利：前路艱難，但我們知道該怎么做
撰文丨有文汽車?百里奚
創(chuàng)辦人亨利?福特常用的簽名字體
2019年，通用汽車（GM）股價上漲了21%，而福特汽車（Ford）下跌了0.6%——后者仍然依賴于大卡車銷售的利潤。然而，繼續(xù)前進，福特希望新的移動領域將開始支付紅利。
福特首席執(zhí)行官吉姆·哈克特（Jim?Hackett）認為，一旦道路連接起來，只有“智能”才能生存下來，因為未來的汽車將嚴重依賴腦力發(fā)揮功能。據(jù)汽車新聞（AutoNews）報道，哈克特（Hackett）正努力推動福特汽車進入互聯(lián)、電力和自主領域，試圖扭轉長達三年的股票下滑趨勢，投資者認為這只藍色橢圓形的股票目前落后于通用汽車。
近三年前的5月21日，福特汽車公司CEO馬克?菲爾茲被董事會炒了魷魚，成為5月份全球最受關注的汽車行業(yè)高管職位變動新聞。2014年6月1日，馬克?菲爾茲從***CEO艾倫?穆拉利手中接掌福特，然而在他的任期內，福特股價已跌掉了40%。盡管福特在全面推進業(yè)務轉型，以適應新興科技對產業(yè)的沖擊。顯然，以比爾?福特為代表的董事會已經對他的領導力失去了信心和耐心。馬克?菲爾茲的繼任者是來自于福特智能移動公司的CEO吉姆·哈克特。
在汽車行業(yè)普遍的經營環(huán)境不確定性增加的大背景下，我們似乎對于福特汽車CEO的更換感覺司空見慣，我們甚至會產生福特汽車更換CEO非常頻繁的感覺。事實上，福特汽車117年歷史（1903年創(chuàng)立）上，只有12位CEO，平均每位CEO的在位時間幾乎長達11年，而其中任職時間最長的是亨利?福特二世，長達34年！這比中國多數(shù)朝代的皇帝更換頻率還低。
讓我們一起來回顧下漫長的福特汽車117年歷史上這12位CEO的簡介。
1、亨利·福特（Henry?Ford）
1903-1918，福特汽車創(chuàng)始人及首任總裁
亨利·福特1863年出生于一個農夫家庭，最初是一位機械工程師，早在1896年就造出了他的第一輛汽車。1903年6月6日，他創(chuàng)立了福特汽車公司。當?shù)谝豢頣型車以825美元的售價在1908年10月初次上市后，贏得了千千萬萬美國人的心，第一年的產量達到10660輛，打破了汽車業(yè)有史以來的所有紀錄。
他也是世界上第一位將裝配線概念實際應用而獲得巨大成功者，并且以這種方式讓讓汽車在美國真正普及化。這種新的生產方式使汽車成為一種大眾產品，它不但革命了工業(yè)生產方式，而且對現(xiàn)代社會和文化起了巨大的影響，因此有一些社會理論學家將這一段經濟和社會歷史稱為“福特主義”。亨利·福特出生於美國密西根州迪爾伯恩的格林菲爾鎮(zhèn)，該鎮(zhèn)是今日迪爾伯恩市的一部分，他在1947年時逝世于故鄉(xiāng)德寶的住宅中，享壽83歲。
福特的父母威廉和瑪利·福特是來自愛爾蘭的移民，福特出生在他父母擁有的一座農莊上，他是六個孩子之長。他從小就對機械感興趣。12歲時他花了很多時間建立了一個自己的機械坊，15歲時他親手造了一臺內燃機。
1879年他離開家鄉(xiāng)去底特律做機械師學徒工，學成后他進入西屋電氣公司。
1891年福特成為愛迪生照明公司的一個工程師。當他1893年晉升為主工程師后，他有足夠的時間和錢財來進行他個人對內燃機的研究。1896年他制造了他的第一輛汽車，他將它命名為“四輪車”（Quadricycle）。
此后他與一些其他發(fā)明家離開愛迪生照明公司，他們一起成立了底特律汽車公司。但這家公司很快就倒閉了，因為福特一心只想研究新車而忽視了賣車。他讓他的車與其他公司的車比賽來證明他的車的優(yōu)良性。他的第二家自己的公司，亨利·福特公司的主要產品是他的賽車，1901年10月10日他甚至親自開車獲勝。但不久他的資助者就迫使他離開了亨利·福特公司，此后這家公司被改名為凱迪拉克。
福特公司生產的汽車-T?型車
福特非常注意他與他的雇員的關系。他的雇員每天工作八小時。1913年時每天的薪金是5美元（對當時來說相當可觀）。1918年T型的頂峰時期薪金被提高到每天6美元。對當時的情況來說這是前所未聞的。此外福特還獎勵雇員的發(fā)明創(chuàng)造，讓他們分享他們的發(fā)明帶來的贏利。
另一方面福特絕對反對工會。為了制止工會在他的工廠中活動他特別雇人研究防止工會的方法。一直到1941年在福特的工廠中才發(fā)生了第一次***，但一直到1945年福特離開他的公司時工會才真正能夠在他的工廠中立足。
2、愛德塞·福特（Edsel?Ford）
1918-1943任福特總裁，曾擔任林肯首任董事長
1908?年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-T?型車，世界汽車工業(yè)革命就此開始。T?型車的成功為亨利·福特帶來了金錢和榮譽，但是他并沒有因此得意忘形，而是致力于提高產量，并發(fā)明了大規(guī)模流水線裝配技術，使其坐上了汽車世界龍頭的寶座。
在取得這些成就之后，亨利·福特清醒的認識到，只有把企業(yè)的控制權牢牢握在自己手中，才能取得更大的成功。于是，他開始試圖建立自己的專制王國，想要將公司變成他的私人財產。
從?1906?年開始，亨利·福特陸續(xù)收購了其他股東的股份，持股比例上升到?58.5%，并且在兒子愛德塞·福特上任之后，繼續(xù)讓兒子收購了剩余股權。直到?1918?年，福特汽車公司完全由福特家族控股。
T?型車組裝流水線
1919年1月1日，福特將公司總裁的位置讓給他的兒子愛德塞·福特。盡管如此他依然是公司里的一號人物。此時，福特開始將其他投資者手中的股份買回，這使他和他的兒子成為公司的唯一擁有人。但這個決定給福特汽車公司帶來了一定的打擊。此時一戰(zhàn)后的蕭條迫使福特借巨款來買回他的股票。
愛德塞·福特是亨利·福特唯一的兒子，他小時候對汽車也表現(xiàn)出了濃厚的興趣，表現(xiàn)非常出色。亨利·福特對兒子十分滿意，并且說道“我有一個好兒子，他天生就是我事業(yè)的最佳繼承佳途徑，所以亨利希望愛德塞能進入企業(yè)學習，而不是進入大學深造?！?/p>
1913?年，20?歲的愛德塞中學畢業(yè)，父親認為實踐才是獲得知識的最佳途徑，愛德塞聽從了父親的安排，留在了父親身邊。1918?年，亨利將公司總裁之位傳給了愛德塞，之后把公司?42%?的股份也交給了兒子。
愛德塞雖然成為了公司的總裁，但是實際控制人仍然是亨利·福特。盡管如此，愛德塞仍然經過不懈努力，為福特公司做出了巨大貢獻。他不僅主持設計了?Y?型車，保證了海外市場的成功，也推出了“林肯和風”等新產品，豐富了福特汽車的產品線。
1920年福特在巴西買了許多地來種橡膠樹，目的是為他的汽車生產輪胎。但這個行動的結果是一個大失敗。1945年他將這些地賣出時他蒙受了巨大的損失。
1922年1月11日，在愛德塞的建議下，福特收購了產品昂貴、品質優(yōu)越的“林肯”汽車。而且愛德塞憑借對汽車時代脈搏準確的把握，繼續(xù)成功推出Y型車，并重新打造了林肯和風、水星車等受歡迎的車型，不僅大大豐富了福特的產品線，還開拓了海外市場。
愛德塞終于成為一個杰出的企業(yè)家，讓福特汽車在機械設計、品牌價值方面得到提升，但他積勞成疾，?1943年僅49歲就離開了人世。
父親身為***巨人，愛德塞·福特想要出人頭地就意味著要面臨更大的挑戰(zhàn)。父親亨利拒絕在公司策略上做任何變化，也聽不進周圍人的建議。在愛德塞的整個職業(yè)生涯中，他只是個命令的執(zhí)行者，是老板的兒子。
3、亨利·福特二世（Henry?Ford?II），
1945-1***9擔任董事長兼總裁
老亨利飽嘗喪子之痛，但他的經營觀念依然僵化和過時，而且越來越阻礙公司的發(fā)展。但福特王朝依然如大船般向前駛去，家族的第三代也加入了公司。愛德塞的兒子小亨利·福特和本森·福特都陸續(xù)進入公司。亨利二世比本森更有才干，老亨利看出了孫子身上的潛能，但是他神經質的老毛病又犯了，他擔心自己在家族的至尊地位會受到威脅，因此對亨利二世***取了否定的態(tài)度，試圖阻礙孫子的發(fā)展之路，對他在工作中的表現(xiàn)視而不見，甚至不讓他搬進他已故父親的辦公室。
1945年，繼位之爭終于走向公開，老亨利迫不得已任命孫子為公司的總裁，但是亨利二世要求獲得“大刀闊斧進行改革”的權力，否則就不接受任命。老亨利雖然極不情愿，但他沒有別的路可走。隨后，在亨利二世的授意下，為老亨利起草的辭職信在一次董事會上被宣讀。
當時在經濟大蕭條的環(huán)境下，由于對手不斷生產新型和優(yōu)質的汽車，福特公司已被通用公司和克萊斯勒公司超過了，而且還要面對戰(zhàn)后新涌現(xiàn)的汽車制造商們的激烈競爭。福特公司的情況不太樂觀，為了使福特汽車重新崛起，亨利二世在走馬上任后進行了大規(guī)模的改革，從通用汽車公司挖來許多管理人才，推出更多車型，迅速恢復了競爭優(yōu)勢，成為了僅次于通用汽車的全美第二大汽車公司，開啟了福特王國的新時代。
亨利·福特二世1980?年退出了福特汽車的大舞臺，令人驚訝的是，他將手中的大權交給了一直默默無聞的非家族管理人員菲利普·考德威爾。
然而，福特公司雖然由菲利普掌權，但是實際控制權仍然歸于福特家族。在菲利普的領導下，福特汽車公司取得了不俗的業(yè)績，推出了“金牛座”等高質量的汽車，使福特王國經歷了一次偉大的復興。
福特汽車公司在美國汽車制造業(yè)中奪回了亞軍的寶座，成為了僅次于通用汽車的全美第二大汽車公司。亨利二世作為家族的第三代出色地完成了歷史使命。
4、菲利普·考德威爾（Philip?Caldwell），
1***9-1985任職CEO
考德威爾的家鄉(xiāng)在俄亥俄州布爾訥維爾，他在南查爾斯頓長大，家族是英格蘭裔。1940年畢業(yè)于穆斯靜岡學院，主修經濟學。1942年，他獲得了哈佛商學院工商管理碩士（MBA）學位?？嫉峦栍?953年加入福特，先后擔任卡車運營部、飛歌事業(yè)部及國際運營部的負責人，并將福特嘉年華（Ford?Fiesta）車型引入歐洲市場。
亨利二世原本最合適的人選是他的弟弟威廉，但是威廉早已在大陸車失敗之后就退出了公司管理層；而他的兒子愛德塞二世也沒有突出的能力。最終，1980年3月，亨利二世將公司大權首次交給了已為福特效力25年的菲利普·考德威爾，但家族對公司仍然有著絕對的控制力，而這個控制力來源于后來被廣泛使用的雙層股權體系。
1***8年，李艾可卡（Lee?Iacocca）被炒后，考德威爾接任福特汽車公司總裁。亨利·福特二世退休后，考德威爾接任福特首席執(zhí)行官及董事長。菲利普·考德威爾自制、謹慎且處事周全，他迅速果決地處理了讓福特公司麻煩纏身的“質量門”。
在他任職期間，他批準了福特金牛座（Ford?Taurus）及水星紫貂的研發(fā)及投產，在退休前將兩款車型推向市場。1986年投產的福特Taurus車型，對于當時的主流家庭轎車市場而言，無疑是一個轟動性的設計。
1985年2月1日，考德威爾從福特退休，隨后擔任紐約希爾森雷曼兄弟（Shearson?Lehman?Brothers）的常務董事。1990年，他入選美國汽車名人堂（Automotive?Hall?of?Fame）
1986年福特的利潤超越了通用，成為美國最賺錢的汽車巨頭，福特汽車在80年代的復興被稱為“商業(yè)史上最偉大的一次復興”。
5、唐納德·彼得森（Donald?Eugene?Petersen），
1985-1990年任職福特CEO
唐納德·尤金·彼得森生于1926年9月4日，是一位成功的美國商人，為福特汽車公司效力近40年，在1985-1990年任職福特首席執(zhí)行官（CEO）。
彼得森生于明尼蘇達州派普斯通，二戰(zhàn)及朝鮮戰(zhàn)爭期間加入美國海軍陸戰(zhàn)隊（U.S.?Marine?Corps），1946年獲得華盛頓大學的機械工程學學士學位（BSME），1949獲得斯坦福大學商學院的工商管理碩士學位后加盟福特汽車。
1***7年至1990年退休期間，彼得森一直是公司的董事會成員。1980年3月13日，他擔任公司的總裁兼首席運營官。1985年2月，彼得森擔任福特汽車公司的董事長兼首席執(zhí)行官。
1988年被《美國今日報》評選為“最有價值人士”，1989年被《總裁》雜志評選為“年度首席執(zhí)行官”，彼得森在任職期間實現(xiàn)了福特汽車管理模式的轉型。
唐納德·彼得森的一步到位的管理法結出了累累碩果：到1991?年，該公司的銷售額已達889.6億美元，資產總額達1736.6億美元，雇用員工38萬人，成為美國第三大工業(yè)公司，西方國家第四大公司。?
6、哈羅德·雷德·波林（Harold?“Red”?Poling）,
1990-1993年任職福特CEO
雷德·波林1990年從唐·彼得森手中接任福特CEO一職。他曾帶領福特渡過1990年代初的大蕭條，之后幫助福特重獲新生。
波林1951年加入福特，任鋼鐵部門控制辦公室的成本分析師。他在福特的財務系統(tǒng)里得到提拔，在歐洲和北美的許多職位上工作過。波林是以嚴苛財務領導的形象在公司一舉成名的。他對削減成本的注重讓福特在80年代末利潤超過規(guī)模大得多的通用汽車。
波林1990年至1994年任福特的CEO，帶領福特走過了大蕭條時期。到波林退休的時候，福特已經掌控了美國汽車市場25.3%的份額，相比1983年的21%有了大幅提高。1993年，福特的凈收益達到了25.3億美元。
波林在福特還有一件軼事已經成為***，他曾對開發(fā)1989版福特雷鳥的團隊進行了嚴厲的斥責。他真正關心的是MN-12團隊之前對新車的重量和成本所制定的目標，而這兩個目標他們遠遠沒有達到。
波林1990年接任福特***兼CEO時已經64歲。公司為了他破了一例，不用遵守65歲退休的規(guī)定，波林得以任***直至1994年。1993年10月4日，在改版的1994福特野馬的發(fā)布會上，波林一輛紅色野馬的車鑰匙交給特洛曼，象征著將整個公司交到他手中。
7、亞歷克斯.特羅特曼（Alex?Trotman），
1993-1998年任職福特CEO
亞歷克斯·特羅特曼出生在英國，是福特汽車公司首位外籍CEO，任期為1993年11月-1998年12月。他對福特最大的貢獻要屬1995年提出的“福特2000”***（Ford?2000）：通過一系列的業(yè)務合并、簡化業(yè)務程序等措施鞏固福特的生產、營銷和產品開發(fā)力量。據(jù)統(tǒng)計，這項***為福特節(jié)省了50億美元的成本開支，并推動福特在19***年收獲了70億美元的盈利。
1998年底，特羅特曼從福特退休并提攜雅克·納賽爾（Jacques?Nasser）為繼任者。之后，特羅特曼擔任英國帝國化學工業(yè)公司的主管。2005年，特羅特曼去世。
8、雅克·納賽爾（Jacques?Nasser），
1999-2001年任職福特CEO兼總裁
雅克·納賽爾在1999-2001年間出任福特首席執(zhí)行官兼總裁。
1996年11月1日，雅克·納賽爾開始負責福特汽車的業(yè)務。擔任總裁后，大幅削減企業(yè)的運營成本。1998年，由于前CEO亞歷克斯.特羅特曼退休，雅克·納賽爾開始接掌福特。在他任職期間，福特是全球最盈利的車企，利潤為72億美元，銷售額為1630億美元。他對福特進行改革轉型，趕超通用在美國的市場份額，降低福特對皮卡的依賴性。
他關閉了許多虧錢的工廠，出售虧損業(yè)務，制定了新的人力***政策。在1999年以64.5億美元的高價并購了沃爾沃，28億美元并購了路虎，幫助福特實現(xiàn)汽車業(yè)務一體化供應鏈。?
當福特和納賽爾接管公司后，他們在公司上下推行了一次充滿人情味的行動。他們花了2億美元實行一個稱為E模式（Model?E）的項目，為每個員工家庭配備電腦。公司宣布在美國部分場所開設“家庭中心”***，提供免費白天看護和成人教育。
9、比爾·福特（William?Clay?Ford,?Jr.），
2001-2006年任CEO兼董事長
福特汽車交到了家族第四代比爾·福特手中。
比爾于1999年1月接任福特公司的董事長一職，比爾繼承了老福特的理念，快速推進福特汽車公司向前發(fā)展，以實績贏得了家族的信任，妥善處理了公司與環(huán)保組織的緊張關系，并提高了福特公司30萬在崗與退休職工的收入和***。
比爾·福特1***9年作為一名產品***分析師加入福特汽車公司。曾在公司擔任一系列職務，涉及生產、銷售、營銷、產品開發(fā)和融資。在1982年福特公司與全美汽車工人聯(lián)合工會(UAW)進行的具有突破性的勞資談判中，他在公司“全國談判小組”任職。1987年，他被選為福特瑞士公司董事長兼執(zhí)行總監(jiān)并于1988年1月14日入選福特汽車公司董事會。
1990年，福特擔任福特汽車集團業(yè)務戰(zhàn)略部負責人。他率領團隊制定方針，為在發(fā)展中國家建立小量生產廠提出了建議，該建議既大大降低了總成本，又保證了產品質量。
1992年，福特受命擔任氣候控制業(yè)務部總經理。在他的領導下，該部門盈利情況好轉，產品質量有很大提高。他在廠區(qū)附近劃出了公司首家野生動物棲息地，還建立了世界上首家使用回收塑料占所有塑料部件25%的汽車廠。在他擔任總經理期間，氣候控制業(yè)務部因為使用水代替生產過程中的危險化學制劑而獲得“總統(tǒng)環(huán)境質量委員會獎”。
1994年，福特先生升任公司副總裁，并擔任公司商用卡車中心負責人。他于1995年離任，接下來擔任公司董事會下屬的融資委員會***一職，直至被任命為CEO。19***年，福特受命擔任董事會下屬環(huán)境與公共政策委員會***。
10、艾倫·穆拉利（Alan?Mulally）
2006-2014任福特總裁兼CEO
艾倫·穆拉利于1945年8月4日生于美國堪薩斯州，獲得麻省理工學院管理碩士學位、美國堪薩斯大學航空航天工程學學士和碩士學位。
2006年9月，49歲的比爾·福特宣布卸任，將接力棒交給了波音前總裁艾倫·穆拉利。2014年7月艾倫退休，馬克成為了新的CEO，而艾倫和馬克也都不是家族成員。
2006年接任福特CEO時，當年福特大虧127億美元，瀕臨崩潰邊緣。他對福特的發(fā)展制定了新的方向：側重于福特品牌、生產滿足不同市場需求的產品、推廣少而精的名牌產品、生產具有一流質量、安全、節(jié)能和更多價值體驗的汽車。
穆拉利也是從別的行業(yè)進入汽車界的，他利用自己的地位，打破了各種過時的做法。在他任期內開發(fā)的第一款新車——福特金牛（Taurus），就要比老款時尚得多。這輛車有著低俯的車頂線，姿態(tài)更加銳氣逼人。
而穆拉利也提拔了一批年輕干將，如剛剛跨入不惑之年的制造部門負責人喬·辛瑞奇（Joe?Hinrichs），此外，穆拉利幫助不到50歲的美洲地區(qū)總裁馬克·菲爾茲（Mark?Fields）鞏固了領導地位。他還重用了德里克·庫扎克（Derrick?Kuzak）等經驗豐富的資深高管。
11、馬克·菲爾茲（Mark?Fields）
2014-2017年5月任職福特CEO
馬克·菲爾茲生于1961年，2012年晉升福特COO，領導過福特的全球業(yè)務運營和大多數(shù)的技術團隊，包括產品開發(fā)、制造、***購、市場營銷、銷售與服務。
馬克·菲爾茲出生于紐約市布魯克林，在新澤西州長大。他在羅格斯大學拿到了經濟學學士學位后，又順利地獲得了哈佛大學的MBA。2014年7月1日，馬克·菲爾茲接替艾倫·穆拉利擔任福特汽車公司CEO。
福特汽車決意大規(guī)模裁員后，第一個被“炒掉”的竟然是CEO，接替者是福特智能移動公司（Ford?Smart?Mobility?LLC）董事長吉姆·哈克特（Jim?Hackett）。
12、吉姆·哈克特（Jim?Hackett）,
2017年5月接任CEO
吉姆·哈克特自2016年3月起出任福特汽車下屬的福特智能移動出行公司執(zhí)行董事長，并于2013年至2016年擔任福特汽車董事會成員。吉姆·哈克特也是一位公認的成功帶領企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的商業(yè)領袖，在他的履歷中曾有過成功的管理經驗，福特汽車董事會將此次重任交給他也是出于多方考慮。
任職后，吉姆·哈克特和福特汽車公司董事會執(zhí)行***比爾·福特一起，集中精力專注于三個首要戰(zhàn)略目標：強化公司運營的執(zhí)行力，提升福特現(xiàn)有業(yè)務的現(xiàn)代化程度，推進公司的轉型以迎接未來的挑戰(zhàn)。
自2017年5月上任以來，哈克特一直被華爾街寄托于重新改革福特，提高利潤和提振股價。但隨著哈克特的業(yè)績復蘇***進展緩慢，投資者的耐心似乎正在消失。
哈克特堅信，他正在通過結合傳統(tǒng)的“防銹帶”方式（但進一步削減成本）以及關于人們對汽車的需求的新思路，使福特公司走上正確的道路。
本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
十年長安福特：2021，可否用“重回主流”賀我桃李年華？
據(jù)外媒報道，經過數(shù)天的觀察，發(fā)現(xiàn)福特股價下跌速度比競爭對手更快，并且對福特汽車公司的戰(zhàn)略方向感到擔憂，即將不久后到任的首席運營官吉姆·法利（Jim?Farley），本周星期三早些時候在紐約發(fā)表了首次公開演講。
投資者對他的期望很高，本以為他將宣布一項重大而引人注目的***以重新定位公司，但最終未能實現(xiàn)?！拔覀冎垃F(xiàn)在需要做什么”，57歲的法利，在沃爾夫研究全球汽車、汽車技術和移動大會上如是表示。
他說，公司在危機情況下表現(xiàn)是最棒的，但承認福特全球總部對現(xiàn)在的感覺可以與上個世紀的大蕭條時期相提并論，“這仿佛讓我回到了十年前，我看到過以前的樣子?！备Ｌ啬壳懊媾R嚴峻的挑戰(zhàn)，所以，“哪里存在威脅”，法利說，“決定就會很快做出。很自然，福特汽車公司的每個人都知道我們的處境?！?/p>
盡管世界各地的汽車制造商和供應商都在為因新型冠狀病毒引起的停擺和減速而苦苦掙扎，但法利并沒有對***中的應對措施做出具體評論，會議主持人也沒問，“我們需要一個更具吸引力的增長故事”，法利表示。
福特最新一次股價下跌發(fā)生在兩周多之前，當福特宣布這家全球公司的2019年凈利潤為4700萬美元，暴跌99%，而2018年的利潤還是37億美元。與此同時，通用汽車2019年凈利潤為24.1億美元。
在本周新型冠狀病毒疫情對股票有所影響之前，福特股價已經在持續(xù)下滑。福特股價本周二收于每股7.23美元，為2009年11月以來最低。實際上，這是繼福特2018年7月發(fā)起110億美元的重組***之后，又一次在令人失望的收益報告公布后下跌。
50億的痛點
福特的首要任務是必須減少保修成本（法利透露，保修成本在2019年達到了50億美元，近年來增加了15億美元），并且正在解決產品發(fā)布的問題，這也使公司損失了約10億美元。
法利表示，將充滿希望的未來寄托在蓬勃發(fā)展的商用車業(yè)務上，該業(yè)務可以通過數(shù)據(jù)分析獲利并且可以獨立運行，而不是僅僅是如今的“銘牌收集”。
法利通常的表現(xiàn)是一位熱情的高管，但這次他以一種非?？酥频恼Z調發(fā)表了大約45分鐘的演講，回答事先確定了優(yōu)先級的問題。
“我的整個家族都應歸功于福特。”法利的祖父于1913年開始在福特公司工作，“在這個時候為公司服務真是莫大的榮幸?！狈ɡ硎荆€需要解決許多問題，因為福特意識到有必要“恢復我們欠股東的盈利業(yè)務。”
巨額的保修費用使2019年的公司財務損失慘重。法利在會上不止一次強調：“保修支出問題對我們來說是一個重要的機遇。這是我們必須冒險調整的重大不確定因素之一。我們有一個非常具體的***來解決保修支出。我們需要降低保修費用。”
大結算
今年1月，福特與近200萬名福特嘉年華和福特福克斯（Ford?Focus）車主就2012年有缺陷的變速箱問題而提起的集體訴訟達成和解。預計本周在加利福尼亞州舉行的法庭聽證會上，將確定結果。據(jù)涉案律師稱，這可能會導致超過1億美元的賠付。
面對未來，需要掌握“快速而良好的老式問題解決之道”，法利說。
此外，2019年福特探險者（Ford?Explorer）的120萬輛大規(guī)模召回，也使福特的利潤變得微不足道?！拔覀儽仨氄_地進行發(fā)布。不僅是探險者Explorer”，法利說?！拔覀冞€有大約10個全球性的、非常重要的產品發(fā)布，必須穩(wěn)穩(wěn)地落地?！?/p>
福特團隊必須更快、更團結地工作，法利強調。這樣，公司可以“在數(shù)小時而不是數(shù)月內才發(fā)現(xiàn)質量問題”。他稱贊了消費者對野馬Mach-E電動SUV的回應，稱回應是壓倒性的，它的推出對于公司成功向前邁進至關重要。
法利強調，福特公司的不變之處在于，“未來兩年的獲利機會是在北美。一切都關乎北美和中國的復蘇。”此外，尋找和雇用新技術人才對福特也很重要。
“在福特，我們正處在交付的關鍵時刻，這對我們的市場表現(xiàn)和盈利能力都非常重要。”?法利表示，“福特團隊需要有一個非常具體的***，與投資界分享其中的重要節(jié)點，這樣你就能知道我們是否在正軌上。這種透明度對我來說是一個重大承諾。”
福特文化
即將推出的新產品是未來的關鍵，“我們有很棒的新產品序列，但是它正在執(zhí)行?！?/p>
法利表示，福特未來不會離開全球市場，而是會更好地關注產品，“我們擁有非常有利可圖的商用車業(yè)務，”包括救護車之類的產品。另外，裁員也不是解決之道（貌似是對韓愷特的成本削弱***非常隱晦地提出了批評）。
當被問及福特的文化問題，法利表示：“實際上，我們不應該改變很多。福特公司大多數(shù)員工上班的原因不僅僅是賺錢。福特實際上是一家家族企業(yè)。我們必須重新喚醒我們的工作使命感。”所以，公司的領導們需要坐在會議室而不是下放權力，整個公司都需要“重新喚醒”。
對于保修成本等重大問題，他說解決方案并不是一個謎?！?**都知道的問題卻沒有得到解決。我認為這沒有比這更復雜的了?！?/p>
就在1月，吉姆·法利在底特律市中心科博中心舉行的2019年北美國際車展期間發(fā)布了新款2020野馬謝爾比GT?500。本周，法利將于周六正式上任COO，這通常被認為是CEO的鋪墊。作為與大眾汽車合作的首席談判代表，法利在公司內外都被看作是一位積極進取的高管，他有能力將把豐田塑造成為后起之秀的成功，轉化為在自己家鄉(xiāng)這家陷入困境的汽車制造商公司里的成功。
需要明確的
展望未來，安阿伯市的汽車研究中心總裁兼CEO卡拉·貝洛（Carla?Bailo）表示，至關重要的是，法雷必須明確當前的福特產品線，并且“以敏銳的眼光”在產品開發(fā)和產品管理方面提高質量。
貝洛還表示，法利還需要明確定義“電動化的未來發(fā)展”，以及與大眾汽車和Rivian公司建立的合作伙伴關系的預期。法利在大眾談判中發(fā)揮了關鍵作用。
貝洛表示：“需要有明確的目標和時間表，包括盈利目標?！贝送猓叭A爾街需要對這個新的領導團隊的信心——這也是一個團隊成功的原因。除此之外，福特的員工還需要與韓瑞麒（Joe?Hinrichs）一樣‘心系員工'的領導者……吉姆必須擁有同樣的想著福特員工的‘心’?！?/p>
52歲的韓瑞麒曾擔任福特汽車全球業(yè)務總裁，負責制造。福特CEO吉姆·韓愷特（Jim?Hackett）于2月7日宣布韓瑞麒退休，那一天法利獲得了晉升。此次改組緣于令人失望的年度收益報告。福特首席財務官蒂姆·斯通（Tim?Stone）當時表示，公司財務“2019年的業(yè)績不佳。展望2020年，我非常樂觀。”
除了震驚，還是震驚
而為汽車制造商和汽車供應商提供建議的市場經濟學家喬恩·加布里埃爾森（Jon?Gabrielsen），在聽完演講并看完八張幻燈片后說，“我真是震驚得難以置信。在我最瘋狂的噩夢中，我從未想象過法利呈現(xiàn)的東西實質上就是韓愷特近兩年來呈現(xiàn)的東西。”
他表示，行業(yè)觀察家希望法利考慮***取以下行動：
離開歐洲、中東和南美市場； 從中國和亞洲其他地區(qū)解脫出來； 鞏固并重建北美市場份額； 爭取更大的信用額度，以爭取時間執(zhí)行***； 暫停派發(fā)股東股息，并以資產作為抵押 在北美，主要是在密歇根州東南部，削減更多帶薪工作。而休斯敦本地人，58歲的斯科特·薩瑟蘭（Scott?Sutherland）表示，他不明白為什么現(xiàn)任福特首席執(zhí)行官仍然掌權，公司現(xiàn)在需要“清理打掃房間”?！氨葼枴じＬ匦枰鸭贰しɡ↗im?Farley）挪到那個位置上去。就在今天。非常時期嘛，”經常出差去底特律做生意的薩瑟蘭認為，“吉姆·韓愷特（Jim?Hackett）不尊重華爾街或公司高管團隊。福特是一家技術公司，你需要一個懂技術的家伙在這里?！?/p>
文/王小西
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福特公司SWOT分析
編者按：車市激蕩，十年浮沉。站在新四化的風口上，牛車***別推出“十年系列專題”，回顧汽車產業(yè)乘風破浪的十年，為車企發(fā)聲，展望下一個新十年。讓我們走近車企，探索中國汽車逆勢攀高的新征程。
“全順（福特與江鈴合資生產的商用車）只是一個男孩兒，我們還想在中國生個漂亮的女兒(轎車)?！?/p>
2001年，時任福特中國區(qū)副總裁許國禎的愿望終于成真，幾經輾轉的福特牽手長安，生了個漂亮女兒。如今這女兒即將邁向桃李年華，命途多舛，大起大落，她的家長們，許下“三年重回主流”的生日禮物。
“9800萬美元你能干什么？”
2001年4月25日——距《中華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展第十個五年***綱要》具體部署西部大開發(fā)戰(zhàn)略僅過去一個多月；中國還在為復關和加入世貿組織作最后的努力；北京也即將迎來申奧成功的圓夢時刻——時任福特汽車公司副董事長韋恩·布克前往重慶，簽署福特汽車與長安汽車（集團）有限公司的合作合同。
一紙合約，福特長達23年的入華夙愿終于正式落地，福特的“亞洲夢”重頭戲就此大幕開啟。但是，如此一個“新紀元”項目卻并未匹配與其意義相當?shù)耐顿Y金額。
長安福特的初期投資額為9800萬美元，雙方各持股50%，其中，長安汽車以現(xiàn)金形式出資21148萬元，折合2548萬美元，占注冊資本的26%。
在過往投資額均在100億人民幣左右的轎車合資項目領域，尤其是在前有上汽通用15.2億美元總投資的情況下，長安福特的起步顯得頗有些寒酸。
但考慮到彼時福特累計虧損已達54.5億美元，江鈴福特又剛有起色，這位老牌汽車巨頭勒緊荷包做買賣似乎也在情理之中。
錯失第一波合資紅利，搭乘政策快車完成起飛。
長安福特成立后的首款新車：福特嘉年華于2003年1月18日正式下線?？墒?，為什么是嘉年華？韋恩·布克指出：“小型車才是主流……我們要為中國消費者生產最貼心的汽車?！?彼時福特(中國)公司董事長兼首席執(zhí)行官程美瑋也認為：“我們將生產適合中國百姓的中小轎車。如果市場認為10萬元貴，我們可以考慮生產10萬以下的轎車?！?/p>
秉承“人民的汽車”的理念，長安福特后續(xù)又推出了蒙迪歐、?？怂谷龓?、福克斯兩廂、蒙迪歐-致勝等熱銷車型。這期間?？怂箲{借出色的操控、安全性能，扎實的底盤懸掛，大氣、時尚的外觀一度成為長安福特的“明星”，但是由于相比通用、大眾等品牌，福特入華慢了半拍，并未趕上第一波車市紅利。
直至2012年，長安福特的銷量都僅有41.9萬輛。而上汽大眾和一汽-大眾同期年銷量均突破百萬，上汽通用更是憑借139.3萬的成績奪得當年銷冠。
真正的騰飛，從嘉年華下線后的第十個年頭開始。
2013年，長安福特銷量67.9萬輛，躍居當年車企銷量排行榜第六名；
2014年，長安福特銷量80.2萬輛；
2015年，長安福特銷量86.8萬輛；
2016年，長安福特登頂95.8萬輛，刷新最高銷量紀錄。
這幾年的起飛，一方面是因為強大的產品序列布局：彼時長安福特在轎車領域有嘉年華、福睿斯、?？怂埂⒚傻蠚W四款主力車型；SUV領域里則提供了福特翼搏、福特翼虎和福特銳界。另一方面，行業(yè)發(fā)展大勢也助力長安福特駛向快車道：2008年，金融危機后的四萬億***和十大產業(yè)振興規(guī)劃，直接將來年國內乘用車銷量送入千萬俱樂部；2015年，國內乘用車市場更是突破兩千萬，達到2114.6萬輛。可以說，長安福特的崛起與中國車市的崛起同頻共振。
刨除過往十年的蟄伏，長安福特從起飛到登頂僅用去四年時間。理想的故事走向是巔峰之后再創(chuàng)輝煌，但現(xiàn)實往往比故事情節(jié)來得更具戲劇沖突性。
隱憂現(xiàn)，高樓塌。
長安福特2016年后盛極而衰。銷量從2016年的94.4萬輛，急轉直下，降至2019年的18.4萬輛。
從起飛到巔峰，長安福特只用了四年時間；而從巔峰墜落，甚至還無需四年。從2018年到2019年，銷量連年腰斬，快速上升之后的急速下墜，戲劇般的故事情節(jié)偏偏就在現(xiàn)實中發(fā)生。
究其根本，新品投放、技術路線和用人策略都是飽受爭議的緣由。
新品投放節(jié)奏過于緩慢。從2015年11月金牛座的推出到2018年11月全新一代?？怂沟陌l(fā)布，近3年時間內，長安福特幾乎沒有推出主打新車。作為明星產品的福克斯，在2012年4月推出第三代之后，時隔近7年才迎來全新?lián)Q代。長時間的產品空窗期，長安福特從銷量到品牌力都無一例外地全速下滑。經銷商退網(wǎng)、4S店撤店、江鈴福特“鳩占鵲巢”——借長安福特4S店展示推銷領界等情況則進一步全面顯示了長安福特這幾年的頹勢。
長安福特身上另一個備受爭議的點是對三缸機的執(zhí)著。有關三缸技術路線的爭論從來都沒有停止過，支持者將其稱之為向節(jié)能減排、輕量化過渡的必經產品，反對者則認為三缸機始終無法根除抖動問題、噪音問題、質量問題和體驗問題。技術爭論無禁區(qū)，但消費者用腳投票，目前來看，搭載三缸機的車輛大多銷量慘淡。而長安福特似乎頗有些“不撞南墻不回頭”的意思，2021款?？怂勾钶d的依舊是三缸。
此外，用人上更傾向推舉歐美高管入主，翼虎斷軸、蒙迪歐異味等質量問題層出不窮，2019年又因剝奪經銷商的定價自***而被市場監(jiān)管總局處以1.628億元的罰單。伴隨各種隱憂的不斷出現(xiàn)、疊加，長安福特那極速壘起的高樓又逐年極速崩塌。
更福特，更中國。
在長安福特走下坡路的這幾年，“折騰”的福特負有很大一部分責任。六年三換CEO，從艾倫·穆拉利時代的“一個福特”戰(zhàn)略到馬克·菲爾茲時代將重心放于電氣化、自動駕駛以及智能移動出行領域，福特對中國市場都不夠重視。直至韓愷特的上任，中國市場的地位才在一定程度上得以凸顯。
2018年3月，福特中國、長安福特、江鈴福特的銷售渠道并入長安福特，成立長安福特全國銷售服務機構，作為獨立業(yè)務部門直接向長安福特董事會匯報。
“三網(wǎng)合并”后，曾為福特集團工作20年的陳安寧出任福特中國總裁兼首席執(zhí)行官。
2018年10月，福特又將中國區(qū)從亞太區(qū)剝離，成為與北美平級的獨立業(yè)務單元，直接向總部匯報。
2019年4月，“福特中國2.0”戰(zhàn)略正式發(fā)布，將中國市場升級為與北美市場并列的核心市場。同年9月，設立長安福特研究院，進一步兌現(xiàn)“更福特，更中國”的承諾。
長安汽車與福特汽車簽署深化戰(zhàn)略合作協(xié)議的同時，還發(fā)布了長安福特三年加速***：2019年至2021年底，陸續(xù)投放至少18款新產品，進一步完善產品譜系。其核心內容是將中國市場地位升級、加快新品投入、強化中國研發(fā)設計，用三年時間重回主流。
用人方面，陳安寧入主后，楊嵩、劉宗信、王金海等的加盟讓人才本土化得到很好的體現(xiàn)。據(jù)***報道，2019年以來，約有30名外籍經理被分配到福特其他部門，空出職位大多由中國當?shù)毓芾砣藛T接替。
2019年11月，到任7個多月的長安福特全國銷售服務機構總裁楊嵩在接受媒體***訪時堅信“今年我們已經渡過了至暗時刻”。時隔一年，截止到今年11月，長安福特累計銷量已超過2019年全年銷量，這印證了楊嵩的自信。但是，這也只能證明長安福特暫時活了下來。
能不能活得好，還要看長安福特接下來如何出招。
即將到來的2021，是長安福特第二個十年的結尾，也是本世紀第三個十年的開頭，站在首尾相連的交匯點上，長安福特的前路依舊“漫漫而修遠”。
2019年，長安和福特為這位心愛的“小女兒”許下三年加速***，期望能帶著她重返巔峰。
為此，接連推出了銳際、新款蒙迪歐、全新探險者和新款?？怂辜易澹缕吠斗潘俣让黠@加快。其中銳際、探險者更是成為當前長安福特的銷量主力。但即便如此，銳際月均銷量也只有4000臺，探險者月均銷量只有3000臺，要重回主流，這樣的量級還遠遠不夠。
長安福特汽車有限公司執(zhí)行副總裁趙非指出：“我們的經營質量、品牌效益都在進步的過程之中……明后兩年我們還會有陸續(xù)的新品上市，兌現(xiàn)“三年加速***”的承諾?！?/p>
面對新能源、智能化等賽道的競爭愈演愈烈，合資企業(yè)的馬太效應進一步加劇的大環(huán)境，剛回過神的長安福特其實并沒有太多喘氣的機會。作為觀者，我們只有等待，等待著它能如期如愿送出一份“主流”的生日禮物。
本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
案例分析 福特汽車公司成功的關鍵要素是什么
-- 外部戰(zhàn)略環(huán)境分析案例（S.W.O.T）
主要包括競爭分析和環(huán)境的監(jiān)測與預測。首先從總體上說明汽車工業(yè)的競爭狀況，然后說明汽車工業(yè)中六家主要公司對競爭的反應；在外部條件的基礎上，得出福特公司的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)(SWOT)的分析。
一、行業(yè)競爭主要力量
在競爭對手、新加入者的威脅、供應商和顧客的討價還價能力及替代品的威脅之中，這些控制行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置。
1.在競爭對手中爭取有利位置
下列幾家公司構成了行業(yè)的主要競爭對手：
三家主要的美國大公司——福特(Ford)、通用汽車公司(GM)、克萊斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世紀80年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長較為緩慢，人們***用折扣和其他的優(yōu)惠政策以***消費增長。
(2)日本公司以更加質優(yōu)價廉的產品吸引了許多美國顧客。
(3)與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產一種新型的中型車。
(4)美國公司正***取措施收購以國外為基地的小公司，以使產品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造力。
(5)日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的貿易制度。
2.新加入者的威脅
(1)此時，規(guī)模經濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。
(2)汽車生產的資金要求極大地增長，使得新進入市場的可能性越來越小。機器人和其他自動化技術的發(fā)展有望控制成本。然而，開發(fā)和實施這些自動化技術需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術人才。
(3)***對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經濟油耗為27.5英里／加侖。
3.供應商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應商的合作關系保持著增強趨勢。
(1)日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在其他國家建廠。
(2)與供應商訂立長期合同變得越來越普遍。
(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設備供應商簽定了無限期的長期協(xié)議。
(4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產公司已經訂立了五年的合同。
4.客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平：
(1)為了吸引客戶，各廠商競相降價并給與折扣。
(2)客戶在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。
(3)公司管理者逐漸***用服務等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經銷授權的機會、獲得廣告基金和其他經濟優(yōu)惠的標準。
5.替代產品或服務的威脅
(1)主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個合適的細分市場。
(2)大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉向使用公共交通工具。 近十年來汽車工業(yè)競爭越來越激烈，日本公司打入美國市場促使美國三大汽車公司重新評價他們的營銷策略，以及在行業(yè)中的地位。結果，美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競爭力，這種競爭力將使產品低成本、高質量。美國三大公司與主要外國競爭者以物美價廉的產品爭奪市場份額的競爭中將繼續(xù)使消費者受益。
二、競爭反應概況
根據(jù)表2-5中的數(shù)據(jù)，表2-6匯總了福特、通用、克萊斯勒、豐田、本田和尼桑等六大汽車公司的競爭反應情況。
三、環(huán)境監(jiān)測與預測
1.經濟環(huán)境
影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環(huán)境。
為了預測經濟的變化，福特公司的經濟學家和其他的經濟分析人士分析了許多經濟變量或“主要的指標”，其中一些指標包括批發(fā)和消費價格指數(shù)、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變量在復雜的經濟預測模型中總是因變量來模擬經濟以及準確地預測經濟趨勢。
福特公司主要的幾個經濟學家預測1990年經濟以1.5％的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業(yè)率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預計將持續(xù)上漲，生產費用將用于保證安全性、控制污染和油耗上。
在北美裝配的日本轎車的數(shù)量將很快達到每年200萬輛，將會出現(xiàn)供大于求，這可能威脅美國汽車市場的價格結構并且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。
盡管多數(shù)經濟學家認為美國經濟將有下降的趨勢，但對經濟的衰退前景以及何時可能發(fā)生衰退意見不一。美國商業(yè)部預言新車的銷售量在1990年將下降1.3％，但此后將逐年增長，直到1994年。
2.政治環(huán)境
對汽車制造商們來說，20世紀90年代將標志著一個日益增加的***管制制度和環(huán)境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產品***蒙上陰影。所以一些分析家曾預言，到2000年時油耗標準會達到40～50英里／加侖。
然而，全球還將會有更大的變化發(fā)生，如人們所期望的1992年歐洲經濟統(tǒng)一、東歐巨變、前蘇聯(lián)經濟的發(fā)展及中國市場經濟的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網(wǎng)遍布大陸，并且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為準備在歐洲1992年以后的發(fā)展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一部分股份。
六大汽車制造商的競爭反應總覽
福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25％的股份，隨著汽車工業(yè)變成真正的國際行業(yè)，福特公司還將在國外尋求合資伙伴。
東歐政治上的變化可能打開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場，勞動力市場也很有利，貿易、投資和銷售的機會將會改進。然而仍有極少一部分人認為事情不會發(fā)展那么快，因為政治局勢還不穩(wěn)定，而且基礎設施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯(lián)的官員談判，意圖分享市場份額。
在中國，汽車工業(yè)發(fā)展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下并未***取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業(yè)的***。多數(shù)分析家始終認為中國市場中很多行業(yè)是有利可圖的，但由于中國經濟還不夠發(fā)達，所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢些。
3.社會環(huán)境
20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究表明，汽車工業(yè)總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財力，其中三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。
第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。他們和老人對***型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經成熟。然而，第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。
將有越來越多的婦女購買新車，并有望在汽車市場上表現(xiàn)出與男人相同的購買力。20世紀90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。
最后一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構成了新車消費者的25％，并且這個比例還將升高。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，包括警告欲睡司機的電子系統(tǒng)、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設備。
4.技術環(huán)境
未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機會使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機避免***；導向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統(tǒng)、安全氣囊和牽引控制將會標準化。
塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐蝕。通過運用計算機來設計模型和樣車，將會成為未來的趨勢，并且在未來的五年內，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。
在生產中，機器人技術的使用將會更加廣泛。20世紀90年代的汽車生產商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。
四、福特汽車公司的SWOT矩陣分析
在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析：
1.優(yōu)勢
(1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。
(2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。
(3)福特的大規(guī)模生產能力使其達到了規(guī)模經濟。
(4)福特公司的業(yè)務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。
(5)福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸。
(6)福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術并提高了產品質量。
(7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質量。
(8)多數(shù)福特公司的產品設計與生產都借助了計算機***設計(CAD)和計算機***制造(CAM)。
2.劣勢
(1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養(yǎng)老金、補償救濟金等方面。
(2)福特并沒有在生產中全部***用機器人和其他的高精尖技術。
(3)福特不得不出口產品以達到***的規(guī)定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上，汽車的國產化低于75％被認為是進口產品。
3.機會
(1)在日本有一生產廠。
(2)在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程。
(3)為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。
(4)在重新建立的產品質量方面獲益，“質量第一”。
(5)借助技術和整體的努力而使合資企業(yè)達到質量最佳。
(6)歐洲經濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大。
4.威脅
(1)進口車占有了很大的市場份額。
(2)汽車行業(yè)銷售緩慢。
(3)日元與美元的匯率。
(4)日本的廠商打入豪華車市場。
(5)日益增加的***限制。
案例分析 福特汽車公司成功的關鍵要素是什么
福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環(huán)境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。比如：
（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數(shù)量的存貨和準時化生產來運作，確保了持續(xù)增長；現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續(xù)發(fā)展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
（2）產品地位方面，福特注重式樣和質量方面的領先。
（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助于***商等提高競爭力；之后福特創(chuàng)造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。
（4）設施及裝置狀況方面，投入必要的資金進行建廠，設施的先進使得人員需求減少，并以更低的庫存和更準時的生產來利用設施和裝置；還用計算機控制的機器人、紅外線和超聲波來***生產。
（5）組織文化方面，如今的福特和過去一樣重視企業(yè)文化的作用，并及時形成新的企業(yè)檔案，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。1908年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業(yè)革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線，這一創(chuàng)舉使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年，《財富》雜志將他評為“二十世紀商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業(yè)發(fā)展所作出的杰出貢獻。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車制造和銷售企業(yè)中，共同創(chuàng)造了1，642億美元的營業(yè)總收入。
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在于福特汽車公司對其內部環(huán)境進行了積極的變革。公司的內部環(huán)境分析幫助其確立公司內部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。
對福特汽車財務狀況的分析中我們可以看出，福特汽車公司的流動資產情況要低于行業(yè)平均水平。福特公司1988年的流動比率低于行業(yè)平均值1.35，其存貨周轉率也略低于行業(yè)平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉率低于平均值，但它通過較低數(shù)量的存貨和準時化生產來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這就確保了福特公司的生產每年能持續(xù)增長。1988年末，現(xiàn)金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低，對于創(chuàng)記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續(xù)購買以及債務的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高于行業(yè)的邊際利潤率，并且它的銷售額也保持了持續(xù)的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14％。公司的邊際凈利潤率為5.7％，高于行業(yè)平均值4.5％。
1988年，福特公司投資48億用于新產品及設施，并且減少汽車業(yè)務的債務達8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46％的股利，達到每股2.30美元，發(fā)放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業(yè)水平相比，福特公司達到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高于平均值的報酬。
1989年第一季度，福特公司的市場份額為23.4％，比前一季度增加了1.6個百分點。其余的市場份額分別為：占據(jù)領導地位的通用汽車公司（GM）具有37％市場份額；日本公司占有26％；克萊斯勒公司占有10％；其余的4％屬于其它公司。盡管這一訊息對于福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領導并沒有因此就去慶祝一番。1989年春天，福特公司宣布它將暫時關閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對于年有汽車行業(yè)的美國公司，市場份額都是不穩(wěn)定的。
還有比以往更多的式樣、風格的小汽車和卡車的生產商等，使得任何一個品牌想要與大多數(shù)廠家拉開距離變得越發(fā)困難。進口產品繼續(xù)不斷地搶占著越來越多的國內市場，這使得20世紀80年代的后幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對于福特汽車公司和其它國內汽車生產廠家來說，有一些好訊息。1988年的一份調查表明，消費者覺察到美國汽車的質量和式樣正在穩(wěn)定地提高。
隨著人類進入新世紀，在經過了三次新技術革命的今天，人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產品，還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。在過去的100里，福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。
一、通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略
在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司***用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰(zhàn)
福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出例項。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。
1.塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商?！?.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略
在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農用裝置制造商之一，它于1***8年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用裝置制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能裝置有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。
四、金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)裝置融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸裝置、公司融資和不動產融資。
五、其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業(yè)多種經營的典型例項。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調整戰(zhàn)略
在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司***用的最富戲劇性的調整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1***9年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1***8年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。
福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1***9年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程式。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F(xiàn)在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從執(zhí)行長Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰(zhàn)略
多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經營戰(zhàn)略
1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·***和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。
福特公司也***用了合資經營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成.
日產公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的M***erick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
如今福特汽車公司正處在一個十字路口，公司未來的發(fā)展方向在哪里?福特汽車還能支援多久?公司需要變賣資產或者進行資產重組嗎?有足夠的成本能夠節(jié)省嗎?諸多一系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進產品來扭轉或者至少阻止市場份額的持續(xù)減少?形勢確實非常嚴峻.為了應對這些挑戰(zhàn),福特汽車不得不重組所有業(yè)務.這就需要通過新款設計和更好的質量改進產品,通過更靈活的成本來改進運營,通過更好的品牌形象和關注客戶利益來改善市場營銷。
福特汽車公司成功的關鍵要素有哪些？福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環(huán)境進行了積極的變革，其次還有對內部人員安排，制定戰(zhàn)略目標，擴充套件知名度等等。
福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環(huán)境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。比如以下幾個方面：
（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數(shù)量的存貨和準時化生產來運作，確保了持續(xù)增長；現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續(xù)發(fā)展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
（2）產品地位方面，福特注重式樣和質量方面的領先。
（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助于***商等提高競爭力；之后福特創(chuàng)造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。
福特汽車公司留言福特總部電話是023-67458876
福特國產車銷售和服務熱線：800-8108168 (用座機打)/ 400-8877766（可以用手機打）
耐克公司成功的關鍵因素是什么？毫無疑問，耐克公司在本世紀70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的一個外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求并不足以導致耐克公司的成功。實際上，在這些年里，大多數(shù)跑鞋制造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時占統(tǒng)治地位的阿迪達斯公司，在眾多公司中脫穎而出。阿迪達斯公司，彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上顯示得一覽無遺。
耐克公司充分發(fā)揮潛力，生產出了比阿迪達斯公司種類更多的產品，使自己的鞋型千姿百態(tài)，這是一個創(chuàng)舉。人們都擔心生產范圍過大會損害生產效率，會大大增加生產成本引起許多麻煩。曾經有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產品，縮小生產范圍，集中人力物力和注意力于那些拳頭產品身上，增強競爭能力。這種對策并未被耐克公司***取，但耐克在70年代的眾多公司里卻是最成功的。顯然，這是一種與阿迪達斯不同的經營策略，是一種具有戰(zhàn)略意義的產品組合。
耐克公司的產品組合觀念顯然與傳統(tǒng)的觀念相違，但這種違背是有代價的，耐克公司的產品風格各異，價格不同，用途也不一樣，這吸引了各種各樣的跑步者，數(shù)百萬各式各樣。能力各異的跑步者都有這么一個觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發(fā)展的跑鞋行業(yè)中樹立一個良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產品也幫助它開拓最寬廣市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店，公司能供應各種型號和樣式的鞋，不同型別的零售店都能進到所需樣式的鞋。此外，對于某些銷售一些耐克鞋的廉價商店，公司也能適當以關照，這樣，耐克公司和鞋店各得其所，其樂融融。
型號繁多，每種產品的生產量小，一般說來會增加生產成本，但是，這對耐克公司來說問題不大。公司把大部分生產鞋的任務都承包給別的工廠，其中85%由國外工廠特別是遠東地區(qū)的工廠承包了，這些外國工廠按照合同為公司生產部分產品。因而，對耐克公司來說，各種產品生產量小并不是一個舉足輕重的難題。
耐克公司從一開始就開始重視研究開發(fā)和技術革新工作。公司致力于尋求生產更軟更輕的跑鞋，這樣既能保護穿用者，也使運動員們（世界級運動員或業(yè)余愛好者）都能得到跑鞋工藝所制作的最先進產品。耐克公司雇用的研究人員將近100名，專門從事研究和開發(fā)新產品工作。這些人中不少具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業(yè)設計學、化學和各種相關領域的學位，此外，公司還聘請教練員、運動員、運動訓練員、裝置經營人，足病醫(yī)生和整形大夫等，組成研究委員會和顧問委員會，他們與公司定期見面，稽核各種設計公案、材料和改進運動鞋的設想。他們有的對運動中的人體進行高速攝影分析，有的分析運動員使用臂力板和踏車的情況，有的讓300名運動員進行有***地耐用實驗，有的試驗和開發(fā)新型跑鞋，或改進原有的跑鞋和材料。公司1981年花費了250萬美元于產品研究、開發(fā)和試驗上，1981年的預算則將近40萬美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司卻對它進行如此重大的研究和開發(fā)工作，投入這么多的人力和物力，真是空前絕后的事。
在經營策略上，耐克公司的標新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達斯公司幾十年前樹立的市場策略：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方面的消費者；發(fā)明出可以印在全部產品上的標志以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被制鞋業(yè)公認是成功的。就是把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨創(chuàng)?？墒?，這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手里，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自嘆弗如。
美國福特汽車公司2009年福特汽車盈利無望美國福特汽車上周宣布放棄在2009年扭虧為盈的目標,原因是受油價等商品價格高漲和美國業(yè)務持續(xù)疲軟影響。 福特公司執(zhí)行長艾倫穆拉利日前說,福特預計2009年不包括稅收和非經常專案,將大致實現(xiàn)收支平衡。福特北美業(yè)務實現(xiàn)盈利所需的時間將比預期長,除非美國市場環(huán)境迅速好轉,但預計這種可能性很小。這是近兩年來福特公司第二次將實現(xiàn)盈利的目標期限推后。福特此前曾預計將從2008年開始實現(xiàn)盈利,但因將進一步實施重組***而推遲此預期。 第二季度將減產15% 為了應對需求下滑的局面,福特***在今年余下時間進一步減少北美產量,將在本季度從去年產量的基礎上減少15%,預計本季度的汽車產量為69萬輛,第三季度預計將減少15%-20%,到51萬輛至54萬輛,而第四季度預計減少2%-8%,至59萬輛至63萬輛。減產將帶來收益的減少。 與此同時,改革產品線,向小型節(jié)油市場推進已成為福特無可回避的選擇。據(jù)悉,福特將加快生產福克斯(引數(shù)配置相簿)小轎車和Edge混合動力車等暢銷車型,減少“油老虎”卡車和SUV的產量,以應對銷量下降、大宗商品價格上升及消費者口味的巨大轉變。福特預計今年對汽車和輕卡的市場需求在147萬輛到151萬輛之間,創(chuàng)造十年新低。穆拉利表示,消費者從對大車的關注轉移至小型汽車是自然的而非短期行為,福特必須作出改變。福特將把在國際市場上銷售的小型汽車轉向北美市場銷售,希望今年可以在北美市場維持14%的市場份額。 另外,福特還將推出進一步裁員的具體***。 沃爾沃難改被出售命運 過去兩年來,福特公司共虧損150億美元。盈利預期泡湯無疑使已內外交困的福特公司再次蒙上陰影。今年第一季度福特意外實現(xiàn)盈利,該季實現(xiàn)凈利潤1億美元但僅在不到一個月后,穆拉利就不得不放棄自己的承諾。 福特公司正在進行的振興***主要內容包括推進積極重組以求扭虧為盈；加速開發(fā)消費者喜愛和價值認可的新產品；為該***的推進籌措資金、改善財務狀況；以及推進全體員工協(xié)作,利用全球資產。 出售豪華汽車品牌是福特***取的主要措施之一。有訊息稱,福特正在積極為旗下另一個豪華車品牌沃爾沃尋找買家,穆拉利可能會在未來18個月內將沃爾沃品牌剝離出去。 沃爾沃轎車今年第一季度鉅虧1.51億美元。為削減成本,福特將沃爾沃位于瑞典西部的一個工廠的年產量削減1/3,從每小時生產60輛車降至44輛。由于減產,工廠將削減約700名左右的員工,具體執(zhí)行時間可能在今年12月或明年1月份。同時,沃爾沃***在2010年之前將在美經銷商數(shù)量從350家減少到不到300家。有分析認為,這些措施終將難改沃爾沃被福特出售的命運。 目前對于福特來說唯一的好訊息是,美國汽車市場投資者、百萬富翁柯克瑞恩***增持2000萬股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份將從4.7%上升到5.6%,這就意味著他取代福特家族,成為福特汽車大東家。
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IT行業(yè)成功的關鍵要素是什么動手解決實際問題才是最關鍵的要素
至于成功的定義嗎
你可以通過學習 迎得大家的認可
比如學一些關于IT業(yè)的作業(yè)系統(tǒng) RHCE RHCA的培訓認證什么的
這樣的話成功起來比較快一些
現(xiàn)在北京浦華眾城 有這方面的培訓
效果也很不錯 你可以登入他們網(wǎng)站看看問問更加專業(yè)的老師
福特汽車公司現(xiàn)狀和背景現(xiàn)狀想要玩完是不可能滴~?？怂够鹆撕脦啄炅藒在歐洲的幾款車型銷售也不錯~美國本土的皮卡也賣得相當好~反正是一街頭品牌隨處可見~
關于公司介紹~你可以百度一下嘛~~
不過在國內叫做長安福特馬自達XXX什么的~福克斯在同級別車型中銷量是數(shù)一數(shù)二的~其他的都不溫不火的~特別是制勝,實在搞不懂這配置這價格怎么就是賣不動~
福特牌的車國內能買到的國產車型有制勝 ?？怂?新嘉年華 還有一款商務車
國內還有個公司產那種面包車樣式的~叫啥我忘了 反正沒關注過~你也不會關注~~
除了制勝在同級車中比較費油外 其他兩車型都一般般 不高不低剛好及格
安全性在同級別中不錯，整車質量湊合,小毛病有，大毛病不算常見~就那個做工糙了點~對了 新嘉年華好像做工湊合 南京產的 其他兩款都是重慶產.
國產福特算是中規(guī)中矩吧~
案例分析的關鍵是什么？關鍵是找到案件關鍵點，確定好法律關系。
ups公司成功的關鍵是什么在UPS看來，21世紀最銳利的商業(yè)武器不只是產品本身，還應包括高度協(xié)調的功能和流程，以及負責設計、生產、流通以及將產品送到終端使用者手中的有關人員。這就是UPS所定義的供應鏈。
強大的網(wǎng)路支援、先進的技術裝置、訓練有素的員工、清晰簡化的流程、龐大的運輸團隊及快件分揀裝置以及不斷創(chuàng)新的客戶解決方案等等
標簽： #福特
