豐田汽車公司的人才管理模式分析-豐田公司的人力管理

tamoadmin 2024年08月21日 10:39 1 0

日本豐田汽車公司商業(yè)模式是什么
案例分析　汽車豐田的A3管理模式是怎樣的？
豐田公司的企業(yè)文化豐田公司管理經(jīng)營模式
求從豐田汽車召回,分析豐田汽車的管理模式和問題的論文，大概2500字！
?豐田模式背后的企業(yè)文化基礎

人力管理標桿打造工作，我要怎么做

人力管理標桿打造, 就是在每一類崗位上樹立先進人物為標桿；

如技術能手，責任心強的，業(yè)績突出的，給予榮譽稱號，給予物質獎勵；號召其他員工向標桿看齊。

怎么學好人力管理，怎么做人力管理課的期末作業(yè)，根據(jù)課本？

一是多看書；

（圖片來源網(wǎng)絡，侵刪）

二是多聽課；

三是勤思考；

四是認真記筆記；

五是認真寫作業(yè)。

人力管理找工作要帶什么資料?

現(xiàn)在大部分的面試需帶、簡歷、學歷證明、資格證書。

很多大企業(yè)招聘人力管理者都需要人力管理師證書（、二級、一級），根據(jù)面試的職位不同需要的等級不同。

面試資料還要參考用人單位的要求，建議自己問一下用人單位。

人力管理怎么做好集團管控

1、做好規(guī)劃

2、掌握部門人員配置

3、公司人員入離職情況

4、掌握各種稽核程式

5、績效的評定

6、基、中、高層人員的心理動態(tài)

7、外部客戶的接待與洽談

8、重特大的突發(fā)與安撫

人力管理要怎么實施？

人力管理實施的具體內(nèi)容：

1）職務分析與設計。（2）人力規(guī)劃。（3）員工招聘與選拔。（4）績效考評（5）薪酬管理。（6）員工激勵。（7）培訓與開發(fā)。（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。

人力管理實施的十大方面：（1）把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?（2）引導新雇員進入組織（熟悉環(huán)境）；（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；（4）提高每位新雇員的工作績效；（5）爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關系；（6）解釋公司政策和工作程式；（7）控制勞動力成本；（8）開發(fā)每位雇員的工作技能；（9）創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環(huán)境。

營養(yǎng)師的企業(yè)文化，標桿組織的人力管理

、企業(yè)文化和人力管理在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)文化與人力管理在戰(zhàn)略、制度、人力資本運營、員工職業(yè)能力發(fā)揮等方面都有契合之處，二者有機地結合是企業(yè)提升管理水平和保持科學、健康、持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1、企業(yè)文化建設與人力管理都是企業(yè)管理人性化的體現(xiàn)

人力管理部門不僅要承擔行政事務工作，還要更加關注組織的戰(zhàn)略性工作，強調以人為本，力求管理方法的科學化、人性化。企業(yè)文化論者把組織看作一種文化。他們認為成功企業(yè)是通過有目的的但具體情況卻不可預知的進化而成長的，他們同時又強調把不同的企業(yè)尤其是卓越的企業(yè)看成是不同的文化。他們還總結了卓越企業(yè)的八條文化特征：行動至上；接近顧客；自主創(chuàng)業(yè)；以人為本；價值觀念；本業(yè)為主；精兵簡政；寬嚴并濟。

由上可知，在企業(yè)的發(fā)展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度地激發(fā)人才的創(chuàng)造力，這既是企業(yè)文化運用于管理的目的，也是人力管理的目的。

2、二者都服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

隨著時代的發(fā)展，人力愈來愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略。人力管理的角色也逐漸從單一的職能管理向綜合管理演變，企業(yè)的戰(zhàn)略落地也需要依靠人力管理的全面支撐。一方面，企業(yè)要以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心制定人力管理的總體思路和規(guī)劃；另一方面，企業(yè)人力管理的主要功能也必須圍繞著戰(zhàn)略落地進行設計和運營。此外，企業(yè)核心日益知識化，使得人力愈來愈成為企業(yè)的“主動性”資產(chǎn)，使人力管理本身成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。不難看出，人力規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力配置目標、與方式，是企業(yè)人力管理工作的“龍頭”。

相對于人力管理，企業(yè)文化的職能也不甘被弱化。企業(yè)文化建設的時代性、先進性需要和戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相聯(lián)，并服務于戰(zhàn)略的需要。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化能夠為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又有可能制約企業(yè)新戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹執(zhí)行。沒有執(zhí)行，再好的產(chǎn)品、技術和服務都不能產(chǎn)生價值，再美好的企業(yè)戰(zhàn)略都是空中樓閣；執(zhí)行不到位，也將難以看到企業(yè)發(fā)展與成長的持續(xù)性。由此可見，企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施過程、尤其是戰(zhàn)略執(zhí)行的力度有著至關重要的影響。當企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化所倡導的價值理念一致時，這些功能就能夠很好地表現(xiàn)出來。因為企業(yè)戰(zhàn)略從制定時就接受企業(yè)文化的輻射，所以員工相對容易接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標。當企業(yè)戰(zhàn)略目標通過企業(yè)文化的滲透并成為員工共同的追求時，企業(yè)的事業(yè)就成了員工的事業(yè)，員工在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時就會表現(xiàn)出高度的自覺性和自愿性。

3、企業(yè)文化支撐著人力管理的優(yōu)化

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，重視人力開發(fā)，實施人本管理，是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。企業(yè)文化管理的核心是尊重人，激發(fā)人的熱情和干勁，著眼于滿足人的合理需求，調動人的積極性。企業(yè)文化管理通過企業(yè)文化培育、企業(yè)管理模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規(guī)范。企業(yè)文化對人力開發(fā)的支撐，體現(xiàn)在人力管理體系的各個環(huán)節(jié)。

（1）人力規(guī)劃要體現(xiàn)人文關懷文化；

（2）薪酬管理方面，崗位工資要體現(xiàn)公平文化，績效工資要體現(xiàn)激勵文化，寬頻薪酬要體現(xiàn)人性化；

（3）績效考核制度要體現(xiàn)員工與企業(yè)、績效考核主體和客體的雙贏文化，過程中要體現(xiàn)良好的溝通文化；

（4）晉升管理方面和晉升過程要體現(xiàn)公開、公平、公正的文化，晉升結果要體現(xiàn)用人理念；

（5）招聘體系要讓認同企業(yè)文化的人才進入企業(yè)，降低文化沖突，招聘方式和招聘途徑要與企業(yè)文化相匹配；

（6）培訓體系要承擔塑造良好的企業(yè)文化、落實以人為本的文化、塑造企業(yè)的品牌文化等職責。

4、人力管理著企業(yè)文化的落地和生長

（1）人力管理通過對員工素質進行界定和培養(yǎng)來滿足企業(yè)文化落地和生長.人力管理決定著企業(yè)招什么人，提供什么培訓，提升和獎勵什么樣的員工，重點培養(yǎng)什么樣的員工，而這些都會向全體員工發(fā)出明確的訊號，而這種訊號的內(nèi)涵里就存在著企業(yè)文化的因素。如果選拔和培養(yǎng)的員工素質與文化要求相一致，員工將會自覺地遵從企業(yè)的文化，文化將會正常的發(fā)揮作用，同時也有利于文化的落地和生長；如果人力管理對員工的素質要求與現(xiàn)有企業(yè)文化的因素不一致或相背離，將會導致員工的素質不能滿足進行文化管理得需要，員工也就不可能認可和遵從企業(yè)的文化，企業(yè)文化將流于形式。因此，企業(yè)的人力管理會有力地強化企業(yè)文化。

（2）人力管理是進行新時期企業(yè)文化建設工作過程所要考慮的主要因素之一。我們企業(yè)文化咨詢?nèi)藛T為客戶進行企業(yè)文化診斷分析過程中，常常在對管理現(xiàn)狀的分析里，把人力管理分析作為其中的一個主要要素。這其中包括人力管理部門的職責是否明確，職能發(fā)揮的是否得當和充分，制定出的制度是否科學合理，執(zhí)行的是否到位等都會作為分析報告所體現(xiàn)出來的內(nèi)容，這同時也是企業(yè)高層管理者所要關注的。另一方面，在企業(yè)文化理念體系的經(jīng)營理念和管理思想方面都充分考慮到在人力管理工作中的具體體現(xiàn)。

（3）人力管理在選才用才方面對員工進行企業(yè)文化方面的引導。人力部門在釋出招聘資訊或在招聘過程中，會有意無意地向應聘者透露和傳遞著本企業(yè)的文化。新員工入職培訓，企業(yè)要對員工進行企業(yè)文化方面的培訓，讓新員工理解、感受到企業(yè)的文化，從而影響和改變新員工的思想和行為，使他們盡快地融入到企業(yè)團隊當中來。其次，培養(yǎng)、選拔尊崇和信奉企業(yè)核心價值觀的人才作為公司的員工骨干，是人力工作的重要組成部分。

（4）人力管理激勵制度的制定和執(zhí)行對企業(yè)文化起著完善的作用。人力工作把抽象的企業(yè)文化的核心價值觀融入到人力管理活動的實踐中去。如企業(yè)文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業(yè)文化的薰陶并對其做出反應，員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，認同企業(yè)文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一。

為了使我們更好地了解企業(yè)文化與人力管理在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用，我們不妨看看日本豐田汽車公司把二者有機結合運用的案例。

成立于20世紀30年代末的日本豐田汽車公司，已經(jīng)擁有8個工廠，職工人數(shù)達45000人，它的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。

企業(yè)管理界人士普遍認為，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。在豐田的企業(yè)文化和人力管理中證實了“較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎”這一說法。在涉及到豐田人事管理和文化教育的要害和目標這個問題時，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”

豐田公司對新加入公司工作的人員，有地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。在豐田教育的范圍不僅僅局限于職業(yè)教育，而且還有深入到個人生活領域的非正式教育。非正式教育，在豐田叫做“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養(yǎng)相互信賴的人際關系。其活動主要包括：公司內(nèi)的團體活動；個人接觸和“前輩”制度；用“故鄉(xiāng)通訊”的做法。

從豐田汽車公司的成功做法上，我們不難發(fā)現(xiàn)：在人力管理中，招聘和吸引到優(yōu)勢人才被視為是成功的人力管理。但要做到“招得來，留得住，用得好”。除了人力的常用技術手段外，還要把人力管理活動與企業(yè)文化相結合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這也是企業(yè)文化形成的關鍵。

四、發(fā)揮人力管理在企業(yè)文化建設過程中的積極作用，為企業(yè)早日實現(xiàn)文化管理保駕護航

在企業(yè)文化變革過程中，我們認為，對人力管理系統(tǒng)進行相應的調整可以促進新企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力政策直接影響著員工的行為，當人力政策發(fā)生變化時，員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的人力系統(tǒng)進行相應調整，可以確保企業(yè)的人力政策、系統(tǒng)、關鍵指標等有效地支援和強化新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)規(guī)則。雖然，企業(yè)的人力部門在企業(yè)文化建設中，并不是企業(yè)文化建設的主體，但卻起著動員、協(xié)調和組織的作用。因此，在企業(yè)文化建設過程中要充分發(fā)揮人力管理所起的作用。

1、人力管理部門要積極參與到企業(yè)文化建設當中去，人力部的負責人也是企業(yè)文化建設部門領導小組的成員。除了要參與企業(yè)文化體系的構造和企業(yè)文化體系的實施，還要把企業(yè)文化的相關工作融入到本部門的工作當中去，并給予足夠的重視。

2、人力規(guī)劃要與企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀等結合起來。企業(yè)文化的愿景、使命、核心價值要體現(xiàn)在期內(nèi)人力管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排上。企業(yè)的經(jīng)營管理理念要體現(xiàn)在人員招聘、分配、提升、教育培訓、工資、保險、勞動關系、退休等業(yè)務規(guī)劃中來。這樣做，可以使人力規(guī)劃有據(jù)可依，有章可循，反映著企業(yè)文化的內(nèi)涵和要義，有助于文化的落地和生長。

3、人力管理工作要把企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，以保證企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。在招聘開始前就要描繪好所要招聘人員的整體形象，在招聘面試過程中，通過分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求和標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，最終選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。

4、人力管理工作要把企業(yè)文化激勵人、約束人的作用體現(xiàn)在薪酬管理和晉升管理工作當中。薪酬管理和晉升管理工作只有遵循公開、公正、公平原則，才能使員工感受到自己的價值被重視、個人能力被承認的歸屬之情，才能使大多數(shù)員工產(chǎn)生對工作和自我成長的巨大熱情。晉升管理一定要和企業(yè)的人才理念相吻合，只有這樣員工才會接受企業(yè)文化、并自覺地按文化的要求付諸于實際行動，養(yǎng)成習慣。

5、人力管理工作要把企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中，這種培訓包括企業(yè)職業(yè)培訓和非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變生搬硬套的模式，取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)的核心價值觀在這些活動中有意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

6、人力管理工作要把企業(yè)文化的要求融入到員工的考核與評價中。在評價員工時，除以業(yè)績指標為主外，還要進行道德和行為等方面的具體量化考核，其中要特別指出的是，在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)涵注入，作為多元考核指標的一部分。而對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

7、人力管理工作在企業(yè)文化的形成過程中，要與企業(yè)的溝通機制相結合，盡可能達到上下理解一致，在員工心目中形成認同感。這就要求人力工作不但要處理技術型和屬于人力部門獨有的工作，而且要求所有的管理人員都參與其中，形成公司人力管理的整體能力，通過企業(yè)的人文文化透射出具有相當吸引力的競爭優(yōu)勢，塑造良好的企業(yè)形象。

面對競爭日趨激烈的國內(nèi)、國際市場環(huán)境，企業(yè)要想保持基業(yè)常青，就必須隨著環(huán)境的變化而進行自身的變革。在這種變革中，企業(yè)人力管理模式與企業(yè)文化的配套調整也應同步進行，任何一方的停滯不前都將使企業(yè)遭受慘重的損失。尤其是在企業(yè)文化建設過程中，人力管理工作要企業(yè)文化的起飛和落地，避免出現(xiàn)文化和管理形成“兩張皮”的現(xiàn)象。

人力管理難題怎么破

相對說人力五大模組中：

績效比較難做，尤其是一些事務性工作的管理人員，像財務、行政人員。

其他普通人員獎懲、人事工作就簡單對了。。

一句話，能做容易，做好難。

參考：:wenku.baidu./view/b210f102bed5b9f3f90f1c09.

工作之后，我需要做點什么？我的工作是人力管理

我認為首先要搞好公司上下各個層次之間人與人之間的關系，再了解各個人的性格特長。只有對他們了如指掌后才好管理，根據(jù)他們的特長而分工。這樣你就會運籌帷幄啦.....不知道對我的回答是否滿意？

寫一份工作說明（人力管理）緊急~

滋證明***，號碼***，從*年*月至*年*月在我公司**部門任**工作。

特此說明。

公司

姓名

年月日(蓋章)

河北唐山自考人力管理怎么做

考試如下：

1、 *** 思想概論（0004）

2、英語（二）（0015）/日語（二）（0016）/俄語（二）（0017）

3、公共關系學（0182）

4、管理系統(tǒng)中計算機應用（0051）+管理系統(tǒng)中計算機應用（實踐）（0052）

5、經(jīng)濟學（0800）

6、管理學原理（0054）

7、基礎會計學（0041）

8、管理思想史（6088）

9、勞動關系與勞動法（6089）

10、人員素質測評理論與方法（6090）

11、薪酬管理（6091）

12、工作分析（6092）

13、人力開發(fā)與管理（6093）

14、畢業(yè)論文及答辯（6999）

免考外語考生加考課程

1、社會學概論（0034）

2、行政管理學（0277）

這是北交大主考的專業(yè)。

日本豐田汽車公司商業(yè)模式是什么

TPS的特點總結起來有以下四個方面：

1、拉動式準時化生產(chǎn) 要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產(chǎn)線依靠看板傳遞信息。生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預、控制，重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。由于用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的與調度實質上是由各個生產(chǎn)單元來完成，在形式上不用集中，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調則極為重要。

2、全面質量管理強調質量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質量管理來保證產(chǎn)品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工。

3、團隊工作方法（Team Work）每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

4、并行工程（Concurrent Engineering）在產(chǎn)品設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。TPS的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。

TPS最終目標是企業(yè)利潤的最大化。管理中的具體目標是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。TPS通過準時化生產(chǎn)、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權決策。

綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即TPS的精髓之所在！

TPS不僅僅是準時生產(chǎn)與看板管理。Just in time(在必要時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品)是TPS核心問題之一。拉動式生產(chǎn)是Just in time的主要手段，但不能脫離人員自主化和改善而獨立存在的。TPS的開發(fā)必然是企業(yè)整體的長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。

推行豐田生產(chǎn)方式的條件 ? 改善是TPS理論的基礎與條件，推行TPS首先應從連續(xù)改善入手。其次，TPS的實行需要有較高水平的管理基礎。如：先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學的定額標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實行TPS生產(chǎn)。

質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。質量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作、包裝、運輸?shù)娜窟^程的，它們必須融為一體。

關于工業(yè)工程（IE）豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應用。工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時也是歐美各種現(xiàn)代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。 3．關于整體化問題我國許多企業(yè)在推行質量管理、工業(yè)工程、技術改造、市場研究、CIMS工程等，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善和努力，最終求得企業(yè)整體化效益。 4、應用推廣TPS的方法措施通過案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問題之所在。要想推行TPS，應從以下途徑入手： 4．1加快體制改革的步伐 TPS工程不是單純的管理與技術問題，它是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它的實現(xiàn)毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業(yè)推行TPS的關鍵問題。 4．2堅持以規(guī)劃入手，試點與系統(tǒng)開發(fā)并行我國企業(yè)開發(fā)TPS從一開始就應做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件，確定改善的對象與目標，以試點入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點攻克物流系統(tǒng)設計與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設計等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。 4．3培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內(nèi)容應在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓TPS理論和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓。 5、結語我國推行TPS，需要注意的問題較多。如果上述幾點得到了較好解決，一定會使企業(yè)取得較大的收益。畢竟在“時間就是金錢，效率就是生命”的21世紀，掌握TPS的精髓，將會使企業(yè)具備更強的競爭力，從而使企業(yè)立于不敗之地。中國推行TPS仍處在初級階段，還有許多需要學習和改進的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿TPS模式的同時，能夠結合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財富。所以，TPS在中國還有很長的一段路要走。不過，TPS及TPS這種理念，定會在中國有一個光明的未來！精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創(chuàng)造財富》一書中詮釋了 TPS就是“精益制造”的先進理念。其目的是“喚醒仍然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國麻省理工學院多位國際汽車組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進的強有力工具，構筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實施到位。

持續(xù)改善是TPS的基礎?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產(chǎn)結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸?！?a href="/tags-z-z.html" target="_blank" class="5525f5f2b7bc937b relatedlink">雜志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養(yǎng)人的責任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應用。為TPS這一先進的生產(chǎn)管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進入生產(chǎn)階段后，運用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務的質量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經(jīng)濟的騰飛，這些發(fā)達國家和地區(qū)的IE建設與發(fā)展經(jīng)驗，值得導入TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

案例分析　汽車豐田的A3管理模式是怎樣的？

日本豐田汽車公司商業(yè)模式也叫精益生產(chǎn)管理模式。

精益生產(chǎn)被認為是21世紀最先進的業(yè)務管理模式。這種強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資和更短的時間，滿足客戶需求的業(yè)務管理方法，使其首創(chuàng)公司豐田汽車成為行業(yè)領袖，也惠及所有后來引進此模式的中外企業(yè)。這些企業(yè)實現(xiàn)了管理的巨大飛躍，在提升或保持客戶滿意率的情況下，僅投入一半的資金和人力。而精益模式對企業(yè)的利益，還遠不限于這些明確的財務數(shù)字，它從以下五個方面全面提升企業(yè)的核心競爭力：

1）降低成本

2）提升質量

3）縮短交期

4）改善安全

5）提升士氣

通過美國精益生產(chǎn)協(xié)會對 1千多家實施精益生產(chǎn)方式的企業(yè)進行的調查資料顯示，直接節(jié)約成本20多億美元。在大智咨詢的合作客戶當中，眾多企業(yè)在這五個方面的平均收益程度達到。根據(jù)大智咨詢對已往服務客戶的調查，這些客戶在這些衡量指標上的平均收益。

豐田公司的企業(yè)文化豐田公司管理經(jīng)營模式

提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中經(jīng)常見到的A3紙張？也可能是某種汽車的車型代號？但你可能想象不到，在豐田公司，“A3”則是一種報告格式，其背后的撰寫過程及管理方法是這個公司成功的秘密所在。在很多試圖學習豐田運用A3的企業(yè)中，A3的命運往往是不幸和短暫的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的報告格式更加有用？

A3的基本思想遵循一個公認的邏輯、清晰的格式和措辭，可以靈活運用。一頁典型的A3報告包括以下要素：

· 標題——指出問題、主旨（議題）或。

· 負責人/日期——指出問題歸哪個人負責及最新修改日期。

· 背景——介紹業(yè)務背景和此問題的重要性。

· 當前情況——描述當前所了解的情況。

· 目的/目標——確定期望獲得的結果。

· 分析——分析造成現(xiàn)狀和期望結果之間的差距和潛在原因。

建議和對策——提議處理問題、縮小差距或達到目標的一些整改措施或對策。

· ——行動，包括誰來做，做什么，什么時間做。

· 跟蹤——建立跟蹤/學習的流程，并遺留問題的解決。1.掌握實際情況：到現(xiàn)場去

當溝通者拿出一張空白的A3紙，準備為需要解決的問題撰寫報告時，首先要寫上責任人即A3作者的姓名以及報告撰寫的日期，這一日期會隨著日后報告的不斷改進而修改。接下來進入報告的正文部分：什么是需要解決的真正問題，以及這一問題的背景是什么。

A3作者在一開始會把這一問題想得很簡單淺顯、依據(jù)單薄，但在與回應者的不斷溝通中，A3作者會逐漸認識到，這些問題的答案并不是僅僅依靠于一些簡單的數(shù)據(jù)或者傳聞，而是藏于工作現(xiàn)場中。

現(xiàn)場是指員工為客戶創(chuàng)造價值的地方。豐田認為，真正的改善只能建立在對一線工作環(huán)境的觀察上。對于A3作者來說，到現(xiàn)場去這一要求始終貫穿于整個A3報告。到現(xiàn)場不但能收集報告各要素所需信息，對于報告的推進有重要作用，還能與工作參與者共享知識，更能加強責任人的意識。

如果回應者希望通過影響力，而不是依靠命令來引導溝通者，這就意味著需要深入更多繁雜的細節(jié)，并通過工作上的學習對溝通者進行指導。對于回應者來說，最有效的領導方法也是通過來自一線的實踐，獲得員工的信任。2.目的與分析：尋找根本原因

在用A3的思維方式處理問題時，A3作者首先要澄清兩件事情：事情當前處于什么狀態(tài)，以及未來需要變成什么狀態(tài)。在搞清楚這兩件事以后，A3作者需要更深入地分析問題，找出目標與現(xiàn)狀的差距，尋找差距存在的原因，以及為什么會發(fā)生問題。這就需要A3作者再次回到現(xiàn)場，觀察與從事這項工作，并與了解實際情況的人交談。這里可以用到一個簡單但是非常重要的工具“5個為什么”。也就是說，當問題擺在面前后，通過一環(huán)一環(huán)地追問“為什么”，來找到隱藏在表面癥狀下的根本原因。

在這一階段，回應者需要幫助溝通者掌握主要原則，防止跑偏，這將有助于溝通者在線索不是很清楚的情況下學習調查過程。但是對于回應者來說，更重要的是，要讓溝通者掌握解決問題的能力，并能夠應用這種問題解決的技能，解決以后所遇到的問題。3.提出對策：基于多重方案的決策機制

A3通常建議使用“對策”一詞，而不是“解決方案”?！皩Σ摺敝傅氖且环N所建議的行動治理當前狀況的方法，它可能隨著新情況的出現(xiàn)而發(fā)生變化?！敖鉀Q方案”則是指對問題永久性的解決，是一種在真實世界中很難出現(xiàn)的情況。

A3作者在這一過程中可能創(chuàng)造出一個理想化的“解決方案”，一個改善流程與所發(fā)現(xiàn)的事實很難結合起來，并且難以讓別人信服的方案。這時，在回應者與A3作者的不斷交流中，A3作者會開始意識到他的工作是去探尋更多機會和意見，從中做出更好的決策。必須是找到可行的備選方案，而不是簡單地創(chuàng)造出方案。這一階段仍需要A3作者去到現(xiàn)場，收集問題發(fā)生的原因，收集到的信息越多，A3報告中所呈現(xiàn)的建議就越可靠。

需要注意的是，A3作者在這時可能遇到第一波來自公司內(nèi)部的抵抗。這就要求A3作者在做好自己報告的同時，也要處理好公司內(nèi)部尤其是跨部門的人際關系。

無論A3作者對當前的方案多有信心，回應者應該鼓勵A3作者為別人關于對策的評估準備多重對策。展示不同的備選方案，對獲得他人的認可支持大有幫助，讓適當?shù)膫€人與跨職能團隊參與進來，可以為后續(xù)方案的實施打下堅實的基礎。事實上，準備多種備選方案，能夠改善回應者與A3作者之間的對話質量，并激發(fā)更深層次的學習。同時，回應者要幫助A3作者在研究潛在對策時，繼續(xù)改進他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.和跟進：基于拉動的權力

PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—、D—試做、C—檢查、A—實施）是一個管理循環(huán)流程，作為一種科學的方法，不但包括將如何執(zhí)行（誰去做、在什么時間做、用怎樣的方法做、誰去監(jiān)督），而且確定如何對行得通及行不通的執(zhí)行方法進行檢查。

過早地選取一個解決方案，會很容易鎖定一個錯誤的選擇，因為不成熟的解決方案往往包含不理性的分析或欠妥的判斷，很少能反映出對能成功執(zhí)行必要條件的共識。

對于A3作者來說，通過報告將精力集中于掌握事實，并確保認真考慮過各方建議和現(xiàn)場信息。通過A3作者和回應者的對話，只有當所有的解決選項都被評估后，才做出選擇。如此，A3可以防止經(jīng)理們過早地做出錯誤的決定。5.總結與思考：培養(yǎng)A3的思想者

現(xiàn)在，目標已經(jīng)達成，A3作者接下來的任務是與其他人分享經(jīng)驗，溝通主要的實踐方法，創(chuàng)建一個工作反省機制。這是一個能夠貫穿至底層員工，并影響整個公司運作的工作方式。

對于回應者來說，此時，溝通者的A3已經(jīng)漂亮地完成，并且取得了很大的進步，但重點是要將A3的思想建立起來。掌握持續(xù)改善技術或對策都很要緊，但是相對而言還是次要的。

下面是A3作者在文章寫A3報告時，所要考慮的部分關鍵問題：

1）問題是什么？你能否言簡意賅地定義“暴露出來的問題”，即當前面對的實際業(yè)務矛盾？

2）你有沒有去現(xiàn)場收集信息，了解清楚目前狀況，而不是只依據(jù)數(shù)據(jù)和傳聞？

3）是否明確了目標與現(xiàn)狀的差距？

4）是否找到了差距主要組成部分的根本原因？

5）你是否通過與參與工作的每個人，包括流程的客戶和利益相關者，進行有效溝通后，才生成了可行的備選方案？

6）你是否繼續(xù)去現(xiàn)場收集新的信息和對策？

7）當前的A3是否反映了參與工作的相關人員的意見？對策獲得了大家的支持嗎？

8）你是否有意將評審作為一種方式，來與團隊成員或其他人分享A3的收獲？

求從豐田汽車召回,分析豐田汽車的管理模式和問題的論文，大概2500字！

豐田企業(yè)文化 幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)率，創(chuàng)造出了驚人的成績。 豐田綱領 管理哲學:事業(yè)在于人; 上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家; 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端; 切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)健; 發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛; 尊崇神佛，心存感激，為報恩而生活。該綱領體現(xiàn)了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)率，創(chuàng)造出了驚人的成績。 經(jīng)營宗旨 "通過生產(chǎn)汽車而為建立富有的社會做貢獻"，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質產(chǎn)品--豐田汽車。創(chuàng)造財富，貢獻于社會 ; 以最低的成本生產(chǎn)質量最高的汽車 ; 對顧客負責，顧客是上帝; 下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質量，一切為用戶服務; 杜絕不必要的事務; 重視員工的思想工作 ; 當你發(fā)現(xiàn)問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。 經(jīng)營理念 對客戶--客戶至上、服務至上; 豐田企業(yè)文化豐田企業(yè)文化對員工--以人為本; 對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低成本; 對產(chǎn)品--以零缺陷為最終目標，追求高質量; 植根于當?shù)氐纳鐣顒?，為當?shù)氐慕?jīng)濟、社會發(fā)展做貢獻。; 以開展業(yè)務關系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。

?豐田模式背后的企業(yè)文化基礎

一度被稱作“汽車企業(yè)成功典范和質量楷?！钡呢S田汽車深陷信任危機的報道和評論，成了眼下全球汽車媒體的“頭版頭條”；多年來春風得意的豐田車也極不情愿地戴上了“召回王”的頭銜。

頻頻召回也使豐田汽車的銷售量和市場份額出現(xiàn)大降。日本豐田汽車公司最近宣布，1月份豐田汽車在美國市場的銷量為9.8796萬輛，下跌15.8%。還有來自專業(yè)人士的分析認為，豐田為召回車輛進行維護將支付不菲費用，每個月約需要沖減利潤11億美元。

當然，這些損失還不至于讓豐田汽車傷筋動骨，但是，頻頻召回對豐田汽車在消費者心目中的形象與信譽造成的負面影響實在是十分久遠的。鳳凰網(wǎng)針對豐田汽車屢次被召回的一項調查結果顯示：認為“豐田汽車質量存在諸多問題，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本來打算買豐田汽車的，但現(xiàn)在改變主意了”的投票者占18.7%。

豐田模式的關鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個別要素……而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風。豐田非常注重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值。這個目的主導該公司的長期經(jīng)營理念，即如何建立一個學習型企業(yè)，以適應環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎，豐田將無法實行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學習。豐田是一個流程導向的公司，他們從經(jīng)驗中學到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現(xiàn)期望的成果。

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個流”是一個要求非常嚴格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標，因為它使員工產(chǎn)生回應企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學習。豐田的持續(xù)學習制度重心在于找出問題的根源，并預防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，并把所知的實務標準化，方能持續(xù)改進。

“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”。中國的汽車工業(yè)雖是“初出茅廬”，但這絲毫不妨礙我們把豐田汽車的召回頻發(fā)作為前車之鑒。當前，中國汽車市場正處在快速發(fā)展時期，去年的年度銷量已居全球之首，眼下各汽車廠商仍在積極擴充產(chǎn)能。在這種情況下，如何避免重蹈豐田的覆轍、出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的問題，確是對中國汽車企業(yè)的一個考驗。

此前，國內(nèi)汽車市場很少聽說自主品牌汽車的召回。以2007年為例，自主品牌當年主動召回汽車的數(shù)量為847輛，僅占全年國內(nèi)汽車召回數(shù)量的0.92%。這么低的召回數(shù)量，與缺乏召回的有效機制、遲遲未出臺汽車“三包”規(guī)定及相關質量擔保制度、國內(nèi)對自主品牌高度支持的氛圍等因素有關。也就是說，召回的數(shù)量少，并不等于需要召回的數(shù)量少；暴露的問題少，并不等于存在的問題少，自主品牌企業(yè)對此當有清醒的認識。

“木秀于林，風必摧之”。當年豐田汽車是依靠高質量、大規(guī)模成為美國汽車市場老大的。但是如今豐田汽車在美國遭遇“滑鐵盧”，原因也與質量和規(guī)模緊密相關。筆者個人分析，質量問題可能僅僅是表層的原因，豐田汽車在美國市場“喧賓奪主”、規(guī)模過大，可能是更深層次原因的微妙反應。豐田汽車以超越美國“三大”的規(guī)模稱雄北美，令美國朝野上下非常不爽，著實成了美國壟斷財團及其身后政客的眼中釘。此次美國和參眾兩院空前地“一致對外”，便是佐證。

眼下中國汽車產(chǎn)品在國外市場還沒有遇到太多的麻煩，主要是因為中國出口汽車還沒有形成足夠大的規(guī)模，還沒有對出口目的地國的汽車市場造成實質性威脅。但是，根據(jù)奇瑞、比亞迪、吉利等自主品牌汽車已經(jīng)制定的龐大出口目標來看，這種“相安無事”的日子可能不多了。

“過猶不及。”如何接受此次豐田汽車召回的教訓，認真考慮出口目的地國的感受，在出口能力足夠大時也要適度安排出口規(guī)模，或許是值得汽車出口廠商將來考慮的問題。

中國有句俗語叫做“大有大的難處”。當我們的汽車市場已經(jīng)成為“最大”，并準備向“最好、最強”邁進的時刻，如果能把豐田汽車深陷“召回門”的困擾作為前車之鑒，認真汲取教訓，則對中國汽車工業(yè)的長遠發(fā)展可謂善莫大焉。

自豐田公司創(chuàng)辦以來，一直堅持通過制造高品質的產(chǎn)品與服務以貢獻社會為核心理念，此核心理念的事業(yè)實務與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。

豐田模式并非只是工具與方法

其實，實行精益生產(chǎn)真正重要的工作現(xiàn)在才剛開始！員工不了解豐田生產(chǎn)制度背后的基礎文化，他們并未對此生產(chǎn)制度的持續(xù)改善作出貢獻，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

愈深入研究豐田生產(chǎn)制度與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續(xù)改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題，員工有緊迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們?nèi)舨荒芙鉀Q問題，就會發(fā)生存貨不足的情形。在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業(yè)人員、供應商、領班、及作業(yè)人員，全都參與解決問題與持續(xù)改善的工作，歷經(jīng)時日，都被訓練成更擅長解決問題者。

促成及強化這種團隊合作的精工益具之一是「5S」（整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng)），這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S－－素養(yǎng)，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續(xù)下去，要做到素養(yǎng)工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續(xù)改善作業(yè)流程與工作場所環(huán)境。 這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當?shù)膯T工訓練，以及使持續(xù)改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

豐田模式的十四項原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。

起始點應該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。

負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價值的技能等負起責任。

原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關鍵。

原則3：使用拉動式生產(chǎn)以避免生產(chǎn)過剩。

在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時候供應他們正確數(shù)量的正確物料，材料的補充應該由消費量決定，這是“準時化生產(chǎn)JIT”的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。