1. 根據(jù)經(jīng)典車型案例及用戶建議 福特Bronco新增兩種車身顏色
2. 效率工資理論的案例
3. 個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理案例題(2)
4. 質(zhì)量管理持續(xù)改善案例
5. 泰羅制的成功案例

福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

一、通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。

福特汽車公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。

二、縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。

1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。

3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。

三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于18年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。

五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

六、調(diào)整戰(zhàn)略

在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被許多美國(guó)公司用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從19年到1982年，福特公司的利潤(rùn)專職損額達(dá)5.11億美元。銷售額由18年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來(lái)像許多年前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等。

福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在19年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來(lái)了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

七、放棄戰(zhàn)略

多年來(lái)，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

八、收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。

福特公司也用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Merick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。

從這些例子中可以看出，福特公司用了戰(zhàn)略的組合。顯而易見，公司用了很多戰(zhàn)略。不過(guò)，在這戰(zhàn)略實(shí)例亦說(shuō)明了許多戰(zhàn)略的選擇。

根據(jù)經(jīng)典車型案例及用戶建議 福特Bronco新增兩種車身顏色

福特汽車公司既是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新者，又是一個(gè)制度創(chuàng)新者。導(dǎo)致福特公司在汽車業(yè)成功的不僅是其流水線應(yīng)用的技術(shù)創(chuàng)新，而且是其效率工資應(yīng)用的制度創(chuàng)新。

在美國(guó)汽車迅速發(fā)展的20世紀(jì)初，汽車工人的工作流動(dòng)性很強(qiáng)，這給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)壓力。而且，勞動(dòng)市場(chǎng)的旺盛需求在一定程度上也助長(zhǎng)了工人在勞動(dòng)過(guò)程中的機(jī)會(huì)主義。1914年1月，亨利.福特開始向其工人支付每天5美元的工資。當(dāng)時(shí)流行的工資在每天2-3美元之間，福特公司的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于均衡水平。求職者在福特汽車工廠外排起了長(zhǎng)隊(duì)，為爭(zhēng)搶工作崗位幾乎發(fā)生騷亂。 亨利·福特后來(lái)回憶：“我們想支付這些工資，以便公司有一個(gè)持久的基礎(chǔ)。我們?yōu)?a href="/tags-w-l.html" target="_blank" class="454ca5084af37d4c relatedlink">未來(lái)而建設(shè)，低工資的企業(yè)總是無(wú)保障的。為每天8小時(shí)支付5美元是我們所做出的最好的減少成本的事之一。”通過(guò)支付高工資來(lái)降低成本顯然不符合傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯。但實(shí)際上，由于高工資帶來(lái)的崗位穩(wěn)定性的增強(qiáng)和工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，成本確實(shí)降低了。當(dāng)時(shí)的一份調(diào)查報(bào)告顯示：“福特的高工資擺脫了惰性和生活中的阻力。工人絕對(duì)聽話，而且可以很有把握地說(shuō)，從1913年的最后一天以來(lái)，福特工廠的勞動(dòng)成本每天都在下降?！备吖べY提高了工人積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，福特公司雇員的辭職率下降了87%，解雇率下降了90%，缺勤率也下降了75%。高工資帶來(lái)了更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，福特的汽車價(jià)格比對(duì)手便宜很多，汽車銷售量從1909年的58000輛直線上升至1916年的730000輛。

效率工資理論的案例

易車訊 福特汽車表示，2022款福特Bronco將在特別款車型中新增兩種車身顏色，它們分別為Eruption Green以及Hot Pepper Red。

據(jù)悉，福特根據(jù)此前經(jīng)典車型的案例以及粉絲和用戶的建議最終確認(rèn)了兩種車身顏色。在第一代福特Bronco（1966-17）時(shí)，車輛便有類似的綠色作為選擇，Eruption Green是全新Bronco對(duì)其現(xiàn)代化的詮釋。

目前，2021款車型提供Antimatter Blue、Lightning Blue Metallic以及Rapid Red Metallic Tinted三種特別款車身顏色。2022款雙門及四門車型訂單將于今年晚些時(shí)候開始生產(chǎn)，Eruption Green以及Hot Pepper Red的車身顏色將成為車輛外觀中最耀眼的一部分。

個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理案例題(2)

1914年福特汽車公司開始向其工人支付每天5美元的工資。由于當(dāng)時(shí)流行的工資在每天2-3美元之間，所以福特的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于均衡水平。求職者在福特汽車工廠外排起了長(zhǎng)隊(duì)，希望獲得這樣的工作機(jī)會(huì)。

福特的動(dòng)機(jī)是什么呢？亨利福特后來(lái)寫道：“我們想支付這些工資，以便公司有一個(gè)持久的基礎(chǔ)。我們?yōu)槲磥?lái)而建設(shè)，低工資的企業(yè)總是無(wú)保障的。為每天8小時(shí)支付5美元是我們所做出的最好的減少成本的事之一?！?

從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論的角度看，福特的解釋有點(diǎn)怪。他提出的高工資意味著低成本，而不是高成本。也許他是用高工資提高工人的生產(chǎn)率。

實(shí)際上有證據(jù)表明，支付如此高的工資有利于公司。根據(jù)當(dāng)時(shí)的一份調(diào)查報(bào)告：“福特的高工資擺脫了惰性和生活中的阻力。工人絕對(duì)聽話，而且可以很有把握的說(shuō)，從1913年的最后一天以來(lái)，福特工廠的勞動(dòng)成本每天都在下降。”曠工減少了75%，這表明工人的努力程度大大提高了。高工資改善了工人的紀(jì)律，使他們更忠實(shí)的關(guān)心制度，并提高了他們的個(gè)人效率。。

質(zhì)量管理持續(xù)改善案例

　案例六：

　小劉在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)應(yīng)用，找工作時(shí)他沒有仔細(xì)考慮自己所學(xué)的專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到深圳打工。他先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS(信息系統(tǒng)管理)，現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過(guò)了幾次職位調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和親人失望。

　知識(shí)點(diǎn)：

　l 自我發(fā)展規(guī)劃

　l SWOT分析法

　l 的相關(guān)性

　l SMART目標(biāo)

　案例七：

　小吳今年23歲，一個(gè)月前他進(jìn)入一家公司，在銷售部門做業(yè)務(wù)員，進(jìn)入公司后，小吳給自己制定了宏偉的目標(biāo)：23?24歲，努力工作，多和同行中的精英探討工作經(jīng)驗(yàn);經(jīng)常與客戶和朋友聯(lián)系，拓展人際關(guān)系，增強(qiáng)應(yīng)酬能力;參加推銷培訓(xùn)班;看完《消費(fèi)者權(quán)益保***》、《合同法》、《部分商品修理、更換退貨責(zé)任規(guī)定》?參加成人高考。 24?26歲，參加李陽(yáng)英語(yǔ)培訓(xùn)班，尋找機(jī)會(huì)與外國(guó)人交流，提高英語(yǔ)口語(yǔ)水平;進(jìn)入外企，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式，參加公司的培訓(xùn);實(shí)行每天看書一小時(shí)，看完《瘋狂英語(yǔ)》、《國(guó)際商法》、《當(dāng)代營(yíng)銷》，拿到本科文憑。 26?28歲，參加營(yíng)銷經(jīng)理和電子商務(wù)師的培訓(xùn)。 28---33歲，攻讀工商管理碩士課程。

　知識(shí)點(diǎn)：

　l 目標(biāo)的分類

　l 分析方法

　l SMART原則

　l CLOB學(xué)習(xí)周期

　案例八：

　本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來(lái)自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來(lái)找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來(lái)的新車型拿來(lái)給本田看：?總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞!?

　羅伯特看了看本田，話還沒說(shuō)完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對(duì)勁，急忙抬起頭叫了聲羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。

　第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：?尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧。?啊?這是為什么?羅伯特看著本田的滿臉真誠(chéng)，便坦言相告：?我離開您的原因是由于您沒有自始至終聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)前，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車型的.上市前景。我是以它為榮的，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了!?

　后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來(lái)了不小的沖擊。

　知識(shí)點(diǎn)：

　l 溝通的方式方法

　l 溝通障礙

　l 傾聽的注意事項(xiàng)

　案例九：

　小孫是一家公司的人力部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭(zhēng)取車間的支持，他到各車間里去說(shuō)服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后小孫上去就是一拳，?我告訴你啊，下禮拜給我派兩個(gè)人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去!你派不派人?旁觀者皆大樂(lè)，車間主任哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說(shuō)法，?師傅，您不能把我扶上墻之后就撤，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人在下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個(gè)場(chǎng)?，師傅只好同意。第三四五六車間均隨機(jī)應(yīng)變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С?，第七個(gè)部門是設(shè)計(jì)科室，?張工，這是今年上半年職工培訓(xùn)，您看看，第四次課還得麻煩您上?，張工表示堅(jiān)決支持，?這第一次還得您派倆人參加，您看派誰(shuí)去?張工也答應(yīng)了并當(dāng)場(chǎng)定下人選。小孫順利地獲得了各車間的支持。

　知識(shí)點(diǎn)：

　l 口頭語(yǔ)言溝通的技巧

　l 肢體語(yǔ)言溝通

　l 副語(yǔ)言溝通

　案例十：

　某跨國(guó)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，公司需要進(jìn)行大規(guī)模的改革，實(shí)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)要進(jìn)行裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使離開的人員能理解此次裁員工作的必要性，公司取了積極的溝通方式?在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布?員工通訊?，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。

　公司油品業(yè)務(wù)部門是公司雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的變動(dòng)對(duì)整個(gè)公司都有牽一發(fā)而動(dòng)全身的影響。從開始顯露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，這期間消息的發(fā)布大部分由油品部董事兼行政管理官員以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)進(jìn)行，其中該跨國(guó)公司董事會(huì)和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官分別發(fā)布改革的好處和裁員的信息。

　當(dāng)裁員的舉措日趨明朗后，公司行政管理的網(wǎng)站開通，其中有一個(gè)?公開論壇?，在這個(gè)論壇上任何員工都能以匿名的方式發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出的和以后可能提出的疑問(wèn)用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。

　半個(gè)月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各個(gè)人的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，為員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘時(shí)使用。公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后才關(guān)閉。公司的這些舉措贏得了被裁掉的員工的認(rèn)可，他們都對(duì)公司的行為表示理解。

　知識(shí)點(diǎn)：

　l 溝通的重要性

　l 口同溝通的方式

　l 溝通的形式

　l 溝通五要素

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質(zhì)量管理持續(xù)改善案例1

案例一：阿迪達(dá)斯的失敗

阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運(yùn)動(dòng)設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為12%，落后于12年才成立的耐克公司30%的市場(chǎng)占有率達(dá)18個(gè)百分點(diǎn)。然而，在耐克崛起之前，全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提高運(yùn)動(dòng)速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時(shí)世界上有85%以上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)志成了成功的象徵。面對(duì)驕人的戰(zhàn)績(jī)，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長(zhǎng)這樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場(chǎng)占有率，即便對(duì)走一部分市場(chǎng)，仍有大半個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有取確實(shí)有效的對(duì)策去扼制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對(duì)手以18個(gè)百分點(diǎn)領(lǐng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)***的殘酷現(xiàn)實(shí)。

案例二：摩托羅拉市場(chǎng)的萎縮

全球著名手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場(chǎng)份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營(yíng)業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而去年同期其營(yíng)業(yè)額是盈利5,300萬(wàn)美元，美國(guó)權(quán)威管理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費(fèi)者多希望能購(gòu)買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來(lái)替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來(lái)自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費(fèi)者，等到摩托羅拉意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，等到他們研制出新款手機(jī)時(shí)，消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場(chǎng)的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。

案例三：國(guó)企的悲哀

內(nèi)地某國(guó)營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價(jià)值300萬(wàn)元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無(wú)償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價(jià)格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元交付賠償金。該企業(yè)幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬(wàn)元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8,500件，結(jié)果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失竟然達(dá)到了14,000,000元以上。

質(zhì)量管理持續(xù)改善案例2

案例一：WPS與OFFICE在中國(guó)市場(chǎng)

WPS是中國(guó)人最熟悉的文書處理軟體，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因?yàn)楹?jiǎn)單易用，很快取得了較大的市場(chǎng)份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國(guó)微軟推出了WINDOWS視窗作業(yè)系統(tǒng)，金山公司沒有對(duì)自己的WPS進(jìn)行必要的改進(jìn)，沒有跟上發(fā)展的潮流，推出基于視窗的系統(tǒng)，同時(shí)微軟公司的辦公軟體已經(jīng)完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點(diǎn)，很快占據(jù)了大部分中國(guó)市場(chǎng)。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經(jīng)無(wú)力回天，市場(chǎng)份額已經(jīng)被蠶食無(wú)幾。

案例二：IBM、Intel與Microsoft的個(gè)人電腦市場(chǎng)之戰(zhàn)

50年代，IBM開始進(jìn)入電腦行業(yè)，隨后就勢(shì)不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領(lǐng)了工商界電子電腦市場(chǎng)。1969年，IBM以72億美元的營(yíng)業(yè)收入和9億美元的凈收益，當(dāng)之無(wú)愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場(chǎng)占有率壟斷了美國(guó)大型電腦市場(chǎng)。然而被成績(jī)沖昏頭腦的IBM的高層決策者們對(duì)于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域——個(gè)人電腦卻視而不見，直到1986年IBM才開始進(jìn)入個(gè)人電腦領(lǐng)域，但為時(shí)已晚，無(wú)論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠(yuǎn)是第一”的神話因此破滅。

如果說(shuō)1987年IBM推出的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機(jī)為IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人電腦市場(chǎng)，那么，1986年IBM為了短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個(gè)人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業(yè)系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培養(yǎng)了自己未來(lái)的敵人。1982年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來(lái)才只有IBM的`十分之一，但到了1992年10月，他們聯(lián)合起來(lái)的股票價(jià)值就超過(guò)了IBM。到1992年底，已經(jīng)高于IBM市場(chǎng)價(jià)值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續(xù)惡化，釀成了美國(guó)歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。

質(zhì)量管理持續(xù)改善案例3

案例一：福特汽車：成敗只在一念間

福特汽車公司世人皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沉浮。老亨利·福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業(yè)。但是后來(lái)老亨利·福特被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，實(shí)行家長(zhǎng)式管理，辭退功臣庫(kù)茲恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。很快福特公司的經(jīng)營(yíng)狀況陷入困境，1945年竟到了瀕臨破產(chǎn)的地步。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利·福特。

小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來(lái)的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國(guó)汽車制造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來(lái)也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來(lái)的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每況愈下，最終也不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。

案例二：八佰伴的遺憾

19年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。該公司負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。

八佰伴曾制定了在中國(guó)發(fā)展的宏偉——在長(zhǎng)江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國(guó)開一家超級(jí)市場(chǎng)要投資1500萬(wàn)日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過(guò)8億日元而已。即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上，實(shí)現(xiàn)開拓中國(guó)市場(chǎng)的宏偉，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？墒呛吞镆环蛘f(shuō)：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發(fā)行社債來(lái)籌集資金。社債沒有銀行的監(jiān)督，資金的使用就容易失控。大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。

到19年，八佰伴公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營(yíng)業(yè)額的40%要用來(lái)還債。難怪在19年八佰伴集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團(tuán)總部召開的債權(quán)者說(shuō)明會(huì)上，面對(duì)1200多名討債者只說(shuō)了一句話：我恩將仇報(bào)，實(shí)在對(duì)不起大家，我將以畢生精力來(lái)償還諸位的債務(wù)。說(shuō)完，和田一夫淚如雨下……

案例三：狄羅倫的香蕉

美國(guó)管理專家麥考梅克在其《經(jīng)營(yíng)訣竅》中講了這樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達(dá)拉斯出席一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)議，當(dāng)他抵達(dá)旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來(lái)了一大籃水果到他的房間。他看后幽默地說(shuō)：“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個(gè)通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說(shuō)法，盡管他向人解釋那只不過(guò)是隨便說(shuō)的，但在他的汽車?yán)?、包機(jī)中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉！可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)行為會(huì)產(chǎn)生多大的作用。

福特制是典型的資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的組織形式，代表了傳統(tǒng)機(jī)器大工業(yè)生產(chǎn)的最高水平。工業(yè)化時(shí)代的主題，就是追求更多的產(chǎn)量，創(chuàng)造更大的市場(chǎng)。對(duì)此，泰羅進(jìn)行了理論上的創(chuàng)建，而福特取了實(shí)踐上的行動(dòng)。亨利·福特美國(guó)人喜歡做夢(mèng)，馬丁·路德·金的《我有一個(gè)夢(mèng)想》膾炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過(guò)夢(mèng)，他的夢(mèng)想，就是每一個(gè)自食其力的美國(guó)人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共享快樂(lè)時(shí)光。為了實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，他創(chuàng)立了流水作業(yè)線。

老福特一直不承認(rèn)他與泰羅制之間的關(guān)系，甚至說(shuō)，他的靈感來(lái)自于芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個(gè)個(gè)“部件”依次卸下來(lái)，他則是把一個(gè)個(gè)部件裝上去。但在實(shí)際上，如果沒有泰羅倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化，如果沒有甘特設(shè)計(jì)的控制圖表，老福特的夢(mèng)想只不過(guò)是夢(mèng)想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業(yè)線提供了技術(shù)支撐。

1913年，亨利·福特運(yùn)用當(dāng)時(shí)企業(yè)推廣泰羅制的技術(shù)成果，創(chuàng)建了世界上第一條流水生產(chǎn)線。福特不僅設(shè)計(jì)出完善的裝配線和統(tǒng)一精確的通用零部件，還創(chuàng)造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規(guī)模生產(chǎn)方式。依照“只需按工序?qū)?a href="/tags-g-j.html" target="_blank" class="ce2797837aff8173 relatedlink">工具和人排列起來(lái)，以便能夠在盡量短的時(shí)間內(nèi)完成零配件的裝配”（《福特自傳》）的裝配線工作原理，進(jìn)一步降低了對(duì)工人手工技能的依賴，工人無(wú)須動(dòng)腦思維就可以完成單一而簡(jiǎn)單的工作，從而降低成本，提高效率，實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化的大批量生產(chǎn)。

由于福特制極大促進(jìn)了生產(chǎn)工藝過(guò)程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，工業(yè)制成品被大量生產(chǎn)出來(lái)，尤其是花樣百出的日用消費(fèi)品，在流水線上變成了標(biāo)準(zhǔn)化商品，被大規(guī)模地制造出來(lái)時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)誕生了，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，原來(lái)買不起相關(guān)商品的人成為新的消費(fèi)群體，市場(chǎng)被創(chuàng)造出來(lái)了。從這一意義上可以說(shuō)，福特制是對(duì)泰羅制改進(jìn)和完善的生產(chǎn)組織方式。

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，在這時(shí)成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容。福特和泰羅不約而同地關(guān)注同一個(gè)問(wèn)題。不過(guò)，泰羅是從工廠管理出發(fā)，福特則是從社會(huì)效應(yīng)出發(fā)。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法看，兩人看待問(wèn)題的視角一在內(nèi)部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時(shí)研究上努力探索，而福特在擴(kuò)大市場(chǎng)上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場(chǎng)也開辟不出來(lái)。

泰羅為降低成本創(chuàng)立了路徑，每當(dāng)成本下降了，福特就以一種特別的熱情來(lái)下調(diào)T型車的價(jià)格。1908年，福特生產(chǎn)了6000輛T型車，每輛售價(jià)850美元；到了1916年，他賣出6萬(wàn)輛，每輛售價(jià)為360美元；在T型車銷售的最后一年中，第1500萬(wàn)輛車走下生產(chǎn)線，售價(jià)僅為290美元。福特以其極具特色而簡(jiǎn)明扼要的方式說(shuō)：“轎車價(jià)格每降低1美元，我就可以新增1000個(gè)購(gòu)買者”。 在生產(chǎn)組織方面，泰羅制明確提出管理層和作業(yè)層分離，要做到科學(xué)管理，必須把（管理）和執(zhí)行（作業(yè)）的職能分離，把“企業(yè)中巨大的、非常繁重的責(zé)任和負(fù)擔(dān)”，包括定單分析、研究制定工時(shí)定額、分批制造成本、掌握原材料、庫(kù)存品的動(dòng)態(tài)情況等一切需管理協(xié)調(diào)的工作從車間分離出去，全部由企業(yè)管理層來(lái)承擔(dān)，工段長(zhǎng)和工人僅僅依照標(biāo)準(zhǔn)、按定額執(zhí)行工作任務(wù)。同時(shí)，（管理）部門必須經(jīng)常把工人執(zhí)行的實(shí)際情況同制定的標(biāo)準(zhǔn)比較，以便有效的進(jìn)行控制。

與泰羅制相對(duì)應(yīng)的福特制，其生產(chǎn)方式的主要特點(diǎn)是等級(jí)分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯(lián)系的、流水線式的線性生產(chǎn)組織形式。顯然，在福特制中，徹底實(shí)現(xiàn)了泰羅制的“與執(zhí)行分離”。老福特認(rèn)為：“降低部分工人的思考的必要性和將工人的移動(dòng)次數(shù)減至最低，因?yàn)楣と艘苿?dòng)一次只可能做一件事。”“我們希望工人只做那些要求必須做的事情。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來(lái)工作，沒有最嚴(yán)格的紀(jì)律，我們就會(huì)陷入極大的混亂?！边@種思路，同泰羅毫無(wú)區(qū)別。在具體做法上，福特把T型車的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分解為84個(gè)步驟。如果說(shuō)泰羅制著眼于個(gè)人生產(chǎn)動(dòng)作的科學(xué)化，那么福特制則著眼于生產(chǎn)全過(guò)程的科學(xué)管理方式。

在泰羅眼中，規(guī)范化、制度化是企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的基本要求，是先進(jìn)管理思想實(shí)施的基礎(chǔ)，更是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的依據(jù)。只有制定嚴(yán)格的規(guī)范，企業(yè)具體工作才會(huì)依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業(yè)大政方針的制定和少數(shù)例外的處理上，工人的行動(dòng)才能有章可循。否則，勢(shì)必造成管理的隨意和生產(chǎn)的混亂。

1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動(dòng)生產(chǎn)流水線，產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成為一個(gè)個(gè)的環(huán)節(jié)，工人之間的分工更為細(xì)致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個(gè)工廠聯(lián)系在一起。如果說(shuō)泰羅制的更多成分還只是停留在理論上的話，那么福特制從誕生之日起就被應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐。這種生產(chǎn)線對(duì)于整個(gè)資本主義世界都產(chǎn)生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生產(chǎn)再次實(shí)現(xiàn)了翻番，可是在此期間工人的數(shù)量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。 泰羅和福特在對(duì)待員工的問(wèn)題上都很積極，體恤員工的工作和生活?？梢哉f(shuō)，兩人都是人性化管理的倡導(dǎo)者。

泰羅特別重視人的作用，他在《車間管理》中強(qiáng)調(diào)：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠(chéng)實(shí)可靠的人都是需要的，而在實(shí)施最好的制度后，其成就將與管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的權(quán)威的高低相一致。”因而，泰羅制不僅注重對(duì)效率的追求，還在各個(gè)工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業(yè)中，人事部門負(fù)責(zé)職業(yè)分析選擇、培訓(xùn)和引導(dǎo)公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發(fā)生事故或生病而不能工作的員工。這個(gè)部門在改善勞資關(guān)系，贏得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說(shuō)，離開了對(duì)工人的關(guān)懷，不能調(diào)動(dòng)工人的積極性，就沒有泰羅制。

同樣，亨利·福特也對(duì)員工問(wèn)題極為關(guān)注。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節(jié)儉等優(yōu)良品質(zhì)，同時(shí)也是對(duì)員工的行為進(jìn)行調(diào)查監(jiān)視，福特汽車公司于1914年成立了專門的“福特社會(huì)學(xué)部”，主要負(fù)責(zé)將福特公司員工們的個(gè)人生活“標(biāo)準(zhǔn)化”。起初，這個(gè)部門有30名調(diào)查員，專門負(fù)責(zé)到員工的家訪工作，看員工們空閑時(shí)間是否都用在了有益的事情上，家庭是否干凈衛(wèi)生，員工是否酗酒等，回來(lái)后向公司匯報(bào)哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進(jìn)廠時(shí)撒了謊等等。這種方法由于實(shí)行難度太大也太麻煩，后來(lái)福特才把這種家訪改為對(duì)工人進(jìn)行生活指導(dǎo)和教育培訓(xùn)。到了1919年，這個(gè)部門已經(jīng)膨脹為150人，先后由福特稱為“天才的人事干部”的約翰·李和福特家族的密友塞繆爾·馬奎斯負(fù)責(zé)。 后福特制研究泰羅制和福特制均強(qiáng)調(diào)勞資雙方利潤(rùn)分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對(duì)立關(guān)系，而是協(xié)作、雙贏的關(guān)系。德魯克曾在《新現(xiàn)實(shí)》中稱贊道：泰羅表明：增加生產(chǎn)的真正潛力在于“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了產(chǎn)量，而且在增加工人工資的同時(shí)使降低產(chǎn)品價(jià)格和增加對(duì)產(chǎn)品的要求成為可能(事實(shí)上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時(shí)甚至高達(dá)3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由于有了泰羅，就業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人的人數(shù)越多，相應(yīng)的在收入和生活水準(zhǔn)上“中產(chǎn)階級(jí)” 和資產(chǎn)階級(jí)的人數(shù)也就越多。德魯克從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了泰羅制在提高生產(chǎn)效率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展方面所起到了積極的作用。

泰羅的指導(dǎo)思想是，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，使工資和利潤(rùn)都得到增長(zhǎng)，使勞資雙方的利益在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中統(tǒng)一起來(lái)。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎(chǔ)，在以體力勞動(dòng)為主的那個(gè)時(shí)代，泰羅制對(duì)提高工效有著極為明顯的促進(jìn)作用。

同樣的，亨利·福特也極為關(guān)注提高工人的工資，福特認(rèn)為一個(gè)國(guó)家的興盛與這個(gè)國(guó)家人民的生活水平是有著密切聯(lián)系的。生活水平的提高又對(duì)應(yīng)著工資的增長(zhǎng)。1914年1月5日，福特汽車公司董事會(huì)通過(guò)決議，鄭重宣布：“本公司將實(shí)現(xiàn)5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領(lǐng)到他自己的一份。”同時(shí)，公司廢除了每天工作9小時(shí)的制度，而代之以每天8小時(shí)的三班倒制度。員工日薪高達(dá)5美元，這在當(dāng)時(shí)是整個(gè)行業(yè)平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬(wàn)、2400萬(wàn)和6000萬(wàn)美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤(rùn)共享原則”，這一年工人應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇偣?120萬(wàn)美元的工資，而福特只支付了不到1000萬(wàn)美元。盡管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，盡管老福特比工人賺得更多，但不能不承認(rèn)，福特的5美元工資制確實(shí)給工人帶來(lái)了實(shí)惠。

在5美元工作制實(shí)施后不久，福特就清醒地看到，日益嚴(yán)重的通貨膨脹已經(jīng)抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據(jù)當(dāng)時(shí)美國(guó)勞工部的統(tǒng)計(jì)，在被調(diào)查的美國(guó)19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。于是福特開始設(shè)法解決這一問(wèn)題。從1919年起，他開始建立消費(fèi)合作社這一組織，向工人低價(jià)銷售一些生活用品。剛開始時(shí)，只是一些雜貨和日用品，到后來(lái)則發(fā)展到供應(yīng)糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。例如，面包是用公司的農(nóng)場(chǎng)所生產(chǎn)的小麥制作的；牛奶也來(lái)自公司的農(nóng)場(chǎng)；為了確保公司的能源供應(yīng)，福特還收購(gòu)了一些煤礦，負(fù)責(zé)向公司提供生產(chǎn)和工人生活所需的燃料和能源。供應(yīng)工人的所有商品，價(jià)錢比市面上便宜25%左右，用現(xiàn)金交易，據(jù)統(tǒng)計(jì)，一年的營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)美元以上。

在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如對(duì)于那些生病或年老的工人，福特就不愿意用發(fā)放救濟(jì)金或養(yǎng)老金的形式，而是用自己獨(dú)特的方式來(lái)幫這些不幸的家庭。按照福特公司的規(guī)定，每當(dāng)工人生病，工人的妻子兒女有到福特工廠工作的優(yōu)先權(quán)，而且照樣給他們規(guī)定的工資。福特認(rèn)為那些年老退休的工人應(yīng)該由他的家庭或家族負(fù)擔(dān)，工廠不應(yīng)該支付養(yǎng)老金，還是和對(duì)待那些生病工人的家庭一樣，給贍養(yǎng)退休老人的家庭或家族成員以在福特工廠工作的優(yōu)先權(quán)?！爸挥泄ぷ鞑拍艿玫剿麘?yīng)有的報(bào)酬。”

亨利·福特改變了社會(huì)，而他改變社會(huì)的思想基礎(chǔ)與泰羅高度一致。如果說(shuō)泰羅是側(cè)重于從理論上研究管理問(wèn)題，那么福特制就是身體力行實(shí)踐了泰羅的管理思想。在制造業(yè)的飛速發(fā)展中，泰羅制和福特制珠聯(lián)璧合，對(duì)世界產(chǎn)生了巨大的影響。

有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實(shí)踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠(chéng)的新***，而福特則是無(wú)神論者。泰羅反對(duì)工會(huì)，而股東反對(duì)福特。由于福特的利潤(rùn)共享，股東普遍認(rèn)為福特?fù)p害了他們的利益，工人則認(rèn)為福特是他們的朋友，能夠?yàn)樗麄冎\取最大。于是，福特公司擬議中的工會(huì)，被工人自發(fā)取消了，后來(lái)在福特的勸說(shuō)下才重新成立。老福特在政治上主張排猶，支持***，在公司管理中實(shí)行高度獨(dú)裁。這一點(diǎn)，同泰羅推廣科學(xué)管理時(shí)的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對(duì)完美理想的追求，同實(shí)踐中的極權(quán)操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隱若現(xiàn)的邏輯線條。