1. 《豐田失敗學(xué)》讀后感
2. 豐田企業(yè)文化的核心
3. ?豐田模式背后的企業(yè)文化基礎(chǔ)

遵守國(guó)內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過(guò)公開(kāi)、公正的企業(yè)活動(dòng)爭(zhēng)做得到國(guó)際社會(huì)信賴(lài)的企業(yè)市民 遵守各國(guó)、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過(guò)扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過(guò)所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力。 在各個(gè)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿(mǎn)足全球顧客的需求提供充滿(mǎn)魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。 以勞資相互信賴(lài)、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化。 通過(guò)全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營(yíng)努力實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 以開(kāi)放性的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)共生共存、長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。 1992年1月，豐田基于“正因企業(yè)處在外部環(huán)境發(fā)生很大變化的非常時(shí)期，更應(yīng)意識(shí)到堅(jiān)守理念認(rèn)準(zhǔn)前進(jìn)目標(biāo)的重要性”這一認(rèn)識(shí)，制定了“豐田基本理念”。（19***年4月修訂）

《豐田失敗學(xué)》讀后感

最近，紛至沓來(lái)的負(fù)面***給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環(huán)。然而，正如這個(gè)世界不是簡(jiǎn)單的“非黑即白”，當(dāng)我們審視一家企業(yè)，特別是曾取得卓越成就的企業(yè)時(shí)，也不宜***用兩分法的視角，因其一時(shí)的錯(cuò)誤和挫折而加以全盤(pán)否定。 事實(shí)上，豐田的許多優(yōu)秀傳統(tǒng)及核心思想，對(duì)現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)而言，仍具有相當(dāng)?shù)膯⒌稀?jīng)過(guò)數(shù)十年的摸索碰撞，中國(guó)企業(yè)的管理模式正在進(jìn)行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過(guò)的主題：如何把西方的先進(jìn)文明與中國(guó)的具體實(shí)踐相結(jié)合？在這一點(diǎn)上，豐田可謂典范。在產(chǎn)品生產(chǎn)與管理技術(shù)上，它是非常西方化的，但其產(chǎn)品文化與管理卻完全根植于日本文化，這種經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)甚為重要。而對(duì)于豐田獨(dú)特的創(chuàng)意功夫、動(dòng)力體系則需要從文化之根、從幾代企業(yè)家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現(xiàn)象，而更多的是文化現(xiàn)象。這一切，對(duì)于處在***占有型發(fā)展模式、正探索可持續(xù)發(fā)展道路的中國(guó)制造業(yè)而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯(cuò)誤，很大程度上也源于它未能堅(jiān)守其低調(diào)穩(wěn)健、持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)精神，未能保持企業(yè)精髓，在過(guò)度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。 在本次訪談中，知名戰(zhàn)略咨詢(xún)專(zhuān)家、始終關(guān)注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、“人財(cái)”之道、現(xiàn)場(chǎng)管理等方面進(jìn)行了細(xì)致深入的闡述，并基于中國(guó)的現(xiàn)狀和問(wèn)題，將制造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價(jià)值觀基礎(chǔ)上的“中國(guó)創(chuàng)造”，相信能為讀者們帶來(lái)深刻的思考和啟示。 豐田精神的衣缽 郝亞洲 ：豐田精神的哲學(xué)根源在哪里？從您介紹的豐田之道的細(xì)節(jié)來(lái)看，似乎也是來(lái)源于稻盛和夫提到的“石門(mén)心學(xué)”，這種發(fā)端于日本江戶(hù)時(shí)代的“商道”思想對(duì)如今日本的企業(yè)家群體影響還是很深的。比如豐田強(qiáng)調(diào)的“不要浪費(fèi)”就很像“石門(mén)心學(xué)”里“節(jié)儉”的延伸。 姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內(nèi)的大多數(shù)日本公司，都有一種地緣生存哲學(xué)。因?yàn)槿毡臼且粋€(gè)島國(guó)，***有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然災(zāi)害頻繁，形成了日本民族文化中危機(jī)和節(jié)儉的地緣生存意識(shí)。 其次，從文化傳統(tǒng)上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國(guó)儒家文化的影響。中國(guó)以儒釋道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理，被稱(chēng)為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱(chēng)之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。 再有，說(shuō)到日本企業(yè)文化，不能不談武士道精神。 特別是在江戶(hù)中末期由石田梅巖和二宮尊德開(kāi)創(chuàng)的“心學(xué)體系”，把武士道精神與“良知體系”融為一體，回答了經(jīng)商背后的“道德價(jià)值”問(wèn)題。近代日本企業(yè)家，從“日本經(jīng)濟(jì)之父”澀澤榮一的“論語(yǔ)加算盤(pán)”，到豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的“窗子哲學(xué)”，再到松下幸之助的自來(lái)水哲學(xué)，以及稻盛和夫崇尚良知的經(jīng)營(yíng)理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。 郝亞洲：豐田精神對(duì)西方管理思想的意義在什么地方？對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)管理者們來(lái)說(shuō)，意義又在哪里？ 姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國(guó)及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。 這種體系有兩個(gè)特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過(guò)規(guī)則、制度和流程組織起來(lái)。二是鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人對(duì)自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。 豐田精神對(duì)西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業(yè)的動(dòng)力單元不是個(gè)人的成就，而是團(tuán)隊(duì)的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來(lái)自家庭及鄰里的評(píng)價(jià)。 具體說(shuō)來(lái)，豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，解決問(wèn)題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國(guó)管理體系一樣，主要依賴(lài)管理人員或技術(shù)專(zhuān)家。 第二，績(jī)效管理。它強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估而不是績(jī)效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)放到評(píng)估上，幫助員工成長(zhǎng)。 第三，解決問(wèn)題方式。強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的時(shí)候，機(jī)制比責(zé)任重要，過(guò)程、方法比結(jié)果更重要，這對(duì)美國(guó)式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。 正是在這種意義上，我們研究豐田的價(jià)值更為深遠(yuǎn)： 第一，研究豐田的背景—中國(guó)企業(yè)改革三十多年來(lái)，管理模式已經(jīng)走入了困境，對(duì)美國(guó)式的職業(yè)精英管理體系只能學(xué)到皮毛，只好紛紛去向傳統(tǒng)“尋根”，這預(yù)示著中國(guó)企業(yè)的管理模式正在進(jìn)行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過(guò)的主題：如何把西方的先進(jìn)文明與中國(guó)的具體實(shí)踐相結(jié)合？ 在這一點(diǎn)上，豐田無(wú)疑是一個(gè)典范。在產(chǎn)品生產(chǎn)與管理技術(shù)上，豐田無(wú)疑是非常西方化的，但它的產(chǎn)品文化與管理卻完全根植于日本文化。比如豐田對(duì)“消除浪費(fèi)”近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏***的自然生存環(huán)境與相應(yīng)的文化。很顯然，豐田這種經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)太重要了。 第二，研究豐田的目的—伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，管理模式也應(yīng)建立，世界上任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，不僅有產(chǎn)品或品牌的強(qiáng)大，更重要的是其背后管理模式的強(qiáng)大。 美國(guó)是世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，美國(guó)公司向世界輸出了絕大多數(shù)的管理模式；日本是世界第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了“精益管理”模式。那么中國(guó)呢？ 橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個(gè)字：“怕”。所謂新教***也好，石門(mén)心學(xué)也好，所強(qiáng)調(diào)的動(dòng)能都來(lái)自“天職”，這其實(shí)是一種畏懼感。我覺(jué)得人還是應(yīng)該有點(diǎn)畏懼感才好，這樣做事情才會(huì)有底線(xiàn)。我想問(wèn)您的是，中國(guó)的企業(yè)家群體經(jīng)常出現(xiàn)道德問(wèn)題，是否因?yàn)樗麄兪裁炊疾慌拢?姜汝祥：是的，“人定勝天”，“自己控制自己的命運(yùn)”，這改革開(kāi)放30多年些話(huà)對(duì)于整個(gè)中國(guó)企業(yè)界的發(fā)展是致命的傷來(lái)，中國(guó)整體的企害。因?yàn)檫@使得我們變成了一個(gè)權(quán)謀主義者，業(yè)層，在企業(yè)文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問(wèn)廣；而一旦成功就翻臉變成勢(shì)利小人。問(wèn)題就在這里。中國(guó)沒(méi)有宗教，而且是一個(gè)皇權(quán)社會(huì)。中國(guó)的皇權(quán)雖然很殘暴，但是老百姓和皇權(quán)之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是“上有政策下有對(duì)策”。這種思維帶來(lái)的最大問(wèn)題在于，我們沒(méi)有敬畏感，因?yàn)閷?duì)任何政策都可以找到對(duì)策。所有的規(guī)矩和約束都是暫時(shí)性的，從來(lái)沒(méi)有把一個(gè)規(guī)則（包括為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值）當(dāng)成一種天理或者公理。沒(méi)有公理的時(shí)候，所有的理都是相對(duì)的，結(jié)果中國(guó)文化中充斥了太多的“實(shí)用主義”。 當(dāng)然，這并不是中國(guó)文化本身的錯(cuò)。中國(guó)文化中其實(shí)是有敬畏基因的，比如易經(jīng)中根本的道理就是一切變化源于“天理”。而孔子講的正名、人際***綱常，君臣、父子，這些都是對(duì)天理的敬畏。所以孔子說(shuō)，一旦天理給了我們一個(gè)規(guī)矩的話(huà)，比如按規(guī)矩士大夫只能有一百人的樂(lè)隊(duì)，而你弄了一千人，就說(shuō)明違反了天理，對(duì)此孔子說(shuō)：“是可忍孰不可忍！”其實(shí)，從今天的角度來(lái)看，一百人的樂(lè)隊(duì)和一千人的樂(lè)隊(duì)又有多大原則性的差別呢？可孔子為什么要發(fā)怒？這說(shuō)明不是一個(gè)樂(lè)隊(duì)多少人的問(wèn)題，而是對(duì)一個(gè)規(guī)則的敬畏問(wèn)題。當(dāng)我們有敬畏之心時(shí)，就不至于狂妄到去破壞規(guī)則。 “人定勝天”，“自己控制自己的命運(yùn)”，這些話(huà)對(duì)于整個(gè)中國(guó)企業(yè)界的發(fā)展是致命的傷害。因?yàn)檫@使得我們變成了一個(gè)權(quán)謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢(shì)利小人。中國(guó)有多少這樣的企業(yè)家？而當(dāng)什么也不“怕”的時(shí)候，那不也就意味著“天令其亡、必令其狂”這一天的來(lái)到？ 郝亞洲 ：您談到過(guò)東方哲學(xué)在豐田精神中體現(xiàn)著獨(dú)特的內(nèi)涵。比如強(qiáng)調(diào)面子、家庭。這些為什么在中國(guó)會(huì)經(jīng)常成為企業(yè)管理的絆腳石，在日本卻會(huì)有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭動(dòng)力是東亞文化的一個(gè)特點(diǎn)。一般而言，這些特點(diǎn)與法制化、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的商業(yè)文化是有沖突的。但這些特點(diǎn)為什么在豐田變成了正向的呢？是因?yàn)樨S田建立了一套完全不同于西方管理模式的動(dòng)力體系。 在豐田經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話(huà)：如果產(chǎn)品出去出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動(dòng)力在很大程度上與這種面子文化有關(guān)。在這里，豐田建立了一套以人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)為“本”的激勵(lì)體系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“關(guān)系”、“”禮節(jié)“都獲得了正向的動(dòng)力，工作***和人際關(guān)系的***統(tǒng)一為一體。 中國(guó)企業(yè)的情況有所不同。首先，這些年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的組織文化并沒(méi)形成真正以傳統(tǒng)***道德為基礎(chǔ)的“集體文化”，而是“有用即是朋友，沒(méi)用即是陌生人”的實(shí)用主義文化。 第二，我們的管理激勵(lì)體系是以“多勞多得”強(qiáng)調(diào)考核個(gè)人為核心的動(dòng)力體系。 第三，所謂的“公”與“私”，首先在老板那兒就沒(méi)有分清楚，這時(shí)，“家文化”、“面子文化”就會(huì)走向“拉幫結(jié)派”、“任人唯親”、“熟人社會(huì)”等負(fù)面的方向。 郝亞洲 ：豐田“人財(cái)”之道的起源在于日本當(dāng)時(shí)的國(guó)情，***匱乏，百?gòu)U待興。中國(guó)企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境也差不多，“”之后中國(guó)也是一個(gè)爛攤子?？墒菫槭裁淳蜎](méi)有生發(fā)出“人財(cái)”之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中國(guó)企業(yè)發(fā)展的第一輪浪潮其實(shí)是從政策性的獲利開(kāi)始的，一大批企業(yè)通過(guò)“改革”而不是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力賺錢(qián)。從 20世紀(jì)90年代末期，中國(guó)全面進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也才開(kāi)始到達(dá)一個(gè)新階段。但那時(shí)，與早期的日本公司相比，中國(guó)企業(yè)面對(duì)一個(gè)完全不同的市場(chǎng)環(huán)境，那就是中國(guó)宏大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)對(duì) OEM的需求。當(dāng)幾十年來(lái)被壓抑的需求在短期內(nèi)集中爆發(fā)，企業(yè)家完全可以通過(guò)最簡(jiǎn)單的再生產(chǎn)，或者憑成本、特別是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)來(lái)盈利。日本當(dāng)年也經(jīng)歷過(guò)“世界工廠”時(shí)代，但經(jīng)營(yíng)初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統(tǒng)道德與人際關(guān)系并沒(méi)有被破壞，而我們經(jīng)歷了“”這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，像豐田佐吉這樣的第一代開(kāi)創(chuàng)者，一開(kāi)始就把人才當(dāng)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之本，而中國(guó)的第一代企業(yè)家，大多是在***與市場(chǎng)兩個(gè)方面博弈的市場(chǎng)政治家。所以近年來(lái)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式喊了許多遍，但中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要仍然體現(xiàn)在“***型的低勞動(dòng)力成本競(jìng)爭(zhēng)”上，這種狀況是難以持續(xù)的。 所以未來(lái)的中國(guó)企業(yè)也一定會(huì)走向“人財(cái)”之道，事實(shí)上，像華為這樣的企業(yè)已經(jīng)做出了榜樣。 豐田創(chuàng)意功夫 Vs.西方管理思想 郝亞洲：豐田所提及的創(chuàng)意功夫和西方管理上的“合理化建議”的本質(zhì)區(qū)別是什么？能否舉例說(shuō)明？ 姜汝祥：合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創(chuàng)始人去福特考察以后，他們覺(jué)得這個(gè)東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質(zhì)的區(qū)別。西方合理化建議的最大出發(fā)點(diǎn)建立在員工個(gè)人成就感上面，通過(guò)員工參與，來(lái)解決員工的動(dòng)力問(wèn)題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，并從中獲得了利益和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。豐田的創(chuàng)意功夫的邏輯基點(diǎn)卻不是如此。首先因?yàn)槿毡臼且粋€(gè)島國(guó)，危機(jī)頻發(fā)，但從長(zhǎng)周期看，也正是這些危機(jī)使得這個(gè)民族變得強(qiáng)大。特別是日本在近代超越了中國(guó)、印度這些周邊國(guó)家，成為亞洲甚至世界一流強(qiáng)國(guó)的時(shí)候，日本最優(yōu)秀的一批企業(yè)家都不約而同地達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，那就是危機(jī)造就了他們。就像豐田創(chuàng)始人豐田佐吉所說(shuō)：?jiǎn)栴}是一個(gè)窗子，我們打開(kāi)窗子，看到一個(gè)新的世界。這就是豐田式創(chuàng)意功夫的出發(fā)點(diǎn)。豐田創(chuàng)意功夫的本源在于首先對(duì)問(wèn)題的肯定，其次是把解決問(wèn)題的過(guò)程處理成一種團(tuán)隊(duì)凝聚的手段，而不是對(duì)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的肯定。所以他們往往以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團(tuán)隊(duì)是解決問(wèn)題的主人。 舉個(gè)例子。豐田最重要的生產(chǎn)方式之一是“拉線(xiàn)”，員工在生產(chǎn)線(xiàn)上，如果有一個(gè)人發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題就拉線(xiàn)。線(xiàn)一拉，整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)就停了，這在歐美是不可想象的—整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)將造成多大的損失??！但豐田覺(jué)得這等于所有的人又有了一個(gè)好機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，個(gè)人行為轉(zhuǎn)化成了團(tuán)隊(duì)的行為。這種日本的創(chuàng)意功夫體系與整個(gè)歐美管理體系有很大的不同。 郝亞洲 ：有一本叫《精益思想》的老書(shū)，作者是詹姆斯。沃麥克和丹尼爾。瓊斯。我不知道這種來(lái)源于豐田的管理理念是不是西方人先總結(jié)出來(lái)的？ 您曾說(shuō)，西方的管理實(shí)務(wù)界并不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的“價(jià)值流”概念，是不是“避免浪費(fèi)”的另一種表達(dá)？ 姜汝祥：整個(gè)西方世界對(duì)豐田的總結(jié)都是基于效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產(chǎn)出了全世界最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。即使是對(duì)豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的范式，即這些組織與文化是服從于效率安排的。西方管理學(xué)界把豐田模式定義為“精益生產(chǎn)”，最早總結(jié)豐田的著作是《改變了世界的機(jī)器（汽車(chē)）》，就是典型的表現(xiàn)。所以，大量研究豐田的書(shū)都是從消費(fèi)者、價(jià)值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到“精益生產(chǎn)”。但我覺(jué)得，最初豐田模式的出現(xiàn)不完全是一種效率現(xiàn)象，而更多的是文化現(xiàn)象，是以日本為代表的東方民族對(duì)于如何去創(chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產(chǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它廣泛存在于日本的***、學(xué)校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。 這一點(diǎn)從何而來(lái)？至少要推到文化的根源層面上來(lái)，其中一定包含了從中國(guó)儒家文化的角度，了解日本對(duì)中國(guó)儒釋道的學(xué)習(xí)與繼承、向西方學(xué)習(xí)的歷史過(guò)程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優(yōu)秀的企業(yè)家這樣做的原因。 從這層意義上來(lái)講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業(yè)家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什么我認(rèn)為西方著作對(duì)理解豐田模式的結(jié)構(gòu)與機(jī)理很有幫助，但對(duì)豐田模式的精髓卻不得要領(lǐng)。 價(jià)值流的概念與避免浪費(fèi)是一樣的，價(jià)值流是從供應(yīng)鏈的角度講，但消除浪費(fèi)遠(yuǎn)比價(jià)值流包含了更多的含義—消除浪費(fèi)包含了道德意義，而價(jià)值流只是一種工具意義。 郝亞洲：你有本書(shū)的名字叫《有問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)解決》。您能闡釋一下“現(xiàn)場(chǎng)”的概念嗎？這似乎是一個(gè)超越物理范疇的管理理念。 姜汝祥：在日本，“現(xiàn)場(chǎng)”的概念是現(xiàn)地現(xiàn)物，這是一個(gè)非常奇怪的詞，有兩個(gè)層面的含義：第一，現(xiàn)場(chǎng)是作為一個(gè)組織來(lái)講的，日本的組織動(dòng)力源[9.68 8.76%]泉來(lái)自上下同心、團(tuán)隊(duì)努力，現(xiàn)場(chǎng)就很重要了。因?yàn)橹挥鞋F(xiàn)場(chǎng)才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺(jué)到“現(xiàn)場(chǎng)是我的”。 在日本的管理體系里面，高管、中層和員工沒(méi)有很明確地分成“我們的”和“他們的”。但在西方的管理中，這種區(qū)分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現(xiàn)場(chǎng)就可以看到董事長(zhǎng)親自到車(chē)間來(lái)，而且還成為制度的一部分。所以從這個(gè)意義上來(lái)講，在日本的現(xiàn)地現(xiàn)物是有種組織含義的，這也是組織強(qiáng)大的入口。 第二，現(xiàn)場(chǎng)是提高效率和整個(gè)運(yùn)營(yíng)的方式。因?yàn)槿毡臼降奶岣咝省⑾速M(fèi)所建立的基礎(chǔ)在于：?jiǎn)T工是解決問(wèn)題的主人，因此現(xiàn)場(chǎng)就很重要。所以日本公司的培訓(xùn)教室大部分都建立在車(chē)間里面，這都叫現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，很多員工的進(jìn)步都是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)解決的。所以豐田模式的現(xiàn)場(chǎng)解決，更重要的在于已經(jīng)上升到了一種管理模式的意義，包括改善。 也就是說(shuō)，在日本的車(chē)間，工人們會(huì)集體地畫(huà)出價(jià)值流或整個(gè)物流，問(wèn)這里面有浪費(fèi)嗎？有問(wèn)題嗎？有問(wèn)題他們會(huì)拉線(xiàn)，有各種各樣的改善小組，所以現(xiàn)地現(xiàn)物應(yīng)該是整個(gè)豐田模式的核心，它不僅僅是解決問(wèn)題的方式，也是提高效率、讓組織得到進(jìn)化和獲得凝聚力的方式。富士康現(xiàn)象和中國(guó)制造 郝亞洲：日本的管理理念似乎都很強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現(xiàn)象嗎？臺(tái)灣的企業(yè)也是這樣的嗎？ 姜汝祥：應(yīng)該說(shuō)幾乎所有的東方式管理，都不得不面對(duì)一個(gè)基本問(wèn)題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理里面，非正式組織的作用是非常強(qiáng)大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個(gè)利用非正式組織之間的人際關(guān)系來(lái)激發(fā)員工參與公司管理的典范。 一般非正式組織走向惡化的原因是有人“搭便車(chē)”，通過(guò)人際關(guān)系和“熟人群體”獲利。比如過(guò)去在國(guó)有企業(yè)，人際關(guān)系成為人們工作的重要內(nèi)容，就是因?yàn)樗梢詭椭舜畋丬?chē)。從理論上講，如果我們有機(jī)制抑制這一點(diǎn)，其實(shí)非正式組織對(duì)一個(gè)組織的貢獻(xiàn)是很大的。當(dāng)年強(qiáng)調(diào)人性化管理的X理論，就是對(duì)非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強(qiáng)大的對(duì)“搭便車(chē)”的抑制機(jī)制。日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，整體國(guó)民都具有強(qiáng)烈的屈辱意識(shí)，更重要的是日本傳統(tǒng)文化中的集體主義，或者說(shuō)是武士道精神，以及管理中的現(xiàn)場(chǎng)主義、團(tuán)隊(duì)協(xié)作單元，都使得非正式組織中人們的動(dòng)力是正向的，公司***很大程度上就是個(gè)人***。 但這種機(jī)制在中國(guó)大陸會(huì)有些問(wèn)題，在***還要好一些，因?yàn)楹笳邆鹘y(tǒng)沒(méi)有斷層，而在中國(guó)大陸，文化的斷層使得企業(yè)的管理成本居高不下，這也是為什么相當(dāng)多的企業(yè)家推崇軍事化管理或“準(zhǔn)傳銷(xiāo)式的個(gè)人神化”的原因，因?yàn)檐娛禄騻€(gè)人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車(chē)現(xiàn)象。 郝亞洲：結(jié)合上一個(gè)問(wèn)題，您如何看待富士康現(xiàn)象？一方面，郭臺(tái)銘在領(lǐng)軍制造業(yè)，一方面這家企業(yè)的“人”越來(lái)越不像“人”。 姜汝祥：富士康現(xiàn)象應(yīng)該是中國(guó)制造業(yè)的一個(gè)極端情況，或者說(shuō)是改革開(kāi)放三十多年中“中國(guó)制造”這一模式的極端表現(xiàn)：首先，富士康是一種***占有型的發(fā)展模式，通過(guò)大規(guī)模機(jī)器化，把機(jī)器化生產(chǎn)做到極致，做出了世界一流的產(chǎn)品，顯示出中國(guó)OEM一類(lèi)企業(yè)的最高級(jí)；但另一方面它又徹底地把員工也當(dāng)成了機(jī)器。在富士康，員工的工資并不算低，***也不算差，但這種標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)構(gòu)性的，并不是主動(dòng)性的，正如富士康的機(jī)器比大多數(shù)中國(guó)大陸的制造企業(yè)水平高。 這樣的結(jié)果是，郭臺(tái)銘把自己當(dāng)成了“機(jī)器皇帝”，把自己的霸權(quán)建立在機(jī)器和生產(chǎn)之上，所以我把富士康的發(fā)展道路叫做“搬家模式”：從***搬到大陸，從大陸的沿海地區(qū)搬到內(nèi)陸地區(qū)，未來(lái)我想又會(huì)從中國(guó)搬到越南或其他什么地方。總之，哪里有低價(jià)勞動(dòng)力，這個(gè)皇帝就可以到哪里遠(yuǎn)征安家。 但把全部的責(zé)任歸于富士康，就簡(jiǎn)化了富士康***背后的文化意義。富士康******背后是中國(guó)在這么多年發(fā)展中，對(duì)民工這個(gè)階層的剝奪或者說(shuō)掠奪性的開(kāi)發(fā)。從開(kāi)發(fā)的角度，我們應(yīng)當(dāng)感謝這個(gè)時(shí)代；而從掠奪的角度，我們應(yīng)當(dāng)詛咒相當(dāng)一批企業(yè)家階層中的人在良知上的泯滅，當(dāng)然，這種泯滅更大的背景是社會(huì)性的道德淪喪與金錢(qián)至上。也許這樣的詛咒的最后對(duì)象是我們每一個(gè)人，比如我們可以問(wèn)自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問(wèn)，我們對(duì)他們的有多少責(zé)任？我想，至少我感到當(dāng)一個(gè)旁觀者是不可能的。 郝亞洲 ：您曾對(duì)“制造”這個(gè)概念進(jìn)行過(guò)糾正?？赡苁侵袊?guó)企業(yè)太多地被這兩個(gè)字所糾纏，以至于我們很難理解您關(guān)于“制造也是一種思想”的說(shuō)法。您認(rèn)為“制造”的思想內(nèi)涵到底是什么？ 文化的斷層使得企業(yè)的管理成本居高不下，這也是為什么相當(dāng)多的企業(yè)家推崇軍事化管理或“準(zhǔn)傳銷(xiāo)式的個(gè)人神化”的原因，因?yàn)檐娛禄騻€(gè)人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車(chē)現(xiàn)象。 理解這些對(duì)于當(dāng)前尋求轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)有什么實(shí)際的意義？ 姜汝祥 ：在談到“制造”這個(gè)概念時(shí)，非常需要明確一點(diǎn)—制造的目的是什么？ 從豐田這樣的日本公司看來(lái)，制造的目的就是在盡量節(jié)約***的情況下，提供越來(lái)越精良的產(chǎn)品。松下的自來(lái)水哲學(xué)、豐田的精益生產(chǎn)、索尼的精品主義等等，都回答了制造的目的在哪里。 那為什么許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對(duì)待制造呢？回答顯然不在技術(shù)層面，而是又回到了人本身的道德層面。因?yàn)槿说牧贾蛣?dòng)力沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，所以我們用了那么多***，犯了那么多錯(cuò)誤，把產(chǎn)品的價(jià)格做高了，質(zhì)量卻做壞了。 也就是說(shuō)，所謂制造其實(shí)也是一種道德活動(dòng)：第一是出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，沒(méi)有認(rèn)真去做，把產(chǎn)品做壞了；第二是許多企業(yè)家沒(méi)有發(fā)揮智慧，無(wú)形中占用了很多***，做了很多無(wú)用功，最后都變成了成本，被消費(fèi)者花錢(qián)買(mǎi)去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。 從制造的目的出發(fā)，我們?cè)倏匆幌旅绹?guó)制造。把它和美國(guó)夢(mèng)結(jié)合在一起，就理解什么是美國(guó)制造了：目的是為了弘揚(yáng)上帝的榮光；如果不從宗教來(lái)講，那就是弘揚(yáng)人的個(gè)性、尊嚴(yán)、創(chuàng)造性和夢(mèng)想。 如果制造的目的是這樣，美國(guó)制造就一定會(huì)往創(chuàng)造的方面去引，因?yàn)樾枨笤诋a(chǎn)品內(nèi)涵中注入人性的尊嚴(yán)與創(chuàng)造性，這樣的產(chǎn)品才能為美國(guó)的主流文化所接受。為什么蘋(píng)果公司獲得這么多人的喜愛(ài)，不完全在于產(chǎn)品層面，這種喜愛(ài)中絕對(duì)包含了美國(guó)主流文化的價(jià)值觀。 那中國(guó)制造是什么？在中國(guó)，“制造”從一開(kāi)始就是一個(gè)偏離了企業(yè)目的與使命的詞匯，被定義為如何造出一個(gè)產(chǎn)品去賺錢(qián)—如何占有***、把規(guī)模做大，盡量去把勞動(dòng)力成本降低，把產(chǎn)品質(zhì)量做好，這樣不就能賺錢(qián)了嗎？這就是中國(guó)制造。 所以，我們不喜歡制造這個(gè)詞，要用另一個(gè)詞來(lái)代替，那就是中國(guó)創(chuàng)造。

豐田企業(yè)文化的核心

　當(dāng)細(xì)細(xì)地品讀完一本名著后，大家對(duì)人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，不能光會(huì)讀哦，寫(xiě)一篇讀后感吧。那么你真的會(huì)寫(xiě)讀后感嗎？下面是我?guī)痛蠹艺淼摹敦S田失敗學(xué)》讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

《豐田失敗學(xué)》讀后感1

　近期精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，GPD事業(yè)部在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，組織了讀書(shū)分享會(huì)。本期課程是閱讀《豐田失敗學(xué)》，每讀完一個(gè)章節(jié)進(jìn)行一次小總結(jié)，整本書(shū)讀完之后，感慨很多，針對(duì)書(shū)內(nèi)提到的一些觀點(diǎn)也本人有以下幾點(diǎn)見(jiàn)解和***。

　1、應(yīng)該能做到“一知半解”會(huì)導(dǎo)致失敗。顧名思義，就是我們自認(rèn)為可以做好，但實(shí)際是我們沒(méi)有做好，其原因是我們沒(méi)有認(rèn)真思考，仔細(xì)分析，用自己的主觀想法去解決，但事物本身也許有更好的方法、或者途徑去解決，我們沒(méi)有去嘗試。后期車(chē)間需開(kāi)展相應(yīng)培訓(xùn)與活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)員工的專(zhuān)業(yè)技能，激發(fā)員工積極性，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，做到工序與物料的防呆。

　2、“標(biāo)準(zhǔn)”，書(shū)上提到標(biāo)準(zhǔn)是把“尺子”只要用其去衡量就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)杜絕問(wèn)題的發(fā)生，反之，只要有明確的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)令問(wèn)題凸顯出來(lái)，從而得到改善的方向。督促檢查標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，對(duì)未按執(zhí)行者進(jìn)行詢(xún)問(wèn)，了解原因，討論是否有更好的解決辦法或者改善方向。

　3、“規(guī)定”越是重要的工作越是要把規(guī)定貫徹到底，有規(guī)定就必須要遵守，還要反復(fù)提醒，開(kāi)展相關(guān)的教育與訓(xùn)練來(lái)不斷加深印像，使其時(shí)刻遵守規(guī)定，重要崗位可制作一點(diǎn)教育文檔，物料全檢標(biāo)準(zhǔn)來(lái)令規(guī)定得到有效執(zhí)行。

　4、不能當(dāng)培養(yǎng)人才的“好人”，書(shū)中提到性格好不一定能當(dāng)一位優(yōu)秀的上司，不能本著得過(guò)且過(guò)，下次應(yīng)該不會(huì)來(lái)嬌慣下屬，對(duì)下屬應(yīng)要求嚴(yán)厲，對(duì)待問(wèn)題態(tài)度強(qiáng)勢(shì)，督促激勵(lì)使其進(jìn)步，制定車(chē)間績(jī)效考核制度約束員工，對(duì)人才培養(yǎng)要制定相應(yīng)***。

《豐田失敗學(xué)》讀后感2

　通過(guò)精益生產(chǎn)培訓(xùn)展開(kāi)，在我們事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，同期開(kāi)展了《豐田失敗學(xué)》讀書(shū)分享活動(dòng)。我讀完這本書(shū)后，感觸頗多，下面是我的一兩點(diǎn)心得體會(huì)。

　書(shū)中提到“觀察現(xiàn)場(chǎng)可以發(fā)現(xiàn)真相”，這是解決問(wèn)題的必要過(guò)程，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后，我們必須第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)現(xiàn)狀以及不良品等信息來(lái)作出判斷，找出問(wèn)題的真正原因并解決它。如果對(duì)問(wèn)題一知半解，或者沒(méi)有找到原因，只是臨時(shí)性的解決，這會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的反復(fù)發(fā)生?！板e(cuò)誤的決策往往來(lái)自錯(cuò)誤的信息”，這也進(jìn)一步說(shuō)明了沒(méi)有通過(guò)三現(xiàn)原則，你所得到的信息可能會(huì)不全或者是錯(cuò)誤的。而對(duì)此作出的決策不僅沒(méi)有將原本的問(wèn)題解決，還會(huì)導(dǎo)致新的問(wèn)題產(chǎn)生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何問(wèn)題，必須堅(jiān)持三現(xiàn)原則來(lái)從本質(zhì)上解決問(wèn)題。

　每一次問(wèn)題的解決，如何防止該問(wèn)題在今后不管是誰(shuí)來(lái)操作都不會(huì)再發(fā)生呢？這就是《豐田失敗學(xué)》中提到的標(biāo)準(zhǔn)和可視化其中的一個(gè)作用，最佳的標(biāo)準(zhǔn)作用方式會(huì)使問(wèn)題降到最低。在今后的工作中，當(dāng)問(wèn)題被成功解決后，我們要第一時(shí)間修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)助完成一點(diǎn)式教育和防呆措施，必要時(shí)組織相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，以達(dá)到對(duì)問(wèn)題的預(yù)防。

　讀完《豐田失敗學(xué)》，不僅對(duì)我的工作有很大的幫助，對(duì)我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用。失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。所以我們面對(duì)失敗，處理問(wèn)題就要像破案電視中那樣，去案發(fā)現(xiàn)場(chǎng)尋找蛛絲馬跡，不放過(guò)任何線(xiàn)索，集中大家智慧，最終才讓案件真相大白。

《豐田失敗學(xué)》讀后感3

　精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，GPD事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)為了讓大家能在思想觀上達(dá)成一致，同時(shí)希望后期大家在溝通中能夠高效率的達(dá)成共識(shí)，本部門(mén)特舉辦了精益生產(chǎn)中《豐田失敗學(xué)》讀書(shū)分享會(huì)，要求所有管理人員全員參與學(xué)習(xí)并交流，并且每讀完一章會(huì)安排一次交流分享會(huì)。通過(guò)這次讀書(shū)分享會(huì)的舉辦，對(duì)我的感觸很大。下面和大家說(shuō)說(shuō)我對(duì)這本書(shū)的認(rèn)知和見(jiàn)解吧。

　1、豐田公司把“失敗看成改善的***”，改善這一理念已成為豐田公司的生產(chǎn)方式支柱，形成了企業(yè)文化，把每一次的失敗看成了改善的機(jī)會(huì)。每次面對(duì)失敗的時(shí)候，他們首先不是相互指責(zé)，而是通過(guò)反復(fù)的為什么去挖掘失敗問(wèn)題背后的真正原因，避免同樣的失敗再度發(fā)生，使問(wèn)題得到真正的改善。但是在我們現(xiàn)實(shí)生活中絕大部分人還是害怕面對(duì)失敗，有好多理想因害怕失敗而沒(méi)有付出行動(dòng)，讓理想變成空想。在面對(duì)失敗的時(shí)候有時(shí)候就解決了當(dāng)時(shí)的問(wèn)題點(diǎn)，并未找到問(wèn)題的真正原因就調(diào)查結(jié)束，導(dǎo)致問(wèn)題會(huì)再重復(fù)發(fā)生。所以我們以后無(wú)論在生活中還是工作中不要害怕面對(duì)失敗，要用豐田公司的改善理念去面對(duì)失敗，相信在不久的將來(lái)會(huì)看到不一樣的自己 。

　2、何謂“標(biāo)準(zhǔn)”，標(biāo)準(zhǔn)就是指當(dāng)下能保證各項(xiàng)作業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)的做法與條件，作業(yè)人員就要以此為基準(zhǔn)完成自己的工作。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“就是按照這個(gè)做法來(lái)做，就能順利完成”，只要依照標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)來(lái)做都能得到相同的結(jié)果，所以不會(huì)失敗，工作的質(zhì)量也會(huì)提高。隨著公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員的急速增長(zhǎng)，現(xiàn)已經(jīng)不能靠著以前的那種師傅帶徒弟、靠自己的經(jīng)驗(yàn)作業(yè)或人管人的時(shí)代了。無(wú)論什么工作都要建立“標(biāo)準(zhǔn)”，以標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量作業(yè)的正常還是異常。相信制定標(biāo)準(zhǔn)之后，工作會(huì)發(fā)生很大的變化，失敗也會(huì)銳減。

　3、豐田有把“后工序的人當(dāng)成客戶(hù)”的說(shuō)法。因?yàn)榍暗拦ば虻漠a(chǎn)品是傳遞到后道工序的，相對(duì)而言后道工序就是前道工序的監(jiān)督者。即使有時(shí)候在自己的工序中沒(méi)有出現(xiàn)失誤，卻在后道工序中引發(fā)了失誤，這不僅會(huì)嚴(yán)重影響生產(chǎn)，還會(huì)讓自己的工作受到負(fù)面影響。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候雙方不要相互抱怨，而是要雙方定期進(jìn)行有效的交流。通過(guò)交流增進(jìn)雙方在工作上的相互理解，了解雙方工作中的難處。通過(guò)信息共享，消除雙方敵對(duì)的情緒，促使雙方想出單個(gè)工序無(wú)法想出的對(duì)策，減少產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。

　4、當(dāng)下屬出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候不要輕易直接告訴下屬答案，直接告訴答案就讓他們失去了用大腦思考的機(jī)會(huì)，就不能理解工作的重點(diǎn)，有可能會(huì)反復(fù)經(jīng)歷同樣的失敗。我們應(yīng)該有耐心的引導(dǎo)下屬，一邊給下屬提示，一邊讓下屬主動(dòng)思考解決問(wèn)題的方法，直到下屬真正明白為止。激勵(lì)下屬的積極性和提高他們的作業(yè)水平是我們應(yīng)盡的責(zé)任。

　通過(guò)對(duì)這本書(shū)的學(xué)習(xí)，在接下來(lái)的工作和生活中要時(shí)刻鞭策自己。將這些改善落實(shí)到位，以身作則，積極開(kāi)展各項(xiàng)工作，認(rèn)真履行職責(zé)，使***購(gòu)***科各項(xiàng)工作更上一層樓!

《豐田失敗學(xué)》讀后感4

　最近，有幸拜讀了《豐田失敗學(xué)》這本書(shū)，剛看到封面就吸引了我的注意力：

　帶一支碰見(jiàn)問(wèn)題就興奮的隊(duì)伍，每當(dāng)故障燈亮起，豐田人就知道，改善的機(jī)會(huì)來(lái)了。我的腦海中情不自禁的浮現(xiàn)出一個(gè)場(chǎng)景，工廠某個(gè)工序出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，一群人很興奮的哇哇的沖了上來(lái)。

　可能比較夸張，但這就是腦海中真實(shí)的場(chǎng)景，同時(shí)也在想這是什么樣的一種氛圍？什么樣的制度？什么樣的管理？擁有這樣的團(tuán)隊(duì)，于是帶著這樣的問(wèn)題進(jìn)入了書(shū)中尋找答案。

　沒(méi)有想象中的晦澀難懂，整本書(shū)圍繞“怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，怎么解決問(wèn)題”而展開(kāi)，主要分為幾大步驟：

　1、讓失敗“可視化”。要讓現(xiàn)場(chǎng)的各種問(wèn)題呈現(xiàn)出來(lái)需要做到以下幾點(diǎn)：①、尊重人性，人性化管理，培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)人員的誠(chéng)實(shí)；②、出現(xiàn)問(wèn)題不找個(gè)人原因，而是去找組織的原因；③、確定停止的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)人員停止的勇氣；

　2、構(gòu)筑誰(shuí)都不會(huì)失敗的“架構(gòu)”。①、“三現(xiàn)”“五個(gè)為什么”查找真因；②、標(biāo)準(zhǔn)減少失敗，制定標(biāo)準(zhǔn)“防呆”；③、避免問(wèn)題重復(fù)發(fā)生；④、合理培養(yǎng)、教導(dǎo)下屬；⑤、記錄失敗，共享失敗的經(jīng)驗(yàn)；

　3、培養(yǎng)組織永不放棄的精神。①、正視失敗，允許犯錯(cuò)；②、為“過(guò)程”打上聚光燈；③、激勵(lì)、鼓勵(lì)的機(jī)制（組織）；④、營(yíng)造輕松討論問(wèn)題，失敗孕育創(chuàng)造的氛圍；

　工作中，有時(shí)候我們會(huì)遇到許多問(wèn)題，但是“沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”。作為一名管理者，要營(yíng)造一種能正面面對(duì)失敗、敢于承認(rèn)問(wèn)題的氛圍；面對(duì)問(wèn)題能切實(shí)的找到真因，改善后做到防呆，確定標(biāo)準(zhǔn)，避免重復(fù)發(fā)生；合理授權(quán)、培養(yǎng)梯隊(duì)打造一支積極向上、永不放棄的團(tuán)隊(duì)。作者：劉為坤

《豐田失敗學(xué)》讀后感5

　最近學(xué)習(xí)了豐田失敗學(xué)，讀完本書(shū)后我的座右銘并沒(méi)有發(fā)生改變，只是對(duì)我自己的認(rèn)知和做事方法有了很大的轉(zhuǎn)變。我的座右銘依然是：不等、不看、不落空，敢想、敢干、敢成功。豐田失敗學(xué)里有幾個(gè)點(diǎn)對(duì)我影響比較深也是我們現(xiàn)場(chǎng)所存在的問(wèn)題。

　1、第一章里面的第三節(jié)和第四節(jié)：發(fā)生了什么事，不是追究責(zé)任，而是要***取措施，在以前的工作中當(dāng)問(wèn)題發(fā)生我們首先想到的就是：“這不是我的責(zé)任”、“怎么又出現(xiàn)這樣的問(wèn)題”、“誰(shuí)干的處罰下去”等。

　2、第二章里面的第三節(jié)：沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題，目前現(xiàn)狀是要么問(wèn)題隱藏起來(lái)了?要么就是上報(bào)了得不到有效解決，到最后還不如不上報(bào)，要么就是不敢上報(bào)，怕批評(píng)和處分，存在僥幸心理，導(dǎo)致問(wèn)題沒(méi)有在第一時(shí)間得到處理，造成更大的后果。

　3、第三章里面的第一節(jié)：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)讓失敗銳減，現(xiàn)階段我們標(biāo)準(zhǔn)缺失較多，而且從目前情況來(lái)講我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力也差。

　4、第四章里面的第一節(jié)：把后工序當(dāng)成客戶(hù)看待，創(chuàng)造共享信息平臺(tái)，讓他們知道彼此工作的內(nèi)容和頭痛問(wèn)題，讓他們相互整改，建立友好的工作氣氛。

　5、第五章里面講到的永不言棄方能創(chuàng)造奇跡，做不到是因?yàn)槲覀儧](méi)有真正的花心思上去，因?yàn)槲覀儧](méi)有做到極限。

　針對(duì)以上問(wèn)題本車(chē)間已經(jīng)在現(xiàn)場(chǎng)付出的實(shí)際如下行動(dòng)：

　1、建立車(chē)間異常反饋機(jī)制，鼓勵(lì)操作工把問(wèn)題推到桌面，讓問(wèn)題暴露出來(lái)，我們不是追究責(zé)任，而是要***取措施，讓操作工知道我們?cè)谔幚韱?wèn)題，而不是在處理人。

　2、逐步建立現(xiàn)階段我們可實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)，尊重人性，讓操作工參與標(biāo)準(zhǔn)建立。

　3、建立車(chē)間人員檔案管理，給操作工制定相應(yīng)職業(yè)規(guī)劃，引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)和參與管理。

　總而言之，如果將失敗置之不理的話(huà)，它就真的會(huì)變成字面意思上的失敗。但是，如果直面失敗并吸取教訓(xùn)總結(jié)原因的話(huà)，失敗就會(huì)變成改善工作的一環(huán)，失敗就不會(huì)以失敗而告終，在我們工作過(guò)程中我們不應(yīng)該回避問(wèn)題，應(yīng)該把問(wèn)題或失敗暴露出來(lái)，只有問(wèn)題出現(xiàn)我們才能去正視問(wèn)題和解決問(wèn)題。發(fā)生問(wèn)題時(shí)我們首先應(yīng)該去調(diào)查問(wèn)題發(fā)生的起因，不是去指責(zé)我們的伙伴，處罰我們的伙伴，要想辦法避免問(wèn)題的二次發(fā)生。我們應(yīng)該建立問(wèn)題反饋機(jī)制讓所有隱藏在內(nèi)部里的問(wèn)題全部暴露到臺(tái)面上，讓大家去面對(duì)面對(duì)現(xiàn)有的問(wèn)題然后在想辦法解決，這樣我們大家才能看清現(xiàn)狀，提升自己和團(tuán)隊(duì)，才能讓新滬永遠(yuǎn)第一。

《豐田失敗學(xué)》讀后感6

　最近學(xué)習(xí)了《豐田失敗學(xué)》一書(shū)，感觸很深，因此我也給自己設(shè)置了座右銘：“汗水、低潮、失敗無(wú)所謂，是我為勝利而準(zhǔn)備?！苯Y(jié)合本書(shū)有三點(diǎn)本人很認(rèn)同：

　1.把失敗記錄下來(lái)

　書(shū)中提到"過(guò)去的失敗是“寶物””，通過(guò)共享失敗經(jīng)驗(yàn)與解決對(duì)策，能夠塑造鮮有失誤的組織。比如我們?cè)O(shè)備維修，在工作中有時(shí)候在維修機(jī)器的時(shí)候，維修的部分可能是很小的一個(gè)零件或一塊區(qū)域，但是在拆解的過(guò)程中可能會(huì)將不相關(guān)的零件拆壞，而這個(gè)零件雖然損壞了，但是對(duì)于現(xiàn)階段設(shè)備的使用沒(méi)有影響。我們潛意識(shí)的可能會(huì)想反正也沒(méi)有人知道又不影響設(shè)備使用，說(shuō)出來(lái)后上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)想我這個(gè)人能力有問(wèn)題，就會(huì)把這個(gè)問(wèn)題掩蓋掉，只把最先損壞的部位修復(fù)。這樣后期設(shè)備使用的時(shí)候一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而維修的時(shí)候不一定是這個(gè)人在維修，那么問(wèn)題的原因就是我們?cè)趧偝霈F(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候沒(méi)有將這個(gè)問(wèn)題反饋出來(lái)、記錄下來(lái)讓其他同事知道，導(dǎo)致別人在遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候不明所以，所以記錄失敗是非常有必要的。

　2.通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)”讓失敗銳減

　我們經(jīng)常說(shuō)“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，無(wú)論在工作還是生活中都是一樣的。在工作中也就是我們說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)過(guò)程中我們有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，保養(yǎng)有設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論做什么工作都有一定的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)進(jìn)行不了，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能達(dá)到使用要求，維修沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的話(huà)在實(shí)施中會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，比如設(shè)備配件不匹配，應(yīng)該維修保養(yǎng)的地方?jīng)]有保養(yǎng)到等導(dǎo)致失敗。制定了標(biāo)準(zhǔn)，那我們?cè)诠ぷ鞯倪^(guò)程中按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，那么失敗就會(huì)大大的減少。

　3.“看不到的工作”才更需要真誠(chéng)

　對(duì)于周?chē)穗y以檢查的工作，自己更需要***取可以保證產(chǎn)品品質(zhì)的措施。書(shū)中列舉的事例為焊工作業(yè)中遇到的問(wèn)題，在工作中無(wú)論什么崗位都會(huì)遇到這種問(wèn)題。生產(chǎn)車(chē)間大多為流水工作，每個(gè)人都有單獨(dú)的崗位，生產(chǎn)中對(duì)于自己的工作只有自己最清楚，如果一道工序出錯(cuò)遺漏，別人不會(huì)輕易看到。自己不去檢查的話(huà)，后道工序也沒(méi)有檢測(cè)到，那么在發(fā)到客戶(hù)手中時(shí)一定會(huì)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致客訴。所以對(duì)于別人看不到的工作我們更應(yīng)該去對(duì)待，避免遺漏導(dǎo)致失敗。

《豐田失敗學(xué)》讀后感7

　剛拿到“豐田失敗學(xué)”這本書(shū)時(shí)有兩種心情：一是豐田公司做得這么好這么大為什么還有失敗這一說(shuō)？二是***都說(shuō)要學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)，那么失敗的經(jīng)驗(yàn)有什么可學(xué)的呢？當(dāng)我從頭到尾把這本書(shū)學(xué)習(xí)一遍后，我的認(rèn)知有了翻天覆地的變化。該書(shū)從豐田的改善***失敗開(kāi)始，談到如何讓以后的失敗目視化，再到如何讓失敗變?yōu)槌晒Φ募记杉叭绾胃纳频?，使我真正明白了我們古人說(shuō)的“失敗是成功之母”的含義。

　對(duì)照我們的現(xiàn)狀，我覺(jué)得我們首先缺少接收失敗、承認(rèn)失敗，并對(duì)失敗進(jìn)行總結(jié)的分析。我們往往一件事做得不好，有些人會(huì)選擇隱藏，有些人會(huì)選擇推諉，有些人會(huì)選擇旁觀，這些現(xiàn)象只會(huì)增加公司不必要的成本，導(dǎo)致問(wèn)題越積越多。豐田管理方式恰恰抓住人性的這些弱點(diǎn)，從人性的.角度去看問(wèn)題、解決問(wèn)題，使人們更愿意接受并且主動(dòng)去做點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改善。

　隨著時(shí)代的變遷和技術(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)階段像我們一樣的生產(chǎn)型企業(yè)已不是簡(jiǎn)單的比誰(shuí)做的量多、誰(shuí)做的快、誰(shuí)的銷(xiāo)量大，而是比誰(shuí)更能迎合市場(chǎng)需求、誰(shuí)更了解顧客、誰(shuí)能造出更符合顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

　這就需要我們每個(gè)人都要把下道工序看作是我們的顧客，切實(shí)做好精益生產(chǎn)管理的各個(gè)方面。只有把我們的品質(zhì)做到無(wú)可挑剔，把我們的生產(chǎn)成本減到最低，把我們的意識(shí)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，形成全員改善的氛圍，那么我們講的“百年新滬”就不只是一個(gè)夢(mèng)想。作者：劉業(yè)成

《豐田失敗學(xué)》讀后感8

　“Bad news first”直譯文意思“壞消息第一”，原文表述的意思是如實(shí)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告不好的消息，對(duì)于我的工作而言，在接收到設(shè)備故障或現(xiàn)場(chǎng)(安全)隱患信息時(shí)，不僅要如實(shí)報(bào)告，更要第一時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)處理?！癇ad news first”即本人由書(shū)中所學(xué)而確定的座右銘。其實(shí)讀了《豐田失敗學(xué)》書(shū)之后還有許多的其他的觀點(diǎn)與方法值得我借鑒與學(xué)習(xí)。

　首先，“構(gòu)筑誰(shuí)都不會(huì)失敗的架構(gòu)”。這是第一章第五節(jié)的標(biāo)題，書(shū)中講到人總會(huì)有失敗的時(shí)候，所以豐田在構(gòu)筑一個(gè)無(wú)論是新人還是老手都不會(huì)失敗的架構(gòu)。我們超過(guò)一半的工作都是依靠設(shè)備***來(lái)完成的，隨著越來(lái)越多的高精度、自動(dòng)化、半自動(dòng)化設(shè)備的引進(jìn)，對(duì)我們操作工的技能要求越來(lái)越高。我們不能保證操作工每天都能完美的駕馭我們的設(shè)備，怎么辦?想辦法構(gòu)筑一個(gè)誰(shuí)都不會(huì)失敗的架構(gòu)。以我們車(chē)間自動(dòng)稱(chēng)浮體設(shè)備為例，設(shè)備剛引進(jìn)時(shí)經(jīng)常出故障，甚至有些故障我們都找不到問(wèn)題點(diǎn)，最后只能請(qǐng)廠家來(lái)檢修。然而，不能每次出故障都要廠家過(guò)來(lái)維修，我們要針對(duì)問(wèn)題根源制定措施。這臺(tái)設(shè)備是高精度設(shè)備，對(duì)于各項(xiàng)參數(shù)設(shè)定都有嚴(yán)格要求。我們必須先確定好設(shè)備的各項(xiàng)參數(shù)，定下標(biāo)準(zhǔn)。然后對(duì)設(shè)備進(jìn)行加密處理，禁止私自修改參數(shù)。最后制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)來(lái)規(guī)范操作行為。當(dāng)然，此次是試推行，如果后續(xù)驗(yàn)證方法可行，我們將會(huì)推行到車(chē)間所有設(shè)備。

　其次，“通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)讓失敗銳減”。工作方法的不同，結(jié)果就會(huì)不同。制定工作標(biāo)準(zhǔn)可以防止失敗。隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，車(chē)間流水線(xiàn)也在增加，不同的人有不同的習(xí)慣，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要如何管控?通過(guò)長(zhǎng)期觀察，結(jié)合5S原則，我們制定出車(chē)間 5S作業(yè)指導(dǎo)與檢查標(biāo)準(zhǔn)。制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，讓問(wèn)題被目視化。

　最后，“把失敗記錄下來(lái)”。過(guò)去的失敗是寶物，通過(guò)共享失敗經(jīng)驗(yàn)與解決對(duì)策，能夠塑造鮮有失誤的組織。越來(lái)越多設(shè)備的引進(jìn)，提高了我們的效率與質(zhì)量，但是設(shè)備總有出現(xiàn)故障的時(shí)候，甚至有些故障會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。如果沒(méi)有記錄，我們只能慢慢排查，現(xiàn)在我們把每次故障都記錄下來(lái)，時(shí)間、問(wèn)題點(diǎn)、如何維修都記錄在案。后續(xù)準(zhǔn)備給每臺(tái)設(shè)備建立病歷卡，病歷卡跟著設(shè)備走，從而縮短處理設(shè)備故障的時(shí)間。

　以上既是個(gè)人在讀完全書(shū)后的感想以及一些想法和***，相信在今后工作中我們會(huì)學(xué)以致用，將敢于面對(duì)挫折、及時(shí)糾正和預(yù)防錯(cuò)誤以及堅(jiān)持到底的信念融入到每個(gè)人的思想里。

《豐田失敗學(xué)》讀后感9

　前段時(shí)間，事業(yè)部發(fā)了一本書(shū)，書(shū)名叫做“豐田失敗學(xué)”，很慶幸能夠看到這樣一本書(shū)，書(shū)中許多觀點(diǎn)對(duì)我印象很深刻，也有所領(lǐng)悟。現(xiàn)在來(lái)分享一些我的感悟吧。

　1、通過(guò)“停止”而非“停滯”來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。在生產(chǎn)車(chē)間特別是計(jì)件制，部分員工想到的就是多勞多得，發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)異常或者小問(wèn)題自己覺(jué)得不是大事，可以放任其流到下道工序。但是在你這崗位是小問(wèn)題，流轉(zhuǎn)到下道工序有可能就會(huì)產(chǎn)生大問(wèn)題。而在豐田如果出現(xiàn)問(wèn)題，他們會(huì)停止、呼叫、等待。而我們恰恰缺乏的就是停止的勇氣，總抱著僥幸的心理。

　2、不是追究責(zé)任，而是***取對(duì)策。在生產(chǎn)車(chē)間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，但是我們不能把責(zé)任都加于一個(gè)人身上，畢竟已經(jīng)出了問(wèn)題你再去訓(xùn)斥又有何用呢？訓(xùn)斥只會(huì)導(dǎo)致作業(yè)人員變得沒(méi)信心，不敢接受新的挑戰(zhàn)，公司將會(huì)失去活力。我們應(yīng)該想想是不是我們管理層的責(zé)任。當(dāng)然，對(duì)于不遵守規(guī)定而導(dǎo)致事故的，我們還是有必要去斥責(zé)的。不過(guò)，我們應(yīng)該做到斥責(zé)過(guò)后去安撫他們、鼓勵(lì)他們。

　3、最后，面對(duì)失敗，我們要牢記無(wú)規(guī)矩不成方圓。無(wú)論什么崗位，都有其標(biāo)準(zhǔn)。比如，作業(yè)時(shí)有作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)，考勤有考勤的標(biāo)準(zhǔn)等等。有了標(biāo)準(zhǔn)之后，我們認(rèn)真仔細(xì)的傳遞給下屬，這樣失敗就會(huì)銳減，反之，失敗會(huì)無(wú)時(shí)無(wú)刻的去找你。

　總之，我覺(jué)得“失敗學(xué)就是成功學(xué)”，把失敗看成是通往成功的一個(gè)必經(jīng)之路，坦然勇敢的面對(duì)它、戰(zhàn)勝它，成功才會(huì)離我們?cè)絹?lái)越近。

《豐田失敗學(xué)》讀后感10

　最近，有幸拜讀了《豐田失敗學(xué)》這本書(shū)，剛看到封面就吸引了我的注意力：

　帶一支碰見(jiàn)問(wèn)題就興奮的隊(duì)伍

　每當(dāng)故障燈亮起

　豐田人就知道

　改善的機(jī)會(huì)來(lái)了

　我的腦海中情不自禁的浮現(xiàn)出一個(gè)場(chǎng)景，工廠某個(gè)工序出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，一群人很興奮的哇哇的沖了上來(lái)……

　可能比較夸張，但這就是腦海中真實(shí)的場(chǎng)景，同時(shí)也在想這是什么樣的一種氛圍？什么樣的制度？什么樣的管理？擁有這樣的團(tuán)隊(duì)，于是帶著這樣的問(wèn)題進(jìn)入了書(shū)中尋找答案。

　沒(méi)有想象中的晦澀難懂，整本書(shū)圍繞怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，怎么解決問(wèn)題而展開(kāi)，主要分為幾大步驟：

　1、讓失敗可視化。要讓現(xiàn)場(chǎng)的各種問(wèn)題呈現(xiàn)出來(lái)需要做到以下幾點(diǎn)：①、尊重人性，人性化管理，培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)人員的誠(chéng)實(shí)；②、出現(xiàn)問(wèn)題不找個(gè)人原因，而是去找組織的原因；③、確定停止的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)人員停止的勇氣；

　2、構(gòu)筑誰(shuí)都不會(huì)失敗的架構(gòu)。①、三現(xiàn)五個(gè)為什么查找真因；②、標(biāo)準(zhǔn)減少失敗，制定標(biāo)準(zhǔn)防呆；③、避免問(wèn)題重復(fù)發(fā)生；④、合理培養(yǎng)、教導(dǎo)下屬；⑤、記錄失敗，共享失敗的經(jīng)驗(yàn)；

　3、培養(yǎng)組織永不放棄的精神。①、正視失敗，允許犯錯(cuò)；②、為過(guò)程打上聚光燈；③、激勵(lì)、鼓勵(lì)的機(jī)制（組織）；④、營(yíng)造輕松討論問(wèn)題，失敗孕育創(chuàng)造的氛圍；

　工作中，有時(shí)候我們會(huì)遇到許多問(wèn)題，但是沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題。作為一名管理者，要營(yíng)造一種能正面面對(duì)失敗、敢于承認(rèn)問(wèn)題的氛圍；面對(duì)問(wèn)題能切實(shí)的找到真因，改善后做到防呆，確定標(biāo)準(zhǔn)，避免重復(fù)發(fā)生；合理授權(quán)、培養(yǎng)梯隊(duì)打造一支積極向上、永不放棄的團(tuán)隊(duì)。

?豐田模式背后的企業(yè)文化基礎(chǔ)

豐田企業(yè)文化的核心在于五個(gè)方面：挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重員工、團(tuán)隊(duì)合作。小型的團(tuán)隊(duì)合作則是一線(xiàn)的每一個(gè)生產(chǎn)單元，5到8人一組，結(jié)成一個(gè)基本生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)，成員間互相協(xié)助共同完成生產(chǎn)任務(wù)。

如果每個(gè)員工都能盡自己最大的努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，并且這種力量可以形成一個(gè)力量環(huán)，創(chuàng)造極大的生產(chǎn)力!?豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人，豐田喜一郎

在日本，有一天一位留學(xué)生開(kāi)著豐田車(chē)去超市購(gòu)物，從超市出來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在細(xì)心擦拭他的車(chē)，他想這老人可能是一位乞討，但仔細(xì)一看，他衣冠楚楚、氣質(zhì)非凡。當(dāng)他走近豐田車(chē)時(shí)，這位老人深鞠一躬說(shuō)：?感謝您使用豐田車(chē)，作為豐田人我有義務(wù)為您擦車(chē)。?一個(gè)已退休老人，對(duì)自己公司的產(chǎn)品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種扎根于豐田人內(nèi)心深處的精神信仰。

正如豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎所說(shuō)：?如果每個(gè)員工都能盡自己最大的努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，并且這種力量可以形成一個(gè)力量環(huán)，創(chuàng)造極大的生產(chǎn)力!?每一天，全世界無(wú)數(shù)的企業(yè)到豐田參觀學(xué)習(xí)，包括其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用、福特，雖然他們之間的生產(chǎn)硬件設(shè)施相差無(wú)幾，但經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻相去甚遠(yuǎn)，原因就在于隱藏在豐田精益生產(chǎn)管理模式背后的企業(yè)文化。雖然全世界都在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，但大部分只學(xué)會(huì)了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動(dòng)化等，對(duì)支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領(lǐng)，效果也就大打折扣。

豐田企業(yè)文化的核心在于五個(gè)方面：挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重員工、團(tuán)隊(duì)合作

挑戰(zhàn)

豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰(zhàn)自己的極限。二次大戰(zhàn)之后，日本工業(yè)一片蕭條，但就在這時(shí)，豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出?三年趕上美國(guó)?的目標(biāo)，他們知道如果一味地模仿美國(guó)的生產(chǎn)管理方式，只會(huì)永遠(yuǎn)跟在別人背后，于是大膽創(chuàng)新，成就了今天的豐田生產(chǎn)方式TPS，僅僅二十年時(shí)間，豐田的生產(chǎn)效率從美國(guó)同行的八分之一提高到美國(guó)同行的五倍。

2000年，豐田進(jìn)一步挑戰(zhàn)自我，提出?3年內(nèi)削減30%的成本?的戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)始實(shí)施降低成本的?CCC21?活動(dòng)，3C代表?Construction of Cost Competitiveness?即構(gòu)筑成本競(jìng)爭(zhēng)力。豐田以汽車(chē)的173種主要零部件為對(duì)象，通過(guò)重新整合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、***購(gòu)及供應(yīng)商平臺(tái)基本實(shí)現(xiàn)了該目標(biāo)。

持續(xù)改善

在豐田，平均每年每人提交75個(gè)以上的改善提案，而且超過(guò)99%的提案得到了實(shí)施。在豐田人看來(lái)，現(xiàn)狀永遠(yuǎn)都是最差的，明天一定要比今天更好。對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，每一個(gè)員工都是問(wèn)題的解決者，他們根據(jù)自己的崗位要求全都受過(guò)嚴(yán)格系統(tǒng)的培訓(xùn)，掌握了不同程度的問(wèn)題解決技能，完全能夠承擔(dān)起自己工作范圍內(nèi)的職責(zé)。

所以，在豐田生產(chǎn)線(xiàn)上設(shè)計(jì)了一種安燈系統(tǒng)，任何一個(gè)人只要發(fā)現(xiàn)異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，使問(wèn)題得到解決，避免將問(wèn)題產(chǎn)品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個(gè)問(wèn)題曝光系統(tǒng)，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現(xiàn)場(chǎng)面臨的問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步。

現(xiàn)地現(xiàn)物

豐田喜一郎有一句名言：?每天洗手次數(shù)不超過(guò)3次的技術(shù)人員根本算不上稱(chēng)職。?他的意思是說(shuō)，技術(shù)人員整天坐在辦公室里是造不出好產(chǎn)品的，因?yàn)樗麩o(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際生產(chǎn)情況。豐田文化倡導(dǎo)無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要深入現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理，才不會(huì)使決策偏離實(shí)際。正因如此，豐田這樣大規(guī)模的企業(yè)才可以有效避免?***?。

去年剛上任的總裁豐田章男誓言?做離前線(xiàn)最近的總裁?，就是帶頭實(shí)踐豐田文化?現(xiàn)地現(xiàn)物?，深入市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)等一線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發(fā)展，這樣才能在工作的每一階段構(gòu)造品質(zhì)。

尊重員工

尊重員工就是相信每一個(gè)員工都貢獻(xiàn)于企業(yè)，創(chuàng)造一個(gè)組織環(huán)境，使***都能真正發(fā)揮自己的才能，這一點(diǎn)豐田做到了。豐田倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)的文化，領(lǐng)導(dǎo)者不是高高在上發(fā)號(hào)施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問(wèn)。他們的使命就是協(xié)助下屬來(lái)完成任務(wù)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)更多的是責(zé)任與義務(wù)，而不是權(quán)力。

在豐田，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問(wèn)題揭示出來(lái)的員工還會(huì)受到表?yè)P(yáng)，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。

豐田的員工有非常強(qiáng)的職業(yè)安全感，他們每年獲取穩(wěn)定的薪酬增長(zhǎng)，由于效率高于同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統(tǒng)的培訓(xùn)、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，***參與管理，獲取很高的工作樂(lè)趣與成就感。即便在經(jīng)濟(jì)不好時(shí)也不用擔(dān)心，因?yàn)樨S田不會(huì)隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。

團(tuán)隊(duì)合作

隨著企業(yè)的組織規(guī)模越來(lái)越龐大，管理變得越來(lái)越復(fù)雜，大部分工作都需要依靠團(tuán)隊(duì)合作來(lái)完成。在豐田，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見(jiàn)的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。

大型的團(tuán)隊(duì)合作莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展***，該***由一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)不同的部門(mén)，有營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、工程、制造、***購(gòu)等，他們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_(kāi)始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮，在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前就已經(jīng)被專(zhuān)業(yè)人員所解決。

小型的團(tuán)隊(duì)合作則是一線(xiàn)的每一個(gè)生產(chǎn)單元，5到8人一組，結(jié)成一個(gè)基本生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)，成員間互相協(xié)助共同完成生產(chǎn)任務(wù)。不同于國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資，員工各自為政獨(dú)立完成工作。

正是以上五項(xiàng)最典型的豐田文化最終帶領(lǐng)豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門(mén)***的強(qiáng)大壓力，但我相信豐田正在認(rèn)真反省，重拾豐田文化，通過(guò)不懈的努力，豐田不僅不會(huì)陷入危機(jī)，而且在未來(lái)會(huì)走得更加穩(wěn)健和自信!

自豐田公司創(chuàng)辦以來(lái)，一直堅(jiān)持通過(guò)制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)為核心理念，此核心理念的事業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來(lái)的價(jià)值觀、信念、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，這些管理的價(jià)值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。

豐田模式并非只是工具與方法

其實(shí)，實(shí)行精益生產(chǎn)真正重要的工作現(xiàn)在才剛開(kāi)始！員工不了解豐田生產(chǎn)制度背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對(duì)此生產(chǎn)制度的持續(xù)改善作出貢獻(xiàn)，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問(wèn)題、一起成長(zhǎng)。 只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動(dòng)積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵(lì)、支持，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。

愈深入研究豐田生產(chǎn)制度與豐田模式，就愈了解這是一個(gè)提供員工工具、使他們能持續(xù)改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對(duì)員工的依賴(lài)。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴(lài)員工減少存貨，找出隱藏的問(wèn)題，并解決問(wèn)題，員工有緊迫感、目的、及團(tuán)隊(duì)合作的觀念，因?yàn)樗麄內(nèi)舨荒芙鉀Q問(wèn)題，就會(huì)發(fā)生存貨不足的情形。 在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專(zhuān)業(yè)人員、供應(yīng)商、領(lǐng)班、及作業(yè)人員，全都參與解決問(wèn)題與持續(xù)改善的工作，歷經(jīng)時(shí)日，***都被訓(xùn)練成更擅長(zhǎng)解決問(wèn)題者。

促成及強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)合作的精工益具之一是「5S」（整理、整頓、清掃、清潔與素養(yǎng)），這是一系列杜絕浪費(fèi)的工作，避免因?yàn)槔速M(fèi)而造成錯(cuò)誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個(gè)S－－素養(yǎng)，應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)工作才能使前面四個(gè)S得以不斷持續(xù)下去，要做到素養(yǎng)工作，必須靠必要的教育、訓(xùn)練與獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工正確地維持及持續(xù)改善作業(yè)流程與工作場(chǎng)所環(huán)境。 這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理階層的信諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改善變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。

豐田模式的十四項(xiàng)原則

原則1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)組織的運(yùn)作與成長(zhǎng)能配合朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)的理念使命是所有其他原則的基石。

起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，評(píng)估公司每個(gè)部門(mén)達(dá)成此目的的能力。

負(fù)責(zé)任，努力決定自己的命運(yùn)，仰賴(lài)自己，相信自己的能力，對(duì)自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。

原則2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。

重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無(wú)間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時(shí)間減少到零。

建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。

使整個(gè)組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：使用拉動(dòng)式生產(chǎn)以避免生產(chǎn)過(guò)剩。

在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供應(yīng)他們正確數(shù)量的正確物料，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT”的基本原則。

使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。

因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是依賴(lài)電腦時(shí)程表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。

原則4：使工作負(fù)荷平均（均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過(guò)重，以及避免生產(chǎn)時(shí)程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。

盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司***用的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開(kāi)始就重視品管的文化。

為顧客提供品質(zhì)是價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)力。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問(wèn)題的偵測(cè)及一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就停止生產(chǎn)的機(jī)制，設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)、某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。這就是豐田“自動(dòng)化”的本意。

在組織中設(shè)立支援快速解決問(wèn)題的制度以及對(duì)策。

在組織文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地矯正品質(zhì)以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。

原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的時(shí)間及規(guī)律的產(chǎn)出，這是單件流程作業(yè)與拉動(dòng)式生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該總結(jié)對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對(duì)于改善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見(jiàn)解，把這些見(jiàn)解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此一來(lái)，當(dāng)員工異動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替此職務(wù)工作的員工。

一切都要標(biāo)準(zhǔn)化。

原則7：使用視覺(jué)管控，使問(wèn)題無(wú)從隱藏。

使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。

避免使用電腦螢?zāi)欢率箚T工的注意力從工作場(chǎng)所移開(kāi)。

設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持單件流程作業(yè)與拉動(dòng)式生產(chǎn)。

盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。