風神汽車有限公司成立于2000年3月，是由東風汽車公司和臺灣裕隆汽車制造股份有限公司合資建設的乘用車生產(chǎn)和經(jīng)營的大型企業(yè)。合資比例為：東風汽車公司60%，臺灣裕隆公司40%。東風汽車公司是國家明確重點支持的三大汽車集團之一。臺灣裕隆集團是臺灣第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷售量20萬輛。
風神公司依托東風、日產(chǎn)(擁有裕隆部分股份)、裕隆集團三大公司的優(yōu)勢***，建立
國際平臺，利用品牌效益和社會存量資產(chǎn)，引進并充分消化吸收先進技術(shù)，對日產(chǎn)藍鳥U13轎車進行部分改進，生產(chǎn)2升級風神系列轎車。目前，已形成年產(chǎn)60000輛中高檔轎車的生產(chǎn)能力。
公司現(xiàn)有兩個生產(chǎn)工廠，分別建在廣州花都和湖北襄樊?；ǘ脊S占地170萬平方米，建筑面積10萬平方米，擁有沖壓、焊接、涂裝、總裝四大車間以及發(fā)動機裝配線和零部件加工線；襄樊工廠擁有焊接、涂裝、總裝三條生產(chǎn)線和一條整車檢測線，設備230臺套，其中進口設備80臺套。公司現(xiàn)有員工2500人。風神公司自成立以來，力求以最低的投入取得最大的效益。從建廠開始就以消費者的滿意度和對用戶的忠誠最大化為己任，以市場需求引導產(chǎn)品生產(chǎn)，大膽***用差異化的行銷策略，積極利用多種有效***組織生產(chǎn)和市場銷售，在品質(zhì)、價格、成本全部得到控制的前提下，2000年，風神公司共售出2560輛風神汽車，實現(xiàn)了當年盈利，創(chuàng)造了中國汽車工業(yè)史上的一個奇跡。
按照公司制定的“生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、準備一代”的產(chǎn)品開發(fā)原則，2001年5月，風神公司推出了國內(nèi)第一部具有強大“e配備”的風神II代轎車，將其定名為風神藍鳥。同時，首次提出了“人.車.生活”的概念。2001年，是風神公司取得巨大成就的一年，風神轎車國產(chǎn)化率達到了40%，并在當年年底，迎來了第2萬輛汽車下線，而這一步僅僅用了一年零九個月的時間。
隨著公司的飛速發(fā)展以及與日產(chǎn)公司的合作進一步深入，風神公司啟用了世界著名的品牌“NISSAN”，將這一強勢因素灌注到風神汽車的品牌之中。2002年6月，風神公司成功推出了第三代產(chǎn)品——NISSAN新藍鳥。“NISSAN新藍鳥”轎車上市后，憑借“旗艦風范、鉆石等級”的國際品牌形象獲得了市場的高度認可，銷量一路攀升，從8月份開始連續(xù)幾個月榮登中國2升以上中高檔轎車月銷量冠軍寶座。2002年年底，風神汽車更成為中國首家銷售零庫存的中高檔轎車生產(chǎn)企業(yè)。從此，風神藍鳥轎車提升到了一個嶄新的高度。
目前，風神公司已經(jīng)在全國范圍內(nèi)建立72家專營店，其中按“4S”標準建立的專營店已達22家，風神的服務網(wǎng)點已經(jīng)達到114家。風神公司成功注冊了“感心服務”商標，成為國內(nèi)第一家擁有自己服務品牌的汽車廠家。
在與合作伙伴日本日產(chǎn)自動車株式會社簽署了技術(shù)許可基礎協(xié)議下，風神汽車有限公司本著“人.車.生活”的企業(yè)理念，以強烈的創(chuàng)新意識和人性化思考，立足國際平臺，充分將中國人的需求詮釋于汽車制造之中，全心全力打造讓中國人心動的風神藍鳥系列轎車。
2003年，風神汽車決定將生產(chǎn)企業(yè)的品牌與產(chǎn)品品牌分離，并在3月15日推出03款“NISSAN新藍鳥”轎車，這一最新產(chǎn)品將風神汽車“尊貴豪華、E化”的產(chǎn)品品質(zhì)提升到更高層次，至此，風神汽車完成了品牌的成功飛躍，初步創(chuàng)造了差異化的強勢品牌。
aeolus是什么車
2010年前后，***省的人們以當?shù)氐脑Ｂ∑嚍闃s。宇龍吸收了日產(chǎn)的技術(shù)，開發(fā)的本土品牌汽車很受臺灣省人民的歡迎。最終，在2010年，宇龍汽車選擇登陸中國大陸市場，作為交換，吉利的熊貓也被引進臺灣省。然而，由于臺灣省人民不信任大陸制造的汽車，吉利熊貓賣了兩三年，然后匆忙退出市場。
相反，在2010年，由臺灣省裕隆集團和東風共同創(chuàng)立的東風裕隆汽車，其主打品牌納智捷。作為第一個進入大陸市場的臺灣省汽車品牌，納智捷自2011年在車展上首次亮相就驚艷了很多人，并于今年推出了首款電動概念車，正式宣布進軍新能源汽車領(lǐng)域。
同年，納智捷推出的大7SUV一上市就受到了市場的追捧。當時汽車設計比較匱乏。這款車型設計獨特，空更大，滿足了消費者的購車需求。憑借這一模式，納智捷在內(nèi)地市場正式為人所知。
那時候，無論在各大地鐵站，電視上，甚至**《痞子英雄》里，都能看到納智捷大7SUV的廣告。2012年，僅納智捷大7SUV的年銷量就突破了3萬輛。
2015年，納智捷銷量創(chuàng)下新紀錄，全年銷量超過6萬輛。也是從這一年開始，納智捷的銷量開始一路下滑，到2019年，納智捷的車型年銷量才達到1947輛。
事實上，在大7SUV之后，納智捷推出了多款SUV車型，但沒有一款能續(xù)寫大7的輝煌。為什么納智捷短短幾年銷量下滑如此明顯？
主要問題是車的質(zhì)量。在車友和平臺的圈子里，納智捷因為核心動力總成技術(shù)太差而屢遭車主詬病。車上的小毛病幾乎都發(fā)生在納智捷身上，這車油耗還是很高的。曾被網(wǎng)友調(diào)侃:不愧是中石化的好伙伴！一些買了納智捷Model7的車主甚至表示百公里油耗可以達到15升。
除了這些問題，納智捷的產(chǎn)品顯然跟不上時代的發(fā)展。進入第六國民時代后，納智捷推出了所有的第五國民產(chǎn)品。在銷量下滑的背景下，東風裕隆汽車于去年11月正式宣布破產(chǎn)，這也意味著納智捷這個進入大陸市場近10年的品牌最終被消費者淘汰。
對此，臺灣省不少網(wǎng)友表示不解。就他們而言，臺省裕隆公司早在1953年就設立了汽車業(yè)務，發(fā)展周期近60年，幾乎比任何一個中國大陸本土乘用車品牌都要長。況且中國大陸本土的汽車品牌基本都是歐美日汽車款式和零部件的仿制品，根本比不上納智捷的實力。
如今，距離納智捷退出內(nèi)地市場已經(jīng)過去了半年，很多網(wǎng)友依然好奇。從大陸市場回到臺灣省省的納智捷現(xiàn)在過得怎么樣？
值得一提的是，納智捷在布局大陸市場時，其車型也在臺灣省銷售。數(shù)據(jù)顯示，2009年至2019年，納智捷在臺灣省省累計銷量達123112輛。在納智捷在大陸市場發(fā)展不順利的這兩年，其在臺灣省省的銷量也不盡如人意。2017年，納智捷在臺灣省省的銷量達到15070輛，但在2020年暴跌。
為了扭虧為盈，裕隆集團去年不僅緊急退出大陸市場，還調(diào)整了品牌定位。根據(jù)宇龍集團的回應，調(diào)整后，只要年銷量能超過5000輛，納智捷就能成功扭虧為盈。
在大陸市場，5000輛的年銷量看似很簡單，但對于競爭激烈的臺灣省省來說，納智捷面臨的不僅是同行競爭，還有小規(guī)模車市的壓力。畢竟臺灣省省的汽車年銷量只有40萬左右，所以5000輛的銷量目標對于納智捷來說不是那么容易實現(xiàn)的。
今年1月，納智捷報出了792輛的銷量，這是一個小小的新高，但是2月份又回落到270輛，6月份只賣了101輛，7月份又漲到了336輛。所以，納智捷今年1-7月總共只賣了2394輛。
距離納德杰預計保本年銷量5000輛還差2606輛。但目前來看，在剩下的5個月里，納德杰的銷量最多維持在每月300多輛，總共可能不會超過2000輛。納德杰今年仍然虧損的可能性很大。
上個月，納智捷推出了U6GT版，搭載1.8T渦輪增壓發(fā)動機，220馬力，軸距2.7m，車長4.6m。但是這款車連ADAS配置都沒有，最低配的價格卻達到了15.06萬。8月，LuxgenURXADAS郵輪版上市，官方售價20.87萬元，優(yōu)惠價18.55萬元。***的是，它只是在臺灣省，如果在mainlandChina以這個價格出售，它應該是沒有競爭力的。
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求解臺灣“車王”裕隆汽車的背景資料！
aeolus是風神汽車，風神汽車有限公司成立于2000年3月，是由東風汽車公司和臺灣裕隆汽車制造股份有限公司合資建設的乘用車生產(chǎn)和經(jīng)營的大型企業(yè)。
風神公司依托東風、日產(chǎn)(擁有裕隆部分股份)、裕隆集團三大公司的優(yōu)勢***，建立國際平臺，利用品牌效益和社會存量資產(chǎn)，引進并充分消化吸收先進技術(shù)，對日產(chǎn)藍鳥U13轎車進行部分改進，生產(chǎn)2升級風神系列轎車。
目前，已形成年產(chǎn)60000輛中高檔轎車的生產(chǎn)能力。"東風風神"的中文命名，融合中國古典文學和希臘神話元素，充分展示了東風自主開放、海納百川的胸襟和融貫中西、躋身國際的雄心。"風神"是東風精神的高度凝練和集中體現(xiàn)，意即：秉承東風精神，兼?zhèn)渲形魃耥崱?風神"之"風"，揭示"風神"源自東風，是華人書寫在車輪上的驕傲。
給我舉一個供應鏈合作伙伴之間的案例及分析
" 臺灣目前共有11家汽車生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)汽車約25萬輛左右，其中，裕隆、中華、國瑞、福特六和為四大主要汽車廠商。中華汽車與裕隆汽車在臺灣汽車公司中位居前三，而引人注目的是，這兩家廠商同屬裕隆集團旗下。
作為臺灣島內(nèi)最大的汽車集團，裕隆集團的歷史卻不是始于汽車產(chǎn)業(yè)，而是始于紡織業(yè)，從1951年嚴慶齡、吳舜文伉儷創(chuàng)建臺元紡織開始。嚴、吳兩家都是30年代上海的紡織世家。吳舜文出生于江蘇武進縣的一個紡織世家。父親吳鏡淵不僅是紡織企業(yè)家，也是中華書局的創(chuàng)辦人。嚴慶齡則是著名企業(yè)家嚴裕棠之子。1948年，嚴、吳兩人踏上臺灣島，并把嚴家紡織廠從上海遷到臺灣。只是這時的嚴家紡織廠不過是一堆零散的破舊機器，一切都得從零開始。但吳舜文對自己的事業(yè)充滿信心，她決意以2萬枚的舊紗錠、200臺的舊布機為基礎，籌建臺灣島的第一大紡織廠。
“臺元”一炮打響，產(chǎn)量高居全臺紡織業(yè)榜首。吳舜文沒有就此止步，由于島內(nèi)市場有限，她把目光投向海外，確立了以外銷為主、內(nèi)銷為輔的經(jīng)營策略。她果斷地投資5萬美元從當時紡織業(yè)已較發(fā)達的日本引進了最新的設備，并安裝了多種鑒定質(zhì)量的儀器，親自把好質(zhì)量關(guān)。這一遠見卓識之舉，不僅使臺元穩(wěn)居臺灣榜首，而且迅速地打開了澳大利亞、美國、歐洲、非洲、日本、香港等地的市場。1962年，臺元紡織廠榮獲全臺灣棉紡品質(zhì)量優(yōu)良第一名金像獎。從1969年起，臺元因其產(chǎn)品出口率高達99%以上，而連續(xù)15年獲“臺灣外銷績優(yōu)最高獎”。到1986年，臺元已擁有紗錠21萬枚，織機2000臺，員工6800人，資本總額高達80多億元新臺幣。吳舜文夢想成真，臺元無可爭議地成為臺灣第一大紡織廠了。她并未就此止步，而是以“"
有關(guān)裕隆汽車工業(yè)股份有限公司的問題
供應鏈合作伙伴間進行合作的案例分析
經(jīng)濟全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下，供應鏈管理成為近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型范例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風神公司***用供應鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統(tǒng)，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢；通過設立中間倉庫，實現(xiàn)了準時化***購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點企業(yè)將***集中于核心業(yè)務，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和***共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。
一、風神供應鏈結(jié)構(gòu)
在風神供應鏈中，核心企業(yè)風神汽車公司總部設在深圳，生產(chǎn)基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務關(guān)系，促進了供應鏈活動的協(xié)調(diào)進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產(chǎn)、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現(xiàn)整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結(jié)構(gòu)特征
為了適應產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風神供應鏈中的供應商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產(chǎn)-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內(nèi)供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務、***和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復雜的供應-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風神供應鏈具有如下特征。
首先，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在法律上是平等的，在業(yè)務關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風神供應鏈的企業(yè)中，使用某一共同***(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。
第三，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務實體的關(guān)系看作一對“供應-購買”關(guān)系，對于風神供應鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優(yōu)化組合提供了基礎，可以使風神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。
第四，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應性的調(diào)整。
利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應鏈的結(jié)構(gòu)特征對制定恰當管理策略的重要性。
這個公司是真的，總部在韶關(guān)，主管叫“劉主任”，年少有為，20歲出來闖蕩江湖，加入黑道，白手起家，數(shù)年時間建立自己的“汽車工業(yè)集團”，主要經(jīng)營招聘，搶劫，勒索，強制應聘者從事傳銷等活動，在東莞有分公司，時常開展兩地招聘互動勒索活動，算是有一定規(guī)模的了。你要是去面試的話最好先立好遺囑，讓家里先準備好贖金再去，這個不是開玩笑的。
另外還有1家關(guān)裕隆汽車是臺灣企業(yè)，和韶關(guān)沒有關(guān)系的，那是正規(guī)的公司，具體就不詳細說了，那個要接到面試電話就很困難了。
標簽： #風神
