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明茨伯格為了讓人們能夠更加清晰直觀地理解戰(zhàn)略的概念，將其概括為5P：

***（Plan）

謀劃（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

觀念（ Perspective）

換句話說(shuō)，明茨伯格利用5P多維度地詮釋了戰(zhàn)略，充分展現(xiàn)了戰(zhàn)略的豐富內(nèi)涵。下面我們便從明茨伯格提出的5P出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解讀。

戰(zhàn)略是一種***，是一種有意識(shí)、有目的地制定行動(dòng)綱領(lǐng)和解決問(wèn)題的法則。它是企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前就事先擬定好的關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展途徑和服務(wù)范圍的***。比如，企業(yè)在洞察到市場(chǎng)先機(jī)后所擬定的產(chǎn)品***就屬于“***”，這一層面的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是一種謀劃，是在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝對(duì)手的工具。它可以使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利地位或受到威脅。比如，常見的價(jià)格戰(zhàn)就屬于：＂謀劃＂這一層面的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是一種模式，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)而展開競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)行***配置和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為路徑和價(jià)值創(chuàng)造方式。企業(yè)通過(guò)哪些活動(dòng)能夠創(chuàng)造出滿足顧客需求的產(chǎn)品，如何安排這些活動(dòng)，都屬于“模式”這一層面的戰(zhàn)略。同時(shí)，我們也可以將模式理解為企業(yè)相對(duì)固定的行為方式。

戰(zhàn)略是一種定位。企業(yè)在進(jìn)駐市場(chǎng)前首先要明確自己在市場(chǎng)中所處的位置，并據(jù)此進(jìn)行合理的***配置，以形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，小米“為發(fā)燒而生”的定位就清晰地傳達(dá)出產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是手機(jī)發(fā)燒友。這休現(xiàn)了“定位”這一層面的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是一種觀念，是指企業(yè)形成了對(duì)客觀世界的固定認(rèn)知方式。它是企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)，也是整個(gè)組織成員共同的期望、認(rèn)知、理想、信念和行為方式的體現(xiàn)。比如，谷歌長(zhǎng)期堅(jiān)守的信念是“工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來(lái)快樂(lè)”，這一信念便屬于“觀念”這一層面的戰(zhàn)略。

基于上述介紹，我們借助明茨伯格的SP戰(zhàn)略模型加深了對(duì)戰(zhàn)略概念的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃全局性的理解，并明確了企業(yè)在進(jìn)駐市場(chǎng)前應(yīng)該如何從戰(zhàn)略的5個(gè)方面進(jìn)行考量，以完成符合企業(yè)最高利益的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，事物是不斷變化發(fā)展的，我們要善用發(fā)展的眼光看問(wèn)題。今時(shí)不同往昔，海外市場(chǎng)風(fēng)云變幻，各經(jīng)濟(jì)體之間的關(guān)系也逐漸由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)合。我們置身于不同的海外市場(chǎng)中，應(yīng)意識(shí)到以往成熟的戰(zhàn)略體系可能已過(guò)時(shí)，如今的戰(zhàn)略體系被賦予新的內(nèi)涵和價(jià)值。盡管明茨伯格的SP戰(zhàn)略模型仍然能夠指導(dǎo)企業(yè)家在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理上取得成效，但從SP出發(fā)制定的國(guó)際化戰(zhàn)略極有可能讓企業(yè)陷人進(jìn)退維谷的境地。

以新能源 汽車 特斯拉進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)為例，說(shuō)明為何單純使用明茨伯格的SP戰(zhàn)略模型制定國(guó)際化戰(zhàn)略已不再是最佳選擇。特斯拉問(wèn)世后，其在美國(guó)本土市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷售與競(jìng)爭(zhēng)均有清晰的***、主動(dòng)出擊的競(jìng)爭(zhēng)謀劃、成熟的商業(yè)模式、高端的定位，以及綠色環(huán)保的觀念。通過(guò)如此全面的戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，特斯拉在本土市場(chǎng)上大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰(zhàn)略模型具有卓越的前瞻性、適應(yīng)性和有效性。

然而，特斯拉自2013年進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，其銷售量持續(xù)低迷。特斯拉管理層照貓畫虎，將針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)制定的戰(zhàn)略直接運(yùn)用于中國(guó)市場(chǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的實(shí)際銷售量與此前預(yù)測(cè)的每年1萬(wàn)輛的銷售量相去甚遠(yuǎn)－－2014年特斯拉的在華銷售量只有2499輛。雖然2015年特斯拉的銷售量增加了48％，達(dá)到了3690輛，但這還不到2015年特斯拉全球銷售量5.05萬(wàn)輛的8％。

相較于剛亮相中國(guó)時(shí)所受到的熱捧，特斯拉很快便水土不服，在中國(guó)市場(chǎng)的銷售陷入僵局。由于許多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他們購(gòu)買特斯拉并非出于對(duì)其性能的熱愛或?qū)ζ洵h(huán)保觀念的認(rèn)可。特斯拉非但沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳眼，還被充電和毀單等問(wèn)題所累，導(dǎo)致銷售停滯不前。特斯拉在中國(guó)市場(chǎng)的銷售停滯不前，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉戰(zhàn)略困境，我們***用明茨伯格的SP戰(zhàn)略模型，從五個(gè)方面剖析特斯拉在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中凸顯的五大問(wèn)題。： 一是宏偉***難落地。中國(guó)電力工業(yè)的落后和新能源發(fā)展的滯后，導(dǎo)致建造充電站成為特斯拉向前發(fā)展的阻礙。另外，充電難、充電樁與產(chǎn)品的不兼容或充電車位被燃油車占用等問(wèn)題都制約者特斯拉的在華推廣。

二是多方謀劃無(wú)成效。中國(guó)車企對(duì)開放專利***不以為然。自2014年6月特斯拉高調(diào)宣布開放專利以來(lái)，各種＂陰謀論＂“陽(yáng)謀論”的說(shuō)法滿天飛。很多國(guó)內(nèi)的新能源 汽車 生產(chǎn)企業(yè)冷眼旁觀、不為所動(dòng)。另外，特斯拉常成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。例如，保時(shí)捷、沃爾沃等傳統(tǒng)車企，紛紛推出豪華新能源 汽車 ，其中不乏對(duì)標(biāo)特斯拉的車型。

三是商業(yè)模式難融入。特斯拉在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略實(shí)施并沒(méi)有做到因地制宜。特斯拉對(duì)其傳統(tǒng)的純直營(yíng)模式十分有信心，并在全球推廣美國(guó)的成功商業(yè)模式。因此，特斯拉沒(méi)有***用中國(guó)的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒(méi)有駕駛經(jīng)驗(yàn)的年輕員工承擔(dān)銷售職責(zé)，結(jié)果是售后服務(wù)和客戶休驗(yàn)極差，進(jìn)而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國(guó)團(tuán)隊(duì)本想趁“雙十一”之際，在天貓平臺(tái)嘗試售賣新車型Model s，以拉動(dòng)特斯拉在中國(guó)地區(qū)的銷售量，同時(shí)減少因毀單而帶來(lái)的庫(kù)存壓力。然而，如此接地氣的營(yíng)銷策略卻被總部叫停，因?yàn)檫@種借勢(shì)營(yíng)銷有悖于“只靠客戶口碑傳播、不做任何付費(fèi)投放”的定位。...五是目標(biāo)客戶不買賬。部分中國(guó)人的環(huán)保意識(shí)還不夠強(qiáng)，高昂的定價(jià)表明特斯拉面對(duì)的目標(biāo)人群只能是經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的高端人群，而這些人中的多數(shù)寧肯加價(jià)去買一輛大排量、內(nèi)飾豪華的進(jìn)口車，也不愿以同樣的價(jià)格買一輛零污染、零排放的新能源 汽車 。更令中國(guó)客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個(gè)主打車型的銷售價(jià)格，中國(guó)地區(qū)在售 汽車 的降價(jià)幅度很大，一度達(dá)到30％。這觸犯了中國(guó)特斯拉車主的底線，因?yàn)橹袊?guó)特斯拉車主愿意以高昂的價(jià)格購(gòu)買特斯拉的一大動(dòng)機(jī)就是其奢侈品定位能滿足他們的心理需求。如此大幅度地降低中國(guó)地區(qū)的特斯拉銷售價(jià)格，說(shuō)明特斯拉對(duì)目標(biāo)人群的定位不夠準(zhǔn)確?？梢?，在制定國(guó)際化戰(zhàn)略方面，明茨伯格的SP戰(zhàn)略模型僅僅起到了引導(dǎo)作用。我們應(yīng)把握時(shí)代的潮流，用發(fā)展的眼光看問(wèn)題，不斷為經(jīng)典戰(zhàn)略注入新要素，使其更加豐滿，對(duì)企業(yè)實(shí)踐更加具有指導(dǎo)意義。

因此，一個(gè)更適合企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的新5P戰(zhàn)略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP戰(zhàn)略模型可以幫助企業(yè)在走出國(guó)門前對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及即將面臨的威脅和機(jī)遇有一個(gè)清晰的認(rèn)知，做好全方位的準(zhǔn)備。新SP戰(zhàn)略模型能幫助企業(yè)實(shí)施以人為本、重視合作伙伴、強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)、增強(qiáng)可塑性、兼容多元文化的全方位發(fā)展戰(zhàn)略。新SP戰(zhàn)略模型能引領(lǐng)企業(yè) 探索 出具備前瞻性的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展路徑，幫助企業(yè)從國(guó)內(nèi)走向海外，從優(yōu)秀走向卓越，最終實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

從***到人

德魯克認(rèn)為，人不等同于數(shù)據(jù)，不能將人數(shù)據(jù)化。盡管數(shù)據(jù)在一定程度上可以反映事物的發(fā)展規(guī)律和變化趨勢(shì)，并對(duì)指引企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略性意義，但在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，數(shù)據(jù)畢竟是冷冰冰的存在，而人卻是活生生的個(gè)體。僅靠制訂***并不能保障企業(yè)的成功， “人”才是企業(yè)取得成功的最關(guān)鍵要素。企業(yè)是由個(gè)體組成的大家庭。如果企業(yè)想讓員工真正融入集體，就必須將對(duì)員工的人文關(guān)懷放在首位。同時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變自身的角色，做好企業(yè)員工的服務(wù)者。此外，顧客是企業(yè)服務(wù)的對(duì)象，為顧客提供良好的服務(wù)是企業(yè)的立足之本。顧客滿意是顧客購(gòu)買意愿提升的前提，也是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。因此，如果企f（）：業(yè)想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，就必須在給予員工人文關(guān)懷的基礎(chǔ)上，充分了解顧客的心理，針對(duì)顧客的特點(diǎn)為顧客提供獨(dú)具特色的服務(wù)。事實(shí)上，企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，經(jīng)常在還未***市場(chǎng)前就鎩羽而歸，究其原因并非是對(duì)數(shù)據(jù)的誤解或統(tǒng)計(jì)分析的失誤，而是對(duì)人這一關(guān)鍵要素的忽視。在變幻莫測(cè)的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一成不變的***并不能為企業(yè)帶來(lái)成功，獲得人心是企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的資本。換句話說(shuō)，在國(guó)際化進(jìn)程中，缺乏人文關(guān)懷，忽視人的重要性，往往會(huì)對(duì)企業(yè)造成致命的傷害。

福耀集團(tuán)在進(jìn)駐歐美 汽車 玻璃市場(chǎng)的過(guò)程中不斷調(diào)整自身戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)人的作用。在國(guó)際化進(jìn)程中，福耀集團(tuán)面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)－國(guó)外的人力成本為國(guó)內(nèi)人力成本的8倍。同時(shí)，受歐 美文 化影響，福耀集團(tuán)管理當(dāng)?shù)貑T工的難度較大。因此，這就對(duì)福耀集團(tuán)的人員管理及激勵(lì)制度提出了較高的要求。福耀集團(tuán)對(duì)人才管理模式進(jìn)行了宏觀把控，并合理配備當(dāng)?shù)厝瞬牛环矫?，利用中?guó)員工的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；另一方面，發(fā)揮當(dāng)?shù)貑T工的優(yōu)勢(shì)，建立福耀集團(tuán)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，并不斷加強(qiáng)員工語(yǔ)言、行為準(zhǔn)則等方面的培訓(xùn)，加速員工之間的融合。以上案例說(shuō)明，人在企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的重要性不言而喻。以人為本將是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的重要一環(huán)。

從謀劃到伙伴關(guān)系

明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是一種謀劃。謀劃的目的是通過(guò)虛、實(shí)策略的結(jié)合戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，在當(dāng)今投資貿(mào)易自由化和全球經(jīng)濟(jì)一體化高速發(fā)展的時(shí)代，國(guó)際化戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)為競(jìng)合關(guān)系而非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。貿(mào)易并非是一場(chǎng)零和 游戲 ，貿(mào)易需要參與方通過(guò)各自的比較優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)多方共贏。因此，在這個(gè)全新的、以共享為特征的時(shí)代，構(gòu)建伙伴關(guān)系和維系信任遠(yuǎn)比打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更重要。

1994年，沃爾瑪進(jìn)駐巴西市場(chǎng)。沃爾瑪通過(guò)率先降價(jià)的方式與早在1***5年就進(jìn)駐巴西的家樂(lè)福展開了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?？上攵?，結(jié)果必然是“傷敵一干，自損八百＂。因?yàn)榧覙?lè)福與其他同類企業(yè)也相繼發(fā)布降價(jià)公告，結(jié)果引發(fā)了一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)，最終沃爾瑪慘敗。無(wú)獨(dú)有偶，從2014年開始，滴滴與優(yōu)步之間的補(bǔ)貼戰(zhàn)如火如荼。有人認(rèn)為，滴滴一年的損失約為40億美元。而且，雙方都通過(guò)融資為這場(chǎng)補(bǔ)貼戰(zhàn)補(bǔ)充＂＂，進(jìn)一步“擴(kuò)軍備戰(zhàn)”。還有人認(rèn)為，滴滴與優(yōu)步的總?cè)谫Y已超過(guò)300億美元，相當(dāng)于美軍的第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)總費(fèi)用的1/3，如果它們用這筆巨額資金共同挖掘更大的市場(chǎng)空間，完善硬件與軟件，提升客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)，那么最終一定能實(shí)現(xiàn)雙贏。

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)絕不是一場(chǎng)零和 游戲 ，相反，它是促使企業(yè)通過(guò)國(guó)際合作發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的團(tuán)隊(duì) 游戲 。值得注意的是，團(tuán)隊(duì)通過(guò)協(xié)同合作創(chuàng)造的價(jià)值往往不是疊加的，而是指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的。中國(guó)中車與南非合作方共同開發(fā)非洲市場(chǎng)。中國(guó)中車從中國(guó)***購(gòu)無(wú)法在南非生產(chǎn)的關(guān)鍵部件，再將其運(yùn)往南非；并在南非設(shè)立工廠，生產(chǎn)其他部件，如轉(zhuǎn)向架、電纜、管路等，然后進(jìn)行機(jī)車組裝和調(diào)試。中國(guó)中車的這種做法一方面為南非創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，***了南非經(jīng)濟(jì)，另一方面也讓自己獲得了低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種伙伴關(guān)系思維，成為中國(guó)中車打開非洲市場(chǎng)的第一步?！卑迅?jìng)爭(zhēng)者當(dāng)伙伴的思維轉(zhuǎn)變可以幫助企業(yè)減少陌生環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得發(fā)展空間。

從模式到預(yù)測(cè)

明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種持續(xù)行為。作為已成坊實(shí)踐過(guò)的戰(zhàn)略，其模式有助于企業(yè)在行動(dòng)上保持一致性，能避免企業(yè)因 探索 新路徑而遭遇失敗。企業(yè)可以通過(guò)在新進(jìn)駐的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中***模式，達(dá)到事半功倍的效果。這種在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)***模式的方式可能是極具指導(dǎo)意義的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)各個(gè)地方的市場(chǎng)環(huán)境往往是相似的－政治制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景均大同小異。然而，如果企業(yè)不做任何前期調(diào)研就將這種模式運(yùn)用于海外市場(chǎng)，就會(huì)遭遇慘敗。例如，麥當(dāng)勞希望通過(guò)“漢堡、薯?xiàng)l、炸雞”這套成功的銷售模式，將西方餐點(diǎn)引入中國(guó)市場(chǎng)，并改變中國(guó)人的飲食習(xí)慣。進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)后，麥當(dāng)勞可謂紅極一時(shí)，受到中國(guó)客戶的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益增多。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，麥當(dāng)勞并沒(méi)有像肯德基那樣積極***取應(yīng)對(duì)措施（如肯德基推出了符合中國(guó)人口味的中餐產(chǎn)品），因而遭受了巨額損失。

相比之下，《王者榮耀》取得了令人囑目的戰(zhàn)績(jī)。據(jù)2017年10月的官方數(shù)據(jù)，在 游戲 品類中，無(wú)論是下載排名，還是收人排名，《王者榮耀》都穩(wěn)居App Store （應(yīng)用商店）排行第一。

《王者榮耀》針對(duì)海外玩家的需求，重新對(duì) 游戲 畫面進(jìn)行了美術(shù)設(shè)計(jì)，呈現(xiàn)出完全不同的畫面效果。《王者榮耀》還根據(jù)不同文化背景，變更了 游戲 的原有人物設(shè)定。在北美市場(chǎng)，《王者榮耀》中可操控的 游戲 人物不再是中國(guó)的 歷史 人物，而是精靈、巨石魔、惡魔法師等人物。在進(jìn)駐日本市場(chǎng)前， 《王者榮耀》也根據(jù)日本的 歷史 文化背景為英雄的外觀增加了設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，使其更符合日本客戶的喜好，從而贏得了日本玩家的喜愛。針對(duì)***國(guó)家的市場(chǎng)， 《王者榮耀》刪除了色彩飽和的 游戲 背景，替換為客戶所能接受的 游戲 背景。《王者榮耀》的這些舉措令其海外版本改頭換面，給客戶帶來(lái)了全新的 游戲 體驗(yàn)。《王者榮耀》因?qū)π逻M(jìn)駐市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)而取得成功，這也在一定程度上說(shuō)明新5P戰(zhàn)略模型確實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

國(guó)際化戰(zhàn)略得以實(shí)施的前提是，企業(yè)做出了產(chǎn)品能被海外市場(chǎng)接納的預(yù)測(cè)。管理者們需要通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)?a href="/tags-z-c.html" target="_blank" class="50c33bc415ad3379 relatedlink">政策的解讀、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的研究，以及對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣的分析，來(lái)對(duì)企業(yè)能否成功進(jìn)駐當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)和模式之間的差異有助于解釋沃爾瑪前首席執(zhí)行官李·斯科特遇到的問(wèn)題。，沃爾瑪曾離開阿肯色州，到達(dá)600英里以外的亞拉巴馬州，以期開拓新市場(chǎng)。沃爾瑪還聘請(qǐng)了一名專員來(lái)研究新市場(chǎng)，但并未對(duì)開拓新市場(chǎng)有任何幫助。事實(shí)證明，沃爾瑪?shù)脑猩虡I(yè)模式并不適用于亞拉巴馬州的快消市場(chǎng)。

從定位到可塑性

明茨伯格認(rèn)為，定位是制訂***、選擇模式以及形成觀念的前提，是組織適應(yīng)外部環(huán)境的力量－組織的現(xiàn)有***與外部環(huán)境相匹配，從而使組織能夠選擇一條適合自己發(fā)展的路徑。

正如“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特所指出的那樣，定位是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。也就是說(shuō)，企業(yè)要選擇一條自己最擅長(zhǎng)的、具有獨(dú)特風(fēng)格的發(fā)展道路并堅(jiān)持下去。但就國(guó)際化戰(zhàn)略而言，我們認(rèn)為可塑性也是企業(yè)必須具備的重要特質(zhì)。在這一過(guò)程中，企業(yè)具備適應(yīng)環(huán)境的能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業(yè)忽視當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，最終與機(jī)會(huì)失之交臂。以德國(guó)機(jī)械類產(chǎn)品為例，德國(guó)機(jī)械類產(chǎn)品的質(zhì)量有口皆碑，堪稱世界一流。但高品質(zhì)的定位卻未必能夠成功迎合海外市場(chǎng)，因?yàn)椴⒎撬锌蛻舳甲非蟾咂焚|(zhì)，如有些市場(chǎng)中的客戶追求的是廉價(jià)。

克虜伯震雄塑料 科技 有限公司沒(méi)能成功開拓中國(guó)吹塑機(jī)市場(chǎng)，恰恰證明了定位的重要性。這家德國(guó)公司擁有一流的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，但產(chǎn)品的中檔定位使其價(jià)格不具備絲毫優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品自然也在中國(guó)水土不服。與那些具有同樣性能而定價(jià)只有幾十萬(wàn)元的中國(guó)本土吹塑機(jī)相比，一百多萬(wàn)元一臺(tái)的吹塑機(jī)自然無(wú)人問(wèn)津。

相比之下，中糧在巴西的表現(xiàn)就可圈可點(diǎn)。中糧自2014年進(jìn)駐巴西以來(lái)，已在巴西擁有2個(gè)碼頭、12座筒倉(cāng)、1家轉(zhuǎn)運(yùn)站、2家大豆壓榨廠和4家糖廠，中糧對(duì)巴西直接投資存量近50億美元。此外，中糧在巴西的谷物油籽經(jīng)營(yíng)量超過(guò)800萬(wàn)噸，糧源合計(jì)740萬(wàn)，倉(cāng)儲(chǔ)能力達(dá)181萬(wàn)噸，大豆和玉米***業(yè)務(wù)也已占據(jù)巴西市場(chǎng)份額的14％?？伤苄允侵屑Z的成功秘訣。中糧在巴西的業(yè)務(wù)定位并沒(méi)有簡(jiǎn)單地***國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“從田間到餐桌的一站式產(chǎn)業(yè)鏈條”的定位。中糧將巴西作為中轉(zhuǎn)站，自建工廠并生產(chǎn)大豆、谷物油、食糖等初級(jí)加工品，再轉(zhuǎn)銷到國(guó)內(nèi)和其他國(guó)家。轉(zhuǎn)銷原因是巴西擁有豐富的農(nóng)作物***，中糧以此為基礎(chǔ)生產(chǎn)、加工的產(chǎn)品在巴西本地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力不足。

由此可見，具有可塑性的國(guó)際化戰(zhàn)略可以根據(jù)外部環(huán)境做出自我調(diào)整。企業(yè)只有結(jié)合已有優(yōu)勢(shì)，迅速在新環(huán)境中找到適合自己的位置，才能爭(zhēng)取到更多的主動(dòng)權(quán)。在中國(guó)制造走向海外的 歷史 中，海爾無(wú)疑是領(lǐng)先者。海爾進(jìn)駐美國(guó)市場(chǎng)后，迅速地改變了產(chǎn)品定位，并從小型產(chǎn)品入手，主推放在宿舍和辦公室的迷你冰箱。這一戰(zhàn)略使海爾在美國(guó)市場(chǎng)獲得了重大突破，同時(shí)也避免了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手－通用電氣和美泰克的正面沖擊。

從觀念到多元文化

明茨伯格認(rèn)為，觀念不僅能影響企業(yè)的選擇，還能讓企業(yè)與世界聯(lián)通、感知世界并向世界提供反饋。作為企業(yè)感知世界的一種方式，觀念有助于定義企業(yè)文化。一個(gè)成功的國(guó)際化企業(yè)需要的不是單一觀念，而是多元文化。多元文化能使企業(yè)全面融入海外市場(chǎng)，并更好地對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行授權(quán)。然而，許多跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)駐海外市場(chǎng)之前沒(méi)能全面洞悉當(dāng)?shù)氐南M(fèi)文化、價(jià)值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，中國(guó)***裁定美國(guó)New Balance不僅不能再使用“新百倫”的中文標(biāo)識(shí)，而且還要賠償原告500萬(wàn)元。美國(guó)NewBalance因沒(méi)有事先了解中國(guó)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的定義有別于西方國(guó)家的事實(shí)，而付出了沉重的代價(jià)。相較之下，華為則擅長(zhǎng)在西方思維模式下處理海外的企業(yè)事務(wù)，更看重西方的法律、產(chǎn)權(quán)和契約精神。2010年7月15日，華為與摩托羅拉終止了長(zhǎng)達(dá)十年的合作協(xié)議。摩托羅拉率先提出訴訟，狀告華為竊取其商業(yè)機(jī)密。但結(jié)果出乎意料，在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，華為選擇正面迎戰(zhàn)，以摩托羅拉向諾基亞西門子出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為由，將摩托羅拉與諾基亞西門子同時(shí)告上美國(guó)伊利諾伊州北方區(qū)***。盡管雙方最終和解，但這一反擊被《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)價(jià)為“中國(guó)第一次以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為武器反擊西方＂。然而，同樣作為手機(jī)生產(chǎn)商的小米就因缺少這種觀念而被送上了印度法庭當(dāng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分尊重多元文化，并運(yùn)用逆向思維實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。諾基亞通過(guò)開發(fā)一款5美元的超低價(jià)手機(jī)，成功地占有了印度市場(chǎng)60％的份額。諾基亞根據(jù)客戶需求為手機(jī)添加了各種功能，如印度農(nóng)村地區(qū)的電力很不穩(wěn)定，因此諾基亞為農(nóng)村客戶提供了有手電筒功能的手機(jī)。諾基亞非常清楚地看到了這種需求差異，特別是功能差異，并以十分優(yōu)惠的價(jià)格創(chuàng)造了一種符合實(shí)際需要的產(chǎn)品。這充分說(shuō)明多元文化對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要性。

我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看一看特斯拉在中國(guó)遇挫后，是如何運(yùn)用新SP戰(zhàn)略模型做出一系列調(diào)整的。首先，特斯拉意識(shí)到了人的重要性，人是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，因此要讓人走在市場(chǎng)***的前面。于是，特斯拉開始全力建設(shè)充電設(shè)施，并任命有豐富項(xiàng)自經(jīng)驗(yàn)的朱曉彤為中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。其次，特斯拉意識(shí)到了合作的重要性。在中國(guó)，沒(méi)有政策支持的項(xiàng)目是不可能取得成功的，特斯拉必須與***展開密切合作，并爭(zhēng)取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中國(guó)客戶的特點(diǎn)，充分發(fā)揮了預(yù)測(cè)這一要素的價(jià)值。特斯拉為中國(guó)客戶推出了一系列特色服務(wù)，如“空中升級(jí)” “遠(yuǎn)程診斷” “零保養(yǎng)” “二手車回收”等。此外，特斯拉為產(chǎn)品的定位增加了更多可塑性，使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中更加具有靈活性，可以根據(jù)大環(huán)境的變化，不斷對(duì)自身產(chǎn)品特性做出調(diào)整。特斯拉首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克也曾多次表示，特斯拉會(huì)在中國(guó)設(shè)立工廠和研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)并降低售價(jià)，讓更多中國(guó)客戶買得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎來(lái)了有史以來(lái)最大的外資制造業(yè)項(xiàng)目－特斯拉超級(jí)工廠。最后，企業(yè)文化因多元而絢爛。特斯拉開展了一系列環(huán)保公益項(xiàng)目，試圖通過(guò)這些環(huán)保公益項(xiàng)目為新能源 汽車 營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)客戶的環(huán)保意識(shí)，幫助客戶形成符合環(huán)保理念的消費(fèi)習(xí)慣。我們有理由相信，特斯拉基于新SP戰(zhàn)略模型的布局和調(diào)整，將重塑全球新能源 汽車 的格局。

總結(jié)一下：新舊5P：

從***（Plan）到PEOPLE

從謀劃（Ploy）到PARTNERSHIP

從模式（ Pattern ）到PREDICT

從定位（Position）到PLASTICITY

從觀念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM

新SP戰(zhàn)略模型可以幫助企業(yè)在走出國(guó)門前對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及即將面臨的威脅和機(jī)遇有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)！

人們?yōu)?a href="/tags-s-m.html" target="_blank" class="431c086350c33bc4 relatedlink">什么買特斯拉?

是陽(yáng)春白雪還是下里巴人？是實(shí)用好貨還是審美？這并非是一個(gè)非此即彼的單選題，但根據(jù)投資銀行易凱資本發(fā)布的一份關(guān)于中國(guó)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的調(diào)研報(bào)告，我們發(fā)現(xiàn)如今整個(gè)社會(huì)的消費(fèi)已經(jīng)從“h***e時(shí)代”進(jìn)入了“be時(shí)代”。也就是說(shuō)，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)不光是“擁有”而已，而是一個(gè)“彰顯自我存在”的過(guò)程。

那么，作為20世紀(jì)的新品牌，特斯拉是如何在一眾新能源汽車中脫穎而出，成為新一代消費(fèi)者的“心頭肉”的呢？

我想首先是顏值，新一代消費(fèi)者最明顯的特征，就是他們更注重顏值。他們不再覺得產(chǎn)品只要實(shí)用就行了，而是對(duì)產(chǎn)品的外觀，甚至包括店面的設(shè)計(jì)都有著更高的審美需求，也更講究品質(zhì)感。

而特斯拉將消費(fèi)者的這一點(diǎn)追求牢牢把握，其Model?3的顏值無(wú)可挑剔，不管是給你第一眼的時(shí)尚動(dòng)感，還是久處不厭的精致。

在整體外觀造型方面，Model?3整體的設(shè)計(jì)讓人眼前一亮：整個(gè)前臉看起來(lái)有運(yùn)動(dòng)感，兩側(cè)車燈造型頗為圓潤(rùn)，細(xì)長(zhǎng)的頭燈點(diǎn)亮后顯得很有精神氣。

腰線依舊是特斯拉獨(dú)到的高顏值的外觀，妖嬈的身段更是展現(xiàn)的淋漓盡致，有助于突出Model?3的造型。車輛尾部通過(guò)線條的運(yùn)用，讓車輛尾部的立體感進(jìn)一步加強(qiáng)，后尾燈也具有一定的高級(jí)感。

就內(nèi)飾整體設(shè)計(jì)而言，Model?3更低調(diào)。配置絕對(duì)是Model3的強(qiáng)項(xiàng)之一，該車配備了可電動(dòng)四向調(diào)節(jié)的皮質(zhì)方向盤，駕駛時(shí)手握很好讓人感覺動(dòng)力充沛。

整個(gè)中控臺(tái)***用塑料、皮質(zhì)、木制材質(zhì)，用料和做工看起來(lái)中規(guī)中矩，15.0英寸的中控屏，畫面設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔，但功能齊全，前排還配備有雙溫區(qū)自動(dòng)空調(diào)控制系統(tǒng)，自由調(diào)試最舒適的空間氛圍。真皮座椅給予乘客恰到好處的支撐和柔軟舒適的觸感。

同時(shí)，Model?3?Performance高性能全輪驅(qū)動(dòng)版的天窗提供了更大的視野，可以為后排乘客營(yíng)造更好的視覺環(huán)境及良好的感光度，為整車增加了進(jìn)光度。在同價(jià)位同級(jí)別的車型中，Model?3的后備箱容積排在8位。造型十分規(guī)整，儲(chǔ)物容積滿足日常使用絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題。

特斯拉從來(lái)不做廣告，包括電視廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、平面廣告，以及汽車品牌幾乎都做的戶外廣告，特斯拉從未涉足。當(dāng)很多汽車品牌都在“超級(jí)碗”期間砸數(shù)百萬(wàn)美元播放一條幾秒的廣告時(shí)，特斯拉對(duì)此并不感興趣。

特斯拉的營(yíng)銷方式與許多打著智能、電動(dòng)旗號(hào)的新興造車公司不同，它的低調(diào)，在節(jié)約成本的同時(shí)，也展現(xiàn)了其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。

特斯拉在設(shè)立的最初，就給了自己明確的定位，高端時(shí)尚的純電動(dòng)汽車?？蛻艟劢褂诟咝饺巳?，這些人往往有較強(qiáng)的接受新鮮事物的能力，且有著較好的環(huán)保意識(shí)，特斯拉高端時(shí)尚節(jié)能的定位完美的符合了他們的需求。

同時(shí)通過(guò)精準(zhǔn)的KOL的影響力，特斯拉打開了自己的市場(chǎng)，在公眾面前樹立了一個(gè)高端、時(shí)尚的品牌形象。特斯拉的銷售模式***用了小米式的網(wǎng)絡(luò)直銷加蘋果式的體驗(yàn)店，省去了顧客購(gòu)買的中介渠道費(fèi)用，同時(shí)維護(hù)了高端時(shí)尚的產(chǎn)品形象。

坐落于奢侈品商店的周圍的線***驗(yàn)店，比起傳統(tǒng)模式下極力推銷產(chǎn)品的“彩虹屁”，特斯拉更注重給客戶提供更好的體驗(yàn)。其先預(yù)付后制造的購(gòu)買模式，創(chuàng)造了大量的現(xiàn)金流。

區(qū)別與傳統(tǒng)車企的改款換代，十年才磨一劍；特斯拉帶來(lái)的改變超乎人們的想象，數(shù)月一改變使消費(fèi)者時(shí)刻都能享受到新鮮感。

最重要的是，特斯拉將電池這一最核心技術(shù)牢牢把握在自己手中。它更是將超級(jí)充電站系統(tǒng)技術(shù)專利公開給業(yè)界所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以培養(yǎng)新的產(chǎn)業(yè)體系，新的行業(yè)體系的建立，必將在未來(lái)掀起一場(chǎng)場(chǎng)特斯拉之風(fēng)。

過(guò)去兩年，特斯拉價(jià)格波動(dòng)傷害了很多消費(fèi)者，始終沒(méi)有褪掉“割韭菜”的標(biāo)簽。@新浪科技表示，特斯拉大中華區(qū)負(fù)責(zé)人朱曉彤，對(duì)此頗為介意。

他在內(nèi)部禁止員工說(shuō)“韭菜”一詞，被發(fā)現(xiàn)就會(huì)處以10元一次的罰款，上不封頂；他還禁止上海超級(jí)工廠出現(xiàn)含有韭菜的食物，比如韭菜包子、韭菜餃子。

雖然此后，特斯拉全球副總裁陶琳對(duì)此***進(jìn)行了辟謠。但不經(jīng)讓人思考，為什么這么多國(guó)人甘愿當(dāng)特斯拉的“韭菜”，特斯拉究竟有什么魅力讓消費(fèi)者一次次飛蛾撲火呢？

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于政策的扶持，加上國(guó)內(nèi)電池企業(yè)水平不錯(cuò)，所以在關(guān)鍵性能指標(biāo)比如續(xù)航甚至無(wú)人駕駛等領(lǐng)域都有不錯(cuò)的表現(xiàn)，但是國(guó)內(nèi)車企沒(méi)有一家是BBA這種級(jí)別的，也就是說(shuō)對(duì)于那些想要購(gòu)買一輛有品質(zhì)30萬(wàn)左右，開出去拉風(fēng)的電動(dòng)車，只有特斯拉、蔚來(lái)ES6等少數(shù)一兩款車型。

特斯拉憑借其科技感、炫酷造型，再加上早已深入人心的高端、時(shí)尚、高的形象，不難打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。20萬(wàn)以下的電動(dòng)車面臨國(guó)產(chǎn)品牌激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如吉利、比亞迪等等；而30萬(wàn)的電動(dòng)車選擇存在缺口，市場(chǎng)并不飽和，讓特斯拉有了其一席之地。

特斯拉工廠落地上海后，為了盡快融入中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，推出了中國(guó)式營(yíng)銷手段。中國(guó)人喜歡用QQ音樂(lè)，那么就給你搭載QQ音樂(lè)；中國(guó)人過(guò)節(jié)喜歡，車載版已上線。

而特斯拉官方先后進(jìn)行漲價(jià)和降價(jià)，這好像也成為了他們的習(xí)慣動(dòng)作，車主們也漸漸習(xí)以為常了。不過(guò)，特斯拉在微博上還是對(duì)此回應(yīng)，基于生產(chǎn)成本等因素考慮，中國(guó)制造Model?3的價(jià)格調(diào)整都是基于市場(chǎng)環(huán)境而決定的。

特斯拉靠著其出眾的顏值、產(chǎn)品性能和營(yíng)銷模式在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)內(nèi)打下一片江山，提升硬實(shí)力的同時(shí)也始終堅(jiān)守著初心。

在一片“一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨”的調(diào)侃聲中，特斯拉的身上，還有許多地方值得國(guó)內(nèi)品牌去學(xué)習(xí)。當(dāng)然，隨著越來(lái)越品牌進(jìn)入電動(dòng)車市場(chǎng)，特斯拉這套營(yíng)銷理念是否能一勞永逸還需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。

撰文李旻藝?李文宇

主編孫臣

網(wǎng)絡(luò)

本文來(lái)源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。

22.99萬(wàn)起，續(xù)航最高706km！小鵬P7能否碾壓特斯拉？看完就知道了

如果要說(shuō)在國(guó)內(nèi)銷量最好的新能源車，特斯拉肯定算得上一個(gè)，不管是在限號(hào)城市還是非限號(hào)城市，特斯拉在新能源車中的地位，是很多品牌所不能比擬的。而且，特斯拉在汽車品牌中往往是劃歸“豪華品牌”陣營(yíng)的，雖然現(xiàn)在20多萬(wàn)可以選擇很多豪華品牌的車型，但是在新能源車領(lǐng)域基本上只有特斯拉一家。

有人曾說(shuō)，選擇特斯拉的目標(biāo)人群和選擇傳統(tǒng)汽車的目標(biāo)人群是相差很遠(yuǎn)的，比如買特斯拉的人更多的是數(shù)碼產(chǎn)品的狂熱者，這些人會(huì)把特斯拉看作是一件酷炫好玩的電子科技產(chǎn)品。人們普遍看好的真皮座椅、軟質(zhì)包覆、木質(zhì)面板等等，在特斯拉用戶的眼里都不是影響購(gòu)買決策的因素，甚至一些在傳統(tǒng)汽車上的“短板”，像幾乎沒(méi)有實(shí)體按鍵、沒(méi)有儀表盤等，都不值得一提。

很多人想到的是，特斯拉看上去像個(gè)“天外來(lái)客”，一點(diǎn)兒也沒(méi)有傳統(tǒng)汽的樣子，而且車內(nèi)居然可以像臺(tái)iPad一樣玩，太神奇，開起來(lái)肯定很酷。實(shí)話講，特斯拉的設(shè)計(jì)的確天馬行空，自主品牌新能源車的確有需要學(xué)習(xí)的地方，畢竟純電動(dòng)車是帶一些未來(lái)色彩的。其實(shí)，特斯拉有這么令人耳目一新的設(shè)計(jì)，背后也是先進(jìn)的整車電子架構(gòu)的反映，雖然Model?S和?Model?X略顯保守，但是在Model?3上推倒重來(lái)后的設(shè)計(jì)方案顯然更出色，而且也的確領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外，特斯拉還有超前的系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念。比如，特斯拉擁有全行業(yè)最領(lǐng)先的BMS，不管是電池模組的設(shè)計(jì)還是電池?zé)峁芾淼募桑麄€(gè)電池管理系統(tǒng)及算法可謂是行業(yè)首屈一指的。另外，特斯拉在配電的控制系統(tǒng)是集成的，ECU通過(guò)MO***ET實(shí)現(xiàn)配電，而不***用額外的配電盒，再加上一些自主研發(fā)的PLC控制策略，不僅大幅節(jié)省線束長(zhǎng)度、減車重，還能節(jié)省大量空間。比如在Model?3不光有后備廂，還有“前備廂”，并且容積客觀。

特斯拉在交互設(shè)計(jì)方面同樣也是行業(yè)翹楚，比如駕駛***方面，雖然特斯拉的激進(jìn)在全球范圍內(nèi)引起了一系列的質(zhì)疑，但是單純就技術(shù)層面而言，特斯拉主張的AI和Computer?Vision為導(dǎo)向的策略的確有其過(guò)人之處的，相比很多品牌車型***用的激光雷達(dá)系統(tǒng)，特斯拉通過(guò)自主研發(fā)智能駕駛芯片以實(shí)現(xiàn)車輛視覺系統(tǒng)的智能化，固然有一定的冒險(xiǎn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，還是正確的。因?yàn)閺哪壳暗内厔?shì)來(lái)看，激光雷達(dá)系統(tǒng)早晚會(huì)被AI技術(shù)所代替。

本文為車大白原創(chuàng)，如有抄襲將依法追究法律責(zé)任。

（運(yùn)營(yíng)人員：凌蕭風(fēng)）

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特斯拉8月銷量中國(guó)

今晚，大家期待已久的小鵬P7終于上市，新車補(bǔ)貼后售價(jià)22.99-34.99萬(wàn)元。具體車型、售價(jià)、續(xù)航里程及交付時(shí)間見下圖：

后驅(qū)超長(zhǎng)續(xù)航智行版版車型無(wú)疑是此次發(fā)布會(huì)的亮點(diǎn)，706km的續(xù)航里程真的是世界第一，并且25.49萬(wàn)的價(jià)格實(shí)在是有點(diǎn)香，不知道Model?3怎么想。而其他車型的續(xù)航也不弱，都能滿足日常生活乃至長(zhǎng)途出行的需求。

另外，P7提供XPILOT?3.0軟件及升級(jí)服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為3.6萬(wàn)元，一次性購(gòu)買價(jià)格為2萬(wàn)元；還有其他銷售政策可見下圖：

■?到底買哪個(gè)？

小鵬P7的配置劃分方法很簡(jiǎn)單，先按續(xù)航里程分為3個(gè)車型，除了續(xù)航552km的四驅(qū)高性能版外，每個(gè)車型里都有3個(gè)配置。

而三個(gè)配置最大的區(qū)別就是搭載的XPILOT版本不同（由此也導(dǎo)致了處理器和傳感器的不同），智行版沒(méi)有XPILOT，智享版搭載的是XPILOT2.5+，智尊版搭載的是XPILOT3.0（關(guān)于XPILOT3.0我們?cè)谙乱徊糠纸榻B）；當(dāng)然還有其他舒適、安全配置等。

因此，你要是想要XPILOT，就不要考慮智行版了；但全系的最髙續(xù)航706km正是智行版車型，因此你要是奔著這"世界第一續(xù)航"來(lái)的，倒是可以考慮這款25.49萬(wàn)的后驅(qū)超長(zhǎng)續(xù)航智行版，畢竟這個(gè)續(xù)航，這個(gè)價(jià)格是真的香。

那么智享版和智尊版怎么選擇呢？XPILOT3.0硬件系統(tǒng)具備更強(qiáng)的軟件升級(jí)能力，通過(guò)OTA將逐步具備高速自主導(dǎo)航駕駛、自動(dòng)駕駛模擬顯示、停車場(chǎng)記憶泊車等功能。因此，想未來(lái)獲得這些功能的朋友，請(qǐng)直接選擇智尊版。小鵬汽車會(huì)提供XPILOT3.0軟件升級(jí)服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格3.6萬(wàn)元，如果用戶在支付車款時(shí)一次性完成終身服務(wù)購(gòu)買，則僅需2萬(wàn)元。

■?XPILOT3.0=AP+NIOPILOT？

小鵬P7的一大厲害之處就是自研的自動(dòng)駕駛***——XPILOT3.0，也是除特斯拉和蔚來(lái)外，唯三的自研自動(dòng)駕駛***的車企；也是除特斯拉外，唯二不依賴供應(yīng)商，自己建立感知能力的車企。

這套系統(tǒng)的大亮點(diǎn)是全場(chǎng)景自動(dòng)泊車，還能記憶車位，避讓行人等，有固定車位的朋友們有福了！我們知道自動(dòng)泊車一般是靠超聲波雷達(dá)來(lái)實(shí)現(xiàn)，需要你自己找車位；而小鵬加入了攝像頭識(shí)別車位的功能，不用自己找車位，也不用額外啟動(dòng)，不用復(fù)雜的掛擋，只需要掛倒擋、點(diǎn)OK即可泊車。

當(dāng)然，普通L2級(jí)別的智能駕駛***功能，小鵬P7同樣不缺。

接下來(lái)我們把小鵬、特斯拉和蔚來(lái)的傳感器做個(gè)小對(duì)比：

這么看，P7的攝像頭是不是太多了點(diǎn)？尤其是前置居然要4個(gè)攝像頭？其實(shí)這4個(gè)攝像頭是1個(gè)三目攝像頭和1個(gè)前置安全***攝像頭；當(dāng)三目攝像頭失效的時(shí)候，安全***攝像頭就會(huì)接替它們的任務(wù)，繼續(xù)完成自動(dòng)駕駛***工作。

仔細(xì)分析，小鵬P7的方案似乎是蔚來(lái)和特斯拉的結(jié)合。特斯拉用5個(gè)增強(qiáng)感知攝像頭感知兩側(cè)和后方來(lái)車；蔚來(lái)則是用毫米波雷達(dá)實(shí)現(xiàn)，P7則選擇我全都要，***用攝像頭+雷達(dá)進(jìn)行感知。

而4個(gè)環(huán)視攝像頭則用于自動(dòng)泊車和360°全景影像，算是比較常見的方案。因此，P7擁有了遠(yuǎn)超于其它車的攝像頭數(shù)量。

再看看芯片，P7搭載的是英偉達(dá)?X***ier?自動(dòng)駕駛芯片。這款芯片，是特斯拉AP2.5之前搭載的英偉達(dá)?Drive?PX2芯片的下一代，算力是一代的15倍，目前僅次于特斯拉自研的FSD。

未來(lái)，XPILOT將通過(guò)OTA實(shí)現(xiàn)高速自主導(dǎo)航駕駛NGP（即自動(dòng)駛?cè)腭偝龈咚僭?a href="/tags-d-k.html" target="_blank" class="086350c33bc415ad relatedlink">道口、根據(jù)路況自動(dòng)變道超車、識(shí)別施工路段等，類似特斯拉的NOA和蔚來(lái)的NOP），當(dāng)然該功能也需要車主隨時(shí)能接管車輛，切不可全部放開給車子。另外，XPILOT支持硬件升級(jí)，未來(lái)可以升級(jí)至4.0版本。

■?好玩的小鵬P7

除了自動(dòng)駕駛這類硬核的東西，很多朋友還關(guān)注車子的智能配置，這方面小鵬也不含糊，P7搭載了貫穿式屏幕，支持應(yīng)用商店及支付寶小程序兩種生態(tài)體系，你甚至可以用方向盤在車上玩狂野飆車。

P7還搭載語(yǔ)音助手小P，能實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)景智能語(yǔ)音交互，可以連續(xù)溝通、打斷；還有3D形態(tài)及個(gè)性化定制。

多媒體處理器***用的是高通的驍***20A，還集成了Hexagon?680?DSP芯片，該能夠加速圖像、***的處理速度。

■?其他信息

介紹了這么多牛X的亮點(diǎn)，也該講講P7的基礎(chǔ)參數(shù)了。P7的長(zhǎng)寬高分別為4880/1896/1450mm，軸距為2998mm，比Model?3大一圈，妥妥的中大型車。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，空間上比Model?3大了不少。

動(dòng)力方面，后驅(qū)超長(zhǎng)續(xù)航版搭載最大功率196kW的電機(jī)；四驅(qū)高性能版車型的系統(tǒng)綜合最大功率為316kW，百公里加速時(shí)間僅為4.3s

充電方面，后驅(qū)長(zhǎng)續(xù)航版10分鐘能獲得120km續(xù)航，而后驅(qū)長(zhǎng)續(xù)航智行版充電31分鐘，能將電量從30%充至80%

■?小鵬P7究竟能成為特斯拉殺手嗎？

這個(gè)問(wèn)題對(duì)小鵬P7而言，絕非"碰瓷"式營(yíng)銷，而是關(guān)乎到P7的銷量。成了，P7也就成了；不成，P7還是只能在自己的圈子里苦苦打拼。接下來(lái)，邦老師會(huì)從4個(gè)維度去分析，小鵬P7成為"殺手"的可能性。

1、用戶構(gòu)成

首先，我們對(duì)特斯拉的目標(biāo)用戶進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸類，方便大家理解。一類是享受智能科技的，也叫極客車主；另一類是看重續(xù)航的，叫做務(wù)實(shí)車主；最后一類是路人車主，這類用戶的數(shù)量最多，也是各個(gè)品牌都想爭(zhēng)取的人群。

這三類用戶互有交集，身份也會(huì)隨時(shí)變化。

那么，對(duì)第一類極客車主來(lái)說(shuō)，小鵬P7會(huì)吸引他們嗎？

答案是，很難。這類車主清楚地知道"智能化汽車"應(yīng)該是什么樣，以及目前最好、最全面的智能化汽車是誰(shuí)。毫無(wú)疑問(wèn)，特斯拉憑借HW3.0、FSD這些殺手锏，是這條路上走的最遠(yuǎn)的那個(gè)。

小鵬P7的XPILOT3.0、自動(dòng)泊車、語(yǔ)音控制好嗎？好，但客觀講很難在所有領(lǐng)域都與特斯拉抗衡，尤其是XPILOT3.0在現(xiàn)階段與特斯拉的AP差距還是肉眼可見的。

那么，對(duì)第二類看重續(xù)航的務(wù)實(shí)車主來(lái)說(shuō)，小鵬P7會(huì)吸引他們嗎？

答案是，會(huì)。畢竟NEDC續(xù)航706km的版本只要25.49萬(wàn)元，對(duì)這類車主來(lái)說(shuō)能不香嘛！退而求其次，小鵬P7還有656km續(xù)航版本的車型，比起特斯拉來(lái)說(shuō)性價(jià)比也要更好。

不過(guò)，這里會(huì)有一個(gè)小問(wèn)題——小鵬P7的續(xù)航實(shí)在嗎？這類務(wù)實(shí)的車主之所以選擇特斯拉，也是沖著特斯拉這些年打下的"續(xù)航實(shí)在"的口碑而來(lái)。想讓他們轉(zhuǎn)身投入小鵬的懷抱，P7必須拿出一份出色的續(xù)航實(shí)測(cè)成績(jī)。

那么，對(duì)第三類路人車主來(lái)說(shuō)，小鵬P7會(huì)吸引他們嗎？

在說(shuō)我的結(jié)論前，先給大家看一份小鵬P7上市前電動(dòng)邦的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。當(dāng)讓他們?cè)谛※iP7和特斯拉Model?3兩車中選擇的時(shí)候，依舊有54%的人選擇了Model?3，只有33%的人選擇了小鵬P7。

這其實(shí)說(shuō)明，在路人心中Model?3顯然更有誘惑力。為什么會(huì)這樣，電動(dòng)邦羅列了不同維度的產(chǎn)品點(diǎn)讓大家選擇。

看得出，大家對(duì)小鵬P7的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)，主要集中價(jià)格、續(xù)航、內(nèi)飾用料、顏值等方面。相反，品牌價(jià)值、自動(dòng)***駕駛在路人車主的心中，并非小鵬P7的優(yōu)勢(shì)。

作為補(bǔ)充，小鵬當(dāng)下有一個(gè)不大不小的問(wèn)題亟待解決。受特斯拉和小鵬員工曹光植的官司影響，網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)出現(xiàn)"小鵬汽車是小偷公司"的負(fù)面輿情。盡管小鵬汽車已經(jīng)做出正面回應(yīng)，但如何消除這類聲音對(duì)小鵬汽車品牌價(jià)值的負(fù)面影響，也是小鵬在后續(xù)P7的傳播中需要解決的問(wèn)題之一。

2、智能化

先說(shuō)結(jié)論，不一定。

上文跟大家仔細(xì)分析過(guò)小鵬XPILOT3.0的產(chǎn)品亮點(diǎn)。不難看出，相比特斯拉而言，小鵬P7的優(yōu)勢(shì)在于本地化適配，包括語(yǔ)音控制、車載APP、自動(dòng)泊車等方面；劣勢(shì)在于自動(dòng)***駕駛層面。

當(dāng)然，小鵬P7更多高階的自動(dòng)***駕駛功能，會(huì)在未來(lái)逐漸開放。何小鵬也在發(fā)布會(huì)上表示，小鵬P7的自動(dòng)***駕駛功能未來(lái)會(huì)成為中國(guó)最好的自動(dòng)***駕駛?？商拱字v，小鵬目前還追不上特斯拉AP的腳步。

3、售后服務(wù)

這一維度中，小鵬毫無(wú)疑問(wèn)占據(jù)著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

想想之前小鵬G3520長(zhǎng)續(xù)航版上市后，面對(duì)老車主的不滿，小鵬是如何解決的？再看看特斯拉幾次面對(duì)老車主***訴求，甚至面對(duì)自燃***時(shí)，又是什么樣的態(tài)度？我想，作為用戶應(yīng)該很容易做出選擇。

4、超級(jí)充電站

眾所周知，"超充"是特斯拉的另一張王牌。2019年全年，特斯拉共開通112座超級(jí)充電站，874個(gè)充電樁；其中，還包括國(guó)內(nèi)首個(gè)V3超級(jí)充電站。另一邊的小鵬，截至目前一共在35個(gè)城市，建立了164座超級(jí)充電樁。此外，還有20萬(wàn)+的第三方合作充電樁，比如蔚來(lái)的超充樁。

數(shù)量固然重要，但充電質(zhì)量同樣重要。

特斯拉的普通超充能夠支持120kW的充電速率，V3超充更是達(dá)到了250kW的充電速率，號(hào)稱5分鐘可獲得120km的續(xù)航里程，而且多車充電也不會(huì)出現(xiàn)功率下降的情況。反觀小鵬的超級(jí)充電站，配備180kW雙槍快充樁，單槍最高功率120kW，平均充電功率90kW。

顯然，在超級(jí)充電站這一維度的對(duì)比中，小鵬稍遜一籌。

總結(jié)一下，以上4個(gè)維度中，用戶、服務(wù)兩個(gè)層面，小鵬P7占據(jù)優(yōu)勢(shì)；智能化層面，小鵬和特斯拉互有勝負(fù)；超級(jí)充電站層面，小鵬和特斯拉具有差距。

對(duì)小鵬P7而言，能否成為特斯拉"殺手"，更重要的是能不能從特斯拉手中順利搶過(guò)第二類"務(wù)實(shí)用戶"，同時(shí)揚(yáng)長(zhǎng)避短的吸引到第三類"路人用戶"。至于其他維度，只能慢慢經(jīng)營(yíng)，悉心維護(hù)了，畢竟誰(shuí)一口也吃不成個(gè)大胖子。

■?邦點(diǎn)評(píng)

毫無(wú)疑問(wèn)，小鵬P7是一款產(chǎn)品力很強(qiáng)的車型。邦老師非常樂(lè)意看到國(guó)產(chǎn)電動(dòng)車多樣化的局面，更樂(lè)意看到造車新勢(shì)力的欣欣向榮。小鵬P7能否銷量口碑雙豐收，接下來(lái)的一切就交給市場(chǎng)去檢驗(yàn)吧！

本文來(lái)源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)者有哪些類型?請(qǐng)以特斯拉汽車為例試述其競(jìng)爭(zhēng)者有哪些?

特斯拉8月中國(guó)銷售76965輛。

特斯拉在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)上僅僅依靠?jī)煽钴囆途腿〉昧巳缃竦匿N量成績(jī)，那就是特斯拉Model Y和Model 3。并且在中國(guó)制造的車型沒(méi)有很多的配置和功能讓消費(fèi)者可以不斷地選擇，客戶下單的車型和配置往往也比較集中。

車內(nèi)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔，科技感成為吸引消費(fèi)者的重要因素，中控屏上的車機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)足夠完善，沒(méi)有***用三聯(lián)屏的設(shè)計(jì)也是更加的讓室內(nèi)的簡(jiǎn)約風(fēng)格發(fā)揮到極致。

特斯拉的車型造型類似保時(shí)捷，但是外形的設(shè)計(jì)沒(méi)有為了突出造型而做夸張的設(shè)計(jì)?；蛟S正是這種做減法的設(shè)計(jì)理念成為在全球市場(chǎng)銷量上經(jīng)久不衰的原因。

特斯拉銷售高的原因

1、特斯拉品牌的效應(yīng)，特斯拉在市場(chǎng)上給大家的第一印象是驚艷。顛覆認(rèn)知、造型個(gè)性獨(dú)特，融入許多新科技并且特斯拉的消費(fèi)客戶都是中端人群，他們似乎更喜歡接受新事物，最重要的是他們理性，往往以用車體驗(yàn)來(lái)做選擇，而不是媒體的輿論。

2、特斯拉的性價(jià)比更高，特斯拉的Model 3毫無(wú)疑問(wèn)是品牌的絕對(duì)支撐，無(wú)論是續(xù)航成績(jī)、充電速度、FSD(全自動(dòng)駕駛)優(yōu)勢(shì)，還是優(yōu)異的工程設(shè)計(jì)都是同行中的佼佼者。

3、特斯拉的自研能力很強(qiáng)，創(chuàng)新度高，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

競(jìng)爭(zhēng)者類型有：愿望競(jìng)爭(zhēng)者、普通競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者和品牌競(jìng)爭(zhēng)者四種，競(jìng)爭(zhēng)者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。

企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不僅要了解誰(shuí)是自己的顧客，而且還要弄清誰(shuí)是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從表面上看，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者是一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的工作，但是，由于需求的復(fù)雜性、層次性、易變性，技術(shù)的快速發(fā)展和演進(jìn)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)面臨復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)被新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗，或者由于新技術(shù)的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。

企業(yè)必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，了解自己的競(jìng)爭(zhēng)地位及彼此的優(yōu)劣勢(shì)，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

競(jìng)爭(zhēng)者的類型

(一)愿望競(jìng)爭(zhēng)者

愿望競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同的產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。例如消費(fèi)者要選擇一種萬(wàn)元消費(fèi)品，他所面臨的選擇就可能有電腦、電視機(jī)、攝像機(jī)、出國(guó)旅游等，這時(shí)電腦、電視機(jī)、攝像機(jī)以及出國(guó)旅游之間就存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，成為愿望競(jìng)爭(zhēng)者。

(二)普通競(jìng)爭(zhēng)者

普通競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同的產(chǎn)品以滿足相同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。如面包車、轎車、摩托車、自行車都是交通工具，在滿足需求方面是相同的，他們就是普通競(jìng)爭(zhēng)者。

(三)產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者

產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者指生產(chǎn)同類但規(guī)格、型號(hào)、款式不同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者。如自行車中的山地車與城市車，男式車與女式車，就構(gòu)成產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者。

(四)品牌競(jìng)爭(zhēng)者

品牌競(jìng)爭(zhēng)者指生產(chǎn)相同規(guī)格、型號(hào)、款式的產(chǎn)品，但品牌不同的競(jìng)爭(zhēng)者。