以下是任正非講話全文:
古時候有個寓言,兔子和烏龜賽跑,兔子因為有先天優(yōu)勢,跑得快,不時在中間喝個下午茶,在草地上小憩一會??!結(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜,二十五年來,爬呀爬,全然沒看見路兩旁的鮮花,忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來一直在爬坡,許多人都成了富裕的階層,而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”,跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜,我們還在笨拙地爬呀爬,能追過他們嗎?
一、大公司不是會必然死亡,不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。
寶馬追不追得上特斯拉,一段時間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個問題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會超越寶馬,我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己,寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。汽車有幾個要素:驅(qū)動、智能駕駛(如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……)、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優(yōu)勢,前兩項只要寶馬不封閉保守,是可以追上來的。當(dāng)然,特斯拉也可以從市場買來后兩項,我也沒說寶馬必須自創(chuàng)前兩項呀,寶馬需要的是成功,而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。
華為也就是一個“寶馬”(大公司代名詞),在瞬息萬變,不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中,華為能不能繼續(xù)生存下來?不管你怎么想,這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺,擁有一定的,這些優(yōu)質(zhì)是多少高級干部及專家浪費了多少錢,才積累起來的,是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產(chǎn)品,其實就是浪費(當(dāng)然浪費的錢也是大家掙來的),但沒有浪費,就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功,若果不固步自封,敢于打破自己既得的壇壇罐罐,敢于去擁抱新事物,華為不一定會落后。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點,我們可以千軍萬馬壓上去,后發(fā)式追趕,你們要敢于用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把堆上去,這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素,不保守,勇于打破目前既得優(yōu)勢,開放式追趕時代潮流的華為人,是我們最寶貴的基礎(chǔ),我們就有可能追上“特斯拉”。
1、聚焦。我們是一個能力有限的公司,只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面,壓強就不會大,就不可以有所突破。我估計戰(zhàn)略發(fā)展委員會對未來幾年的盈利能力有信心,想在戰(zhàn)略上多投入一點,就提出瀟灑走一回,超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司,如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大,就絕不可能實現(xiàn)這種超越。
我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性,不能盲目創(chuàng)新,發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù),還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí),堅持穩(wěn)定可靠運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新,四面八方都喊響創(chuàng)新,就是我們的葬歌。
大數(shù)據(jù)流量時代應(yīng)該是很恐怖的,因為我們都不知道什么叫大數(shù)據(jù)。流量之大也令人不可想象。我說的大數(shù)據(jù)與業(yè)界說的也不一樣,業(yè)界說的大數(shù)據(jù),不是大,而是搜索,如鄔賀銓院士說的,數(shù)據(jù)的挖掘、分析、歸納、使用,使數(shù)據(jù)創(chuàng)造出價值。我說的大數(shù)據(jù)是指數(shù)據(jù)流的波濤洶涌,指不知道有多么大的數(shù)據(jù)要傳輸與儲存。當(dāng)然我們希望傳輸?shù)氖莾羲?,但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存,使得大數(shù)據(jù)更大。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動,我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司,是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少;做信息傳送管道的公司還會有千百家;做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風(fēng)光,別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工,應(yīng)該踏踏實實的用互聯(lián)網(wǎng)的方式,優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化,提高效率,及時、準(zhǔn)確地運行。我們現(xiàn)在的年度結(jié)算單據(jù)流量已超過兩萬五千億(人民幣),供應(yīng)點也超過五千個。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景,提高合同準(zhǔn)確性,降低損耗,這也是貢獻(xiàn),為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要數(shù)十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上,別把我們的巨輪拖出主航道。
網(wǎng)絡(luò)可能會把一切約束精神給松散掉,若沒有約束精神,我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進(jìn)?大家唱《中國男兒》,別人很震驚,這個時代還有這么多人來唱這種歌?在我們公司,眼前還有幾千個核心骨干的團(tuán)結(jié),從而團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)了十五萬員工。所以我們必然勝利。
2、我們要持續(xù)不懈的努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神,華為的這種烏龜精神不能變,我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰,因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒,緊張而有秩序的工作,一切要以創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)。
我們要正視美國的強大,它先進(jìn)的制度、靈活的機制、明確清晰的財產(chǎn)權(quán)、對個利的尊重與保障,這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,吸引了全世界的優(yōu)秀人才,從而推動億萬人才在美國土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。硅谷那盞不滅的燈,仍然在光芒四射,美國并沒落后,它仍然是我們學(xué)習(xí)的榜樣,特斯拉不就是例子嗎?我們追趕的艱難,決不像喊口號那么容易。口號連篇,就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗,不怕犧牲,努力為發(fā)展而奮斗。任何工作,我們都要從創(chuàng)造價值來考核評價。
超寬帶時代會不會是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭?我不知道別人怎么看,對我來說應(yīng)該是。如果我們在超寬帶時代失敗,也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講,莫斯科城市是一個環(huán)一個環(huán)組成,最核心、最有錢的就是大環(huán)里,我們十幾年來都沒有打進(jìn)莫斯科大環(huán),那我們的超寬帶單獨在西伯利亞能振興嗎?如果我們不能在高價值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機會點,也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構(gòu)建分配原則,只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價值區(qū),才有生存點。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦……,相信最終也會打進(jìn)莫斯科大環(huán)……。
3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從“燒不死的鳥是鳳凰”,“從泥坑里爬出的是圣人”,我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動,使公司這些年健康成長。
滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索,以這兩個車輪子,來推動著公司的進(jìn)步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新,在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上,也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。
我們的2012實驗室,就是使用批判的武器,對自己、對今天、對明天批判,以及對批判的批判。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路,也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實現(xiàn)形式。在大數(shù)據(jù)流量上,我們要敢于搶占制高點。我們要創(chuàng)造出適應(yīng)客戶需求的高端產(chǎn)品;在中、低端產(chǎn)品上,硬件要達(dá)到德國、日本消費品那樣永不維修的水平,軟件版本要通過網(wǎng)絡(luò)升級。高端產(chǎn)品,我們還達(dá)不到絕對的穩(wěn)定,一定要加強服務(wù)來彌補。
這個時代前進(jìn)得太快了,若我們自滿自足,只要停留三個月,就會注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖,才活到了今天。今年,董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》;中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》,厚厚一大摞心得,每一篇的發(fā)表都是我親自修改的;大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評,總會有部門會把存在的問題解決,公司會不斷優(yōu)化自己的。
二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展,組織的目的是實現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
我們用了二十五年時間,在西方顧問的幫助下,經(jīng)數(shù)千人力的職業(yè)經(jīng)理與各級干部、專家的努力,我們基本建立了如胡厚昆所描述的金字塔式的人力模型,并推動公司成功達(dá)到400億美金的銷售規(guī)模。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專家是偉大的,應(yīng)授予他們“人力英雄”的榮譽,沒有他們的努力與成功,就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應(yīng)過去機械化戰(zhàn)爭的,那時的火力配置射程較近,以及信息聯(lián)絡(luò)落后,所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場,貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手,塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開入戰(zhàn)場,數(shù)萬兵士沖鋒去貼身廝殺,才能形成足夠的火力。而現(xiàn)代戰(zhàn)爭,遠(yuǎn)程火力配置強大,是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù),與導(dǎo)彈群組、飛機群、航母集群……來實現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中,呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?,而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援,勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現(xiàn)在的鐵三角,就是通過公司的平臺,及時準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié),調(diào)動了力量。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財務(wù),不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎?前線鐵三角,從概算、投標(biāo)、交付、財務(wù)……,不是孤立一人在作戰(zhàn),而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予支持。這就是胡厚昆所說的“班長的戰(zhàn)爭”。鐵三角的領(lǐng)導(dǎo),不光是有攻山頭的勇氣,而應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略,因此,才有少將連長的提法。為什么不叫少校?這只是一種形容詞,故意夸大,讓大家更注意這個問題,并不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜,除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領(lǐng)上,縫一顆算少將,縫兩顆就是中將了。
1、要按價值貢獻(xiàn),拉升人才之間的差距,給火車頭加滿油,讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系,一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果,以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。目前人力大方向政策已確定,下一步要允許對不同場景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力政策適當(dāng)差異化。
我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會科學(xué)中來,意思就是要拉開差距,由數(shù)千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍,防止“熵死”。我們決不允許出現(xiàn)組織
“黑洞”,這個黑洞就是惰怠,不能讓它吞噬了我們的光和熱,吞噬了活力。
2、我們將試點“少將連長”,按員工面對項目的價值與難度,以及已產(chǎn)生的價值與貢獻(xiàn),合理配置管理團(tuán)隊及專家團(tuán)隊。傳統(tǒng)金字塔的最底層,過去級別最低,他們恰恰是我們面對CEO團(tuán)隊、面對復(fù)雜項目、面對極端困難突破的著力點……。過去的配置恰恰是最軟點著力。
我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎(chǔ),是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將,我是不支持的,雷鋒是一種精神,但不能作為一種機制。我們要從有效益,能養(yǎng)高級別專家、干部的代表處開始改革,“優(yōu)質(zhì)向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”。只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢,才能提高優(yōu)質(zhì)隊伍的級別配置,否則哪來的錢呢?
3、內(nèi)部人才市場、戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè),是公司轉(zhuǎn)換能力的一個重要方式。是以真戰(zhàn)實備的方式,來建立后備隊伍的。
內(nèi)部人才市場,是尋找加西亞與奮斗者的地方,而不是落后者的搖籃。內(nèi)部人才市場促進(jìn)的流動,不僅讓員工尋找自己最適合發(fā)揮能量的崗位,也是促進(jìn)各部門主管改進(jìn)管理的措施,流動就煥發(fā)出生命力。
公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊,來促進(jìn)在項目運行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗……的循環(huán)流動。從項目的實現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家,來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。
要讓明白希望在自己手里,努力終會有結(jié)果,是金子終會發(fā)光的。不埋怨,不懷念,努力前行。那些“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的人,雖然記功碑寫不上他什么,寫得出成績的是將軍,寫不出成績的可能是未來的統(tǒng)帥,統(tǒng)帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統(tǒng)帥內(nèi)心的世界怎么成長的,無私就是博大。
三、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),來源于嚴(yán)格、有序、簡單的認(rèn)真管理。
數(shù)據(jù)流量越來越大,公司也可能會越來越大。公司可以越來越大,管理決不允許越來越復(fù)雜。
公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式,轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,讓前方組織有責(zé)、有權(quán);后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式,必須建立在一個有效的管理平臺上,包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……。歷經(jīng)二十多年來的努力,在西方顧問的幫助下,華為已經(jīng)構(gòu)建了一個相對統(tǒng)一平臺,對前方作戰(zhàn)提供了指導(dǎo)和幫助。在此基礎(chǔ),再用五至十年的時間,逐步實現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。
郭平說:我們的增長方式要從優(yōu)先追求規(guī)模成長,轉(zhuǎn)向效率、效益驅(qū)動。項目經(jīng)營管理是我們的重要手段,也是各級管理者的基本技能??冃Ч芾硎枪靖刹抗芾韮?yōu)化、業(yè)務(wù)變革的實現(xiàn)形式與支撐保障,對責(zé)任結(jié)果與績效的理解,要從更寬泛、更長遠(yuǎn)來看問題?,F(xiàn)在我們的考核指標(biāo)已經(jīng)改革,未來還會不斷減少過程考核的指標(biāo),結(jié)果比過程更重要。我們要緊緊地把握財經(jīng)管理變革的正確方向。財經(jīng)管理對準(zhǔn)的是價值創(chuàng)造,而不是價值分配。我們要繼續(xù)堅持做厚客戶及供應(yīng)商界面,簡化內(nèi)部的核算和考核。
華為的管理進(jìn)步,正如郭平說的,要立足在項目管理進(jìn)步的基礎(chǔ)上,要好好培養(yǎng)及選拔項目管理的八大員,建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質(zhì)管理隊伍。我們要以戰(zhàn)略預(yù)備隊的方式,建立起項目管理的干部、專家池,要通過人員循環(huán)流動任職的方式,把先進(jìn)的方法、高效的能力,傳遞到代表處去。要善于發(fā)現(xiàn)金,并讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發(fā)揮價值創(chuàng)造的機會,也是培養(yǎng)干部、識別干部的實踐基地。
這些年在管理變革中,涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀人才,我們從選拔“藍(lán)血十杰”開始,對他們實施表彰,以鼓勵那些默默無聞作出貢獻(xiàn)的人。郭平說要尋找“藍(lán)血十杰”,我認(rèn)為一定要找到并授予他們光榮,而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻(xiàn)的人。我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才,也不要忘記歷史功臣,才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅定。新生力量取代我們,是歷史規(guī)律,但過去為公司發(fā)展?fàn)奚饲啻?、健康、生命的人,永遠(yuǎn)都要記住他們曾經(jīng)為華為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構(gòu)架的進(jìn)步,系統(tǒng)地、建設(shè)性地、簡單地,建筑一個有機連接的管理體系,要端到端地打通流程,避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是,堅持賬實相符,不準(zhǔn)說話。我們要努力使內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)在必要的職責(zé)分離約束下,盡可能地減少一跳,提高運營效率。
不單單是技術(shù)、市場上……要進(jìn)步,我們要使管理嚴(yán)格、有序、簡單,內(nèi)部交易逐步電子化、信息化,基于透明的數(shù)據(jù)共同作業(yè)。我們要實現(xiàn)預(yù)算核算的閉環(huán)管理,以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展,規(guī)避風(fēng)險和敢于投資要平衡發(fā)展。
各級干部要互相知曉,財務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財務(wù)管理。有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融,財務(wù)要懂業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)也要懂財務(wù),混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織,才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點,在積極進(jìn)攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo),使公司推行的ltC、IFS能真正發(fā)揮作用。通過閉環(huán)管理來完善干部的考核與選拔。
2002年開干部大會是在IT泡沫破滅,華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時候召開的,董事會強調(diào)在冬天里面改變格局,而且選擇了雞肋戰(zhàn)略,在別人削減投資的領(lǐng)域,加大了投資,從后十幾位追上來。那時世界處在困難時期,而華為處在困難的困難時期,沒有那時的勇于轉(zhuǎn)變,就沒有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的,我們號召的是發(fā)展,以有效的發(fā)展為目標(biāo)。我們應(yīng)更有信心超越,超越一切艱難險阻,更重要的是超越自己。
從太平洋之東到大西洋之西,從北冰洋之北到南美南之南,從玻利維亞高原到死海的谷地,從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……,離開家鄉(xiāng),遠(yuǎn)離親人,為了讓網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球,數(shù)萬中、外員工,奮斗在世界的每一個角落,只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗,我們肩負(fù)著為近三十億人的通信服務(wù),責(zé)任激勵著我們,鼓舞著我們。
我們的道路多么寬廣,我們的前程無比輝煌,我們獻(xiàn)身這壯麗的事業(yè),無比幸福,無比榮光。
二○一三年十二月三十日
標(biāo)簽: #我們