蔚來，無疑是一個非常有討論價值的商業(yè)案例。如果說前十年中國汽車產(chǎn)業(yè)最值得討論的案例是吉利收購沃爾沃，可能再往后五年、十年，中國汽車行業(yè)貢獻的第二個經(jīng)典案例就是蔚來的出現(xiàn)。

我翻閱了之前寫過的關于蔚來的文章，其實還是很有參考意義的。在2016年的時候，蔚來被看好的程度遠不如樂視汽車，論人才、資金、熱度，那時候斌哥還只是易車網(wǎng)出來的斌哥，賈老板卻已經(jīng)是大講“生態(tài)化反”的互聯(lián)網(wǎng)領袖。未曾想到，六年之后，蔚來現(xiàn)在已經(jīng)是毫無爭議的中國新能源勢力的領頭羊，而賈老板還沒有回國……

基本上到了2017年左右，整個行業(yè)才開始關注到蔚來，我也是在2017年上海車展后發(fā)了第一個關于蔚來ES8的知乎回答，那時候?qū)@款產(chǎn)品的定義和定位不是很看好。但是那時候根據(jù)蔚來找來的人預判了蔚來已經(jīng)開始推進量產(chǎn)車，只是說第一款車給人的感覺并不太好。

差不多到了2017年年底，因為新勢力的層出不窮，包括FMC、威馬、小鵬都開始出現(xiàn)，并且蔚來也開始了尋求與廣汽、長安這些傳統(tǒng)車企的戰(zhàn)略合作，整個態(tài)勢撲朔迷離。

進入2018年，蔚來基本上就開始比較高調(diào)了，ES8開啟交付，其高端品牌的野心算是浮出了水面。當時虎嗅還出了一篇很火的文章《蔚來被嚴重高估了》，發(fā)于蔚來IPO之前，引發(fā)了很大的爭論。很快一苒回復了一篇《蔚來可能被高估了，但虎嗅這么寫不對》，基本上把虎嗅懟了回去，也不知道是不是這篇文章發(fā)布時機的恰到好處，一苒很快也就不是局外人。現(xiàn)在再來看這兩篇文章，真的很有意思，虎嗅說對了2018年到2019年的蔚來，而一苒賭對了蔚來的未來。

到了2019年以后，蔚來始終站在風口浪尖，不過是負面居多。在這個時期，蔚來在媒體上幾乎孤立無援，各種造謠蔚來資金緊張、破產(chǎn)清算的謠言一波接著一波，蔚來車友和微博KOL們的鏖戰(zhàn)也是層出不窮，甚至引發(fā)了當時蔚來公關體系的搖搖欲墜。唯一值得慶幸的是，蔚來車友們還能據(jù)守在蔚來APP這個圈子打氣，算是撐起了蔚來高管們最后的信心。

沒有想到的是，2020年的一場疫情差點把蔚來打趴在地，然而又改變了蔚來的未來。一開始是蔚來連薪酬都快發(fā)不起、李斌好不容易找到2億美元可轉(zhuǎn)債來續(xù)命，一度又傳出廣汽和吉利給出收購報價，最后李斌選擇了合肥。

就是這生死一線之間，由于疫情兇猛，美國財政部選擇“大放水”，把特斯拉不斷推向了500美元、800美元、1000美元、2000美元的歷史新高。特斯拉的暴漲也帶來了整個新能源車企的價值重估，蔚來的股價從不足兩美元逐步向上，擺脫了股價歸零的風險。

而隨著熱錢不斷涌入，造車新勢力的股票也迅速拉升。加上蔚來拿到了***投資，整個銷售循環(huán)開始加速運轉(zhuǎn)，原本在幾美元徘徊了半年的蔚來股價，就像坐上了火箭，以每一個月一倍的速度飛升，到了10月份其600億市值已經(jīng)超過了眾多傳統(tǒng)車企集團。

這就是過去六年蔚來的回顧，現(xiàn)在故事還在繼續(xù)。

在不短的六年時間，“蔚來”經(jīng)歷了一個中國汽車品牌從來沒有過的高光時刻、群嘲圍攻、風光上市、生死一線、股價狂飆……然而，經(jīng)過這些以后，蔚來才算是剛剛起程，從一家年銷量幾千輛的車企，邁過了五萬輛的產(chǎn)能擴展門檻，準備進入一個豪華品牌應有的市場規(guī)模?？上攵?，蔚來這個樣本將來必然還有更多的討論空間和觀察余地，無論是之后蔚來更加成功，亦或是戛然而止，這家新勢力在未來很長一段時間都具備討論的價值。

那么，如果僅以現(xiàn)在這個時間點討論蔚來，其討論的核心是什么呢？個人認為包括以下幾點：

1、新勢力要怎么花錢；

2、新勢力的前瞻性要集中在哪些地方；

3、創(chuàng)新模式是燒出來的；

4、傳統(tǒng)模式可能過時了，但互聯(lián)網(wǎng)思維不能主導一切；

5、價值觀營銷是永恒的內(nèi)核。

蔚來的成功很大部分在于李斌超強的融資能力，如果不是他最后用了2億元可轉(zhuǎn)債續(xù)命，然后等到合肥的資本到來，現(xiàn)在蔚來還不知道在哪。然而復盤來看，蔚來最后的活命機會在于融資能力強，可是蔚來一開始的走火入魔也是因為融資能力太強，然后變得毫無顧忌……

蔚來花錢的故事就不用再贅述了，什么幾倍薪酬挖人、大手筆的NIO?DAY、創(chuàng)始紀念版車主奢華的試駕會、研發(fā)上的大手大腳等等。這就是之前李斌融資能力實在太強了，完全沒有顧忌的概念，以為車發(fā)了就能形成正循環(huán)，哪知道汽車產(chǎn)業(yè)不是那么一帆風順，隨便一個坑都要用同等的花費去彌補。

另外，在最好的地段選擇最貴的店鋪、選擇最好的設計師、建立最好的體驗店、端出最好的咖啡……《大腕》中的這些段子都出現(xiàn)在蔚來的營銷體系里面，“用戶為先”的思維也是一個巨大的浪費，讓絕大多數(shù)只能以年盈利5-8%發(fā)展的傳統(tǒng)車企巨頭瞠目結(jié)舌，也讓那些后來者無法學習。

而前期過于夸張的花錢速度，讓蔚來在2019年吃了大虧，不得不各種方式砍成本，然后被砍掉的這些“故事”又變成了負面輿論，把蔚來拉下深淵。當然，也不得不說，花錢這個套路也不是蔚來一家，前面還有樂視。

學習蔚來“花錢能力”的新勢力，比如拜騰，現(xiàn)在已經(jīng)煙消云散；少數(shù)有了前車之鑒的新勢力，比如理想和小鵬，都已經(jīng)美國上市了；還有一些既沒有錢，卻又花錢的企業(yè)，比如賽麟，更是魂飛魄散。

那么從蔚來上面要學習到的花錢經(jīng)驗是什么呢？大概是在創(chuàng)新模式上努力花錢、不要省，但是在務虛的層面不要大手大腳，更關鍵的是人力支出要花得值當。

蔚來現(xiàn)階段成功了，個人認為最大的一個成功因素是“換電模式”這個產(chǎn)品基礎，讓蔚來有了一個完全不同的發(fā)展空間。

據(jù)說給出蔚來換電方案的工程咨詢公司也把自己的方案兜售給過不同的車企，傳統(tǒng)車企沒有接招的，畢竟模式上跑不通。蔚來接受了，所以整個產(chǎn)品模式都是基于換電模式。這就出現(xiàn)一個問題，當時蔚來到底是冤大頭，還是說蔚來堅信換電模式是電動車發(fā)展的技術路徑呢？

這個答案沒有人知道了，但是這個具有前瞻性的技術概念確實成功了。這個成功不僅僅是產(chǎn)品層面的，更是說蔚來把這個換電模式轉(zhuǎn)換成了國家支持的政策，一定程度上建立起了競爭壁壘，避免了特斯拉對自己的沖擊。換句話說，蔚來的前瞻性不只在于某款產(chǎn)品在某個時間點怎么領先，而是要始終領先——大概可以理解為硬件也能夠OTA，只是蔚來這個賭注太大，然而收獲更大。

還有一個可以討論的前瞻性，是蔚來如何構(gòu)建高端豪華品牌的“質(zhì)感”。舉一個例子，很多車企都喜歡在朋友圈發(fā)海報，每次海報的設計風格、話術都完全不同，一看就是臨時想起來做。而再去看看蔚來的每一張海報，都非常有質(zhì)感，所有的設計元素也都相當統(tǒng)一，不會有突兀和廉價感。

這一點，蔚來幾乎是學習了豪華品牌的CI視覺管理系統(tǒng)，在用戶發(fā)展部門的背后有一個專業(yè)的設計團隊來主導所有的形象產(chǎn)出，大到店面風格和大型活動設計，小到一張營銷海報和朋友圈傳播物料，都是有精細化的管理。這種對品牌質(zhì)感的管理，是一種緩慢的積累，同時也需要隨時響應，這點沒有戰(zhàn)略層級的要求是無法做到的。

另一個前瞻性的討論其實蔚來一開始是失誤了的，那就是接不接受國有資本的支持，完成自建廠造車。

從一開始，蔚來的想法可能很簡單，那就是不拿***的錢，這樣更有主動性：如果拿了***的錢，那么當?shù)亟◤S、生產(chǎn)都是一系列后續(xù)——那時候蔚來還比較單純的想著互聯(lián)網(wǎng)思維、小米代工模式這類的，人家有廠、有人、有資質(zhì)，自己何必呢。

可是六年過去了，大概蔚來也不再有這樣的想法。現(xiàn)在拿了合肥的錢，蔚來中國的總部也放到了合肥，江淮的工廠也不斷投入，甚至國家產(chǎn)業(yè)政策都調(diào)整了，基本上蔚來折騰了一大圈還是回去了。但實際上原本蔚來是有機會在上海建廠的，這對于蔚來整個供應鏈管理、人員管理來說，都不可同日而語。

事實上，很多人會把國有資本的“控制欲”想象得太強——實際上真正要干實事的企業(yè)，并不擔心國有資本的注入，只有那些想“跑路”的人，才會擔心錢被追回去——但考慮汽車產(chǎn)業(yè)對于地方GDP的影響，本身就不可能脫離當?shù)?**的支持。因此，除開蔚來之后，大多數(shù)新勢力都還是選擇自建工廠，從成本上看，幾十億的投資和獲得的政策支持來說，并不算虧本買賣。與此同時，代工的問題還要考慮***的要求，別家代工也是要現(xiàn)款現(xiàn)車，而新能源補貼下來了，也是先到別人家的口袋。

討論蔚來，另一個不能避開的話題是蔚來帶來的創(chuàng)新模式，比如NIO?HOUSE、NIO?SPACE、NIO?POWER，還有電池租賃、電池靈活升級、服務無憂等等。

這些創(chuàng)新，乍一看確實是非常新穎，顛覆了傳統(tǒng)汽車行業(yè)的交易模式和營收方式，很多車企也想***。然而，一定要看到，這些創(chuàng)新模式都是燒出來的，不是今天拍腦袋，明天實施、后天就能賺錢，而是需要一個“燒的過程”，這個過程甚至會很長。

實際上，就算是蔚來現(xiàn)在很火的NIO?POWER、電池升級這些服務，其毛利率也遠不如汽車銷售業(yè)務，甚至可以說貼錢去做。特別是NIO?POWER在很長一段時間都受到了非議，“完全像是一個公益項目”，一直等到蔚來把換電、充電一起打包才算維持住能源服務的營收。而類似于換電模式這種，建立換電站只能局限于蔚來自己體系，在幾萬輛規(guī)模的前提下，即便在成都這樣的城市運營也不算充分，更不用說鋪滿全中國的高速了。

另外就是看上去高大上的牛屋——NIO?HOUSE，也是一個高運營成本的項目，甚至只能把營銷費用打進去一起測算才能看到其價值。并且無論是NIO?HOUSE還是NIO?SPACE，其能夠運營的核心是蔚來始終堅持的統(tǒng)一售價和訂單模式，這能夠促使兩種銷售業(yè)態(tài)是可以完成交易行為的，但是這對傳統(tǒng)車企而言，基本不可能。

回到前面第一條討論的，“什么是蔚來在花錢的時候要堅持的”，大概這種對創(chuàng)新模式的認定就是需要長期花錢的部分。一旦中間對任何一個創(chuàng)新點選擇放棄，基本上這套模式也就無法延續(xù)，這對蔚來的運營模式也是極大的沖擊。其實，蔚來也并非沒有中斷過模式創(chuàng)新，比如“終身免費換電”這些創(chuàng)新就是因為燒不動了進行調(diào)整的，然后“服務無憂2.0”也是重新調(diào)整了價格。

總而言之，從蔚來身上可以看到，創(chuàng)新不是單純地拍腦袋，而是頂層要下定決心堅持和投入的，如果做三個月沒效果就撤費用，就算真是一個好點子也沒用。

關于蔚來造車模式，一開始市場評論為“互聯(lián)網(wǎng)造車”，也就是用互聯(lián)網(wǎng)的方式來創(chuàng)新。這里面既有產(chǎn)品層面的迭代更新思維，也有學習特斯拉的智能創(chuàng)新，當然更重要是圍繞用戶而展開的“用戶第一”思維。

這種“用戶思維”是早期蔚來在業(yè)務開展的過程中一直強調(diào)的，基本上是“用戶說什么都是對的”，甚至一些工程上也要以用戶需求為導向。而在銷售和服務過程就更不用說了，關于NIO?POWER補電的段子已經(jīng)很多了，差點補電小哥就成了全能傭人。而在銷售業(yè)務上，一開始的蔚來甚至是排斥傳統(tǒng)汽車行業(yè)從業(yè)者的，動輒要求互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)碼跨界，一個城市店總很可能是從某個大型IT公司的西區(qū)負責人轉(zhuǎn)型的，最底線大概是特斯拉的銷售了。

這種全盤互聯(lián)網(wǎng)思維的做法，在前期給蔚來的銷售業(yè)務造成了很多問題。

比如在實際業(yè)務層面，蔚來完全無法順利地完成外拓性的銷售，基本上還維持著數(shù)碼領域那種KOL號召、用戶自己研究、然后牛屋的Fellow幫助解答和下單。說到底，就是蔚來在很長一段時間沒有完成破圈，一直處于圈層自我消化的過程，甚至在車展上非汽車行業(yè)出身的銷售都不會主動出擊達成銷售。

之所以互聯(lián)網(wǎng)思維主導，很大程度上是一種為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的思維，忽略了百年汽車產(chǎn)業(yè)所累積下來的經(jīng)驗和原理。事后證明，蔚來因為這種互聯(lián)網(wǎng)思維的主導也踩了很多坑，后來蔚來很多業(yè)務層級的主管和底層員工都又換成了汽車行業(yè)的人，重新啟動營銷工作，在許多的執(zhí)行細則上也學習了BBA的策略，以此更加高效的推進銷售業(yè)務。

換句話說，對于蔚來這樣的新勢力來說，它的出現(xiàn)的確改造了傳統(tǒng)汽車模式中的短板，比如統(tǒng)一定價銷售模式、用訂單深度替代庫存深度、銷售的跟蹤方式、數(shù)字化管理等等?？墒侨P否定傳統(tǒng)模式也被證明是錯誤的，因為從汽車這種產(chǎn)品的消費路徑上看，本質(zhì)上還是高消費品，再加上蔚來是一個全新品牌，不會像IT數(shù)碼產(chǎn)品那樣自然形成銷售。

蔚來在前六年的成功還證明一件事，那就是價值觀營銷永不過時，也是一個創(chuàng)新企業(yè)最有力量的支撐。

什么是價值觀營銷？我們可以簡單地理解為一個非產(chǎn)品要素的溢價，本質(zhì)上是引發(fā)消費者的情感共鳴的因素，以此構(gòu)建的差異化定位。

在蔚來之前，特斯拉是電動車領域最成功的企業(yè)，通用汽車、雷諾-日產(chǎn)這些傳統(tǒng)車企試圖追趕，然而毫無意義。因為特斯拉給到硅谷新貴的感知不僅僅是一輛汽車，而是一個具有數(shù)碼ICON的符號，代表著引領世界趨勢的體驗。

而蔚來幾乎接過了特斯拉的這些符號，然后進行了中國本地化改造——更豪華的產(chǎn)品、更尊貴的服務、互聯(lián)網(wǎng)式的定價原則等等。不過最終讓蔚來喚醒中國年輕豪華車消費者的，是APP中的那種“無償?shù)姆找庾R”。比如可以看到蔚來車主給潛客詳細的講解，又或者NIO?DAY的時候參與到各種志愿者服務中，另外還包括提供各種莫名其妙的創(chuàng)業(yè)幫助等等。

這是一個非常奇怪的點，在這個一切需要代價和付出的時代，蔚來的車主群似乎擁有著人類內(nèi)心最為珍貴的“無私奉獻精神”。

這就帶給中國年輕豪華車消費者一種全新的價值觀，蔚來這個品牌具有一種很耀眼的光芒，沒有傳統(tǒng)豪華品牌那些光怪陸離的非議，也不會顯得自己過于輕浮，同時自己是對整個社會有余力并愿意付出的心態(tài)，諸如此類。

其實很多品牌都有所謂的車友會、官方群，為什么就蔚來形成了這樣的價值觀輸出呢？個人的觀點還是蔚來本意上的主觀引導，或者說從蔚來成立一開始，在用戶層面就有意構(gòu)建這樣的價值觀，而不僅僅是傳遞產(chǎn)品本身的價值。這種戰(zhàn)略層面的碾壓，是蔚來相比于大多數(shù)傳統(tǒng)車企車友會的絕對優(yōu)勢，就算BBA有這樣的軟件，大概率也無法形成這樣的共鳴，畢竟別家很難把維系幾百萬用戶的共同價值觀這件事情放到一個最優(yōu)先級上。

以上就是大家在討論蔚來的時候，我所想要討論的內(nèi)容。其實從中每一個點都可以再擴展出幾千字的內(nèi)容，因為整個蔚來模式的構(gòu)建都是一環(huán)套一環(huán)，沒有說某一個環(huán)節(jié)是核心支撐，更像是每一個環(huán)節(jié)都在推動另一個環(huán)節(jié)，形成了不斷的迭代和更新。

如果再過幾年，我們再來討論蔚來的時候，我個人會去選擇觀察，在用戶基盤超過20萬、30萬輛的時候，蔚來的價值觀是否還會存在，蔚來的營銷模式是不是也會有內(nèi)卷化的存在，蔚來是不是也會因為業(yè)務的盈利而***取關停并轉(zhuǎn)。還有就是，蔚來那時候的股價會是多少。

文｜劉學曉

圖｜網(wǎng)絡

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。