- 結(jié)合某一具體案例分析創(chuàng)新管理對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的重要性如何
- 豐田jit管理論文
- 案例分析 汽車豐田的A3管理模式是怎樣的？
- 豐田管理模式的管理模式
- 豐田式管理的關(guān)鍵原則
企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅(jiān)持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅(jiān)決執(zhí)行。下面是我精心為大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起來看看吧。
成功的公司案例1
日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項(xiàng)目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。
當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸***訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱謂的?東方不敗?有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。
細(xì)微之處見管理
中國人可能習(xí)慣了?自由?，不大?循規(guī)蹈矩?，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時(shí)，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們?cè)谌毡矩S田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年?循規(guī)蹈矩?，在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，?綠色通道可以步行?。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有?越雷池?的人。也就是說豐田公司的安全管理?潤物細(xì)無聲?，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。
在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的?以人為本?，這個(gè)?人?中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類;第二個(gè)就是?質(zhì)量第一?，汽車的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是?節(jié)約?，以各種方法?截流?，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對(duì)汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了?精確生產(chǎn)方式?。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、***購、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。
不拘一格用人才
在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。
成功的公司案例2
說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優(yōu)卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什么?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。
比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實(shí)不是林心如，是付笛聲。為什么后來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個(gè)笑話，也是一個(gè)真事。有一次付笛聲坐電梯的時(shí)候，一個(gè)人看見他說你是付付付，最后沒有想起來付什么，最后說了一句，你就是婦炎潔。
結(jié)果付笛聲真的是恨不得找個(gè)洞趕緊鉆進(jìn)去。因?yàn)樗麤]想到整天的放廣告，讓這個(gè)品牌深入人心，大家已經(jīng)記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。后來他見了仁和集團(tuán)的大老板，說實(shí)在不好意思，我不能再當(dāng)你們的形象代言人了。盡管這是個(gè)笑話，但反映出過去這個(gè)品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會(huì)發(fā)現(xiàn)，仁和的廣告少了很多，是因?yàn)閺V告模式開始變得失效，或者說效率投入產(chǎn)出不成正比。
后來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之后是渠道為王，再后來是終端為王，終于在今年提出了贏在云端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)是全新的，過去再怎么弄，還是在營銷層面，而今天的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是在整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略層面，這個(gè)戰(zhàn)略層面是他們的大老板楊文龍楊總親自抓的，他現(xiàn)在99%以上的精力都是放在互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)上面。
從去年4月份開始，我每個(gè)禮拜會(huì)跟楊總吃一頓飯，吃飯的時(shí)候一開始沒有明確的目標(biāo)，我們只是在想，仁和這么一個(gè)大公司，怎么才能做互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)大家心里都沒有概念，覺得公司有很多***，但***怎么用，沒想好。當(dāng)時(shí)的核心思路就是用戶的概念。仁和每年賣幾億袋優(yōu)卡丹、婦炎潔等，我們?cè)趺床拍馨?a href="/tags-x-f-z.html" target="_blank" class="585c41ababbd6a19 relatedlink">消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成我們的用戶呢。
后來我們終于想到一個(gè)辦法，先從優(yōu)卡丹這個(gè)產(chǎn)品入手，優(yōu)卡丹的作用是快速治好小孩子發(fā)燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發(fā)燒，不感冒的辦法。因?yàn)榘l(fā)燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個(gè)問題，孩子是怎么發(fā)燒、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉著涼了。
以前我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問題?我相信大多數(shù)人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時(shí)候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，后來讓她姥爺陪她睡覺，但這實(shí)在不厚道。
然而有沒有一個(gè)辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個(gè)辦法，叫智能優(yōu)卡丹，它由兩部分構(gòu)成，一個(gè)是智能體溫計(jì)，另一個(gè)是提醒裝置。體溫計(jì)貼在孩子肚臍外面，我們發(fā)現(xiàn)不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低于25度，孩子就容易著涼，所以我們?cè)O(shè)定溫度一到25度，就開始報(bào)警。
開始想直接通過藍(lán)牙信號(hào)，讓手機(jī)報(bào)警，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法不好，會(huì)把家里人都吵醒。于是改進(jìn)了一下，用了一個(gè)手環(huán)，藍(lán)牙信號(hào)直接發(fā)到手環(huán)上，爸爸戴著，一旦體溫計(jì)溫度低于25度，手環(huán)自動(dòng)報(bào)警，這樣只會(huì)把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續(xù)睡覺。
這樣一來，把我們?cè)鹊膯栴}就都解決了，不用像以前一樣擔(dān)心孩子有沒有蹬掉被子，因?yàn)槭汁h(huán)一報(bào)警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個(gè)東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個(gè)難題，這個(gè)過程就是把消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成用戶，讓用戶每天都使用你的產(chǎn)品。
接下來，還有一個(gè)問題，萬一我的孩子真的發(fā)燒了怎么辦?我們還有一個(gè)辦法，如果真的發(fā)燒，這時(shí)候手機(jī)APP就會(huì)給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發(fā)燒沒到38.5度，APP上會(huì)有醫(yī)生跟你溝通，告訴你怎么用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識(shí)告訴年輕的父母。如果孩子發(fā)燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫(yī)生會(huì)告訴你一定要給孩子吃退燒藥。
于是仁和又推出一個(gè)非常有價(jià)值的產(chǎn)品，叫叮當(dāng)快藥，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了全國20多個(gè)城市，能夠在28分鐘以內(nèi)把藥送到你的家里。有一天半夜，我的孩子發(fā)燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗(yàn)做到了極致，對(duì)于用戶來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時(shí)間就能給你送到家。
這個(gè)是什么?這就是用戶體驗(yàn)，非常好的體驗(yàn)。
過去，我們賣了無數(shù)的產(chǎn)品，可我們根本不知道這些產(chǎn)品賣給誰了，但是現(xiàn)在優(yōu)卡丹通過這么一個(gè)簡(jiǎn)單又實(shí)用的小產(chǎn)品，很容易就把消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成了用戶。這對(duì)于仁和也是一樣的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還會(huì)帶來互聯(lián)網(wǎng)的估值的問題。
一個(gè)兒童用戶，一千美金的估值，***如仁和賣到一百萬個(gè)優(yōu)卡丹，帶來一百萬個(gè)用戶，那就是十億美金，這個(gè)怎么賣，對(duì)于仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個(gè)終端，一個(gè)藥店賣100個(gè)就是一千萬個(gè)，如果全部轉(zhuǎn)化為用戶，就是一百億美金。這種傳統(tǒng)的公司，如果能夠聚焦，然后把這些都轉(zhuǎn)化成有價(jià)值的用戶，那么它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個(gè)級(jí)別。
您可以想像一下，這種傳統(tǒng)公司，如果他們真的搞懂了互聯(lián)網(wǎng)，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，一但把這個(gè)東西做到極致的時(shí)候，其實(shí)是沒有第二名、第三名的機(jī)會(huì)的。
叮當(dāng)快藥不是第一個(gè)在業(yè)內(nèi)做藥的O2O，但它是做起來最艱巨的，因?yàn)樗麄冇袀鹘y(tǒng)的***渠道，當(dāng)初仁和集團(tuán)一共投資兩個(gè)多億，現(xiàn)在整個(gè)估值超過30多億，仁和藥業(yè)上市公司定向增發(fā)39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個(gè)東西做進(jìn)一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解互聯(lián)網(wǎng)的精髓后，做這些事情比傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)勢(shì)大得多。在這個(gè)過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機(jī)會(huì)。
仁和只花了半年的時(shí)間，用戶量就超過200萬。現(xiàn)在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個(gè)正循環(huán)。因?yàn)樗麄儠?huì)發(fā)現(xiàn)，原來傳統(tǒng)企業(yè)也能干互聯(lián)網(wǎng)，過去他們都覺得，互聯(lián)網(wǎng)離他們太遙遠(yuǎn)，沒想到干了互聯(lián)網(wǎng)以后，這么受人關(guān)注，并且成功的速度比過去要快得多。做個(gè)十億美金的公司，可能一年時(shí)間，甚至半年時(shí)間就搞出來了。這個(gè)東西是過去從來沒有過的。
現(xiàn)在全國已經(jīng)差不多20多個(gè)城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發(fā)現(xiàn)，過去靠業(yè)務(wù)員一單一單的送，現(xiàn)在他們開發(fā)一個(gè)APP，讓店長或者店老板，在APP上下單，整個(gè)配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個(gè)服務(wù)很好，他們又把這個(gè)服務(wù)開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時(shí)就做成了一個(gè)平臺(tái)，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。
表面上看只是做了一個(gè)配送，但實(shí)際上更大程度解決的是一個(gè)品牌進(jìn)駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端里面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎么跟他們合作，這個(gè)合作其實(shí)是一個(gè)多贏的局面。
仁和又通過這個(gè)把整個(gè)上下游的生態(tài)鏈在網(wǎng)上延伸，其實(shí)是一個(gè)M2F，就是原材料***購，260多家企業(yè)做集體***購，既提升了品質(zhì)，又降低了整個(gè)***購的成本，這樣他們從原材料，到終端用戶把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈全部打通以后，整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力大幅度上升。
過去很多人覺得，我用互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具，大家只是用一用，搞一個(gè)IT?；ヂ?lián)網(wǎng)跟IT最大的區(qū)別在哪里?很多公司現(xiàn)在都用IT，IT是為內(nèi)部所用，比如仁和做了一個(gè)內(nèi)部的配送系統(tǒng)，開始只是為內(nèi)部的店配送，后來他發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)概念慢慢就會(huì)變成用戶的概念。
模式完全不一樣，盈利不是靠產(chǎn)品的差價(jià)和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產(chǎn)品，把這么一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通，后面直接通到終端的用戶，所以全程整個(gè)效率變得非常高。
這個(gè)是跟大家分享仁和集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而成功的案例，中國A股的上市公司里面，真正懂互聯(lián)網(wǎng)的可能沒有太多家。真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做的，并且做的比較成功的，仁和是其中一家。
這個(gè)模式現(xiàn)在很多企業(yè)都在取經(jīng)，大家都在摸索，每一家企業(yè)，他的思路可能是一樣的，但是每家企業(yè)做的方式都不一樣。所以，每家企業(yè)一定要結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，利用好***，用各種各樣的方式成功的把消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成用戶。
成功的公司案例3
馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)， 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。
在一場(chǎng)原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因?yàn)閯?chuàng)新不是設(shè)計(jì)出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被?逼?出來的。以下是他的觀點(diǎn)節(jié)選：
馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會(huì)學(xué)者的說法，因?yàn)樗麄兊睦碚摱际鞘潞髿w納出來的。創(chuàng)新絕對(duì)不是提前就設(shè)計(jì)好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個(gè)個(gè)地解決問題。我相信，天下有一千個(gè)問題，就有一千個(gè)回答。
1994年底，我在美國上網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國商品的信息，當(dāng)時(shí)就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐?a href="/tags-h-z.html" target="_blank" class="abbd6a1935c14ddd relatedlink">杭州，我咨詢了大批的老師，他們都反對(duì)。我又請(qǐng)了我在夜校的24個(gè)學(xué)生在家里討論，經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的討 論，23個(gè)人反對(duì)的，只有一個(gè)人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊(cè)公司的時(shí)候，我花了一個(gè)多小時(shí)解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個(gè) 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時(shí)，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請(qǐng)走了，相反是那些不?聰明?的人留在公司里，跟我們堅(jiān)持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因?yàn)閳?jiān)持。
從一開始，我們就定下了通過電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測(cè)到電子商 務(wù)?我要告訴你，其實(shí)當(dāng)時(shí)我們沒有其他路可走。當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒***;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。
支付寶，現(xiàn)在看來也是一個(gè)很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被?逼?出來的。
當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個(gè)事兒得國家***照，我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個(gè)領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會(huì)做。那年我參加會(huì)議的時(shí)候，聽一位***講：?什么讓你創(chuàng)新和做出對(duì)未來的決定?那是使命。?所以我告訴同事們，我們做?支付寶?。但是我會(huì)每個(gè)季度向央行等有關(guān)部門報(bào)告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。
支付寶的模式其實(shí)也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是?中介擔(dān)保?。你買一個(gè)包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時(shí)，他們說：?太愚蠢了，這個(gè)東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實(shí)的問題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的?盲人騎瞎虎?，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。
我從來不談?模式的創(chuàng)新?，因?yàn)槲覠o法在我旗下每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是?需求?出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，***得很好，但我不是***好的，只是看好方向，然后走下來。
結(jié)合某一具體案例分析創(chuàng)新管理對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的重要性如何
作為國內(nèi)一線豪華車的奔馳，可以說是名副其實(shí)的高富帥，但近年來這個(gè)高富帥多了一些不被人理解的煩惱。
質(zhì)量問題的投訴走高和多次大規(guī)模的召回，在外界看來是其質(zhì)量下滑的表現(xiàn)，于是奔馳質(zhì)量垮掉便甚囂塵上。
近日發(fā)生在北京市的一組豐田車撞擊奔馳車的交通事故，又再一次引起人們對(duì)奔馳這質(zhì)量不堪的熱議。但實(shí)際上奔馳車質(zhì)量真的差嗎？
豐田撞上奔馳，誰損壞更嚴(yán)重誰質(zhì)量差？
根據(jù)京市公安局公安交通管理局發(fā)布的針對(duì)此次事故的通報(bào)可知，在2020年7月3日晚22點(diǎn)35分左右，在北京房山區(qū)京良路長于北橋東發(fā)生了一起交通事故。40歲的駕駛人姜某光駕駛白色豐田小客車由西向東駛?cè)?/a>對(duì)向車道，與一輛由東向西正常行駛的奔馳車發(fā)生碰撞，造成奔馳車內(nèi)兩名乘客死亡，司機(jī)受傷。事故發(fā)生后，肇事司機(jī)姜某光棄車逃逸。隨后，警方通報(bào)犯罪嫌疑人姜某光屬于酒駕行駛。
一方面，大家都在譴責(zé)姜某的醉酒駕駛行為，另一方面大家熱議的卻是這場(chǎng)事故中日系車豐田和豪華車奔馳相撞后的劇烈差距。據(jù)事故現(xiàn)場(chǎng)，豐田車只有微損，而奔馳車已經(jīng)嚴(yán)重?fù)p壞并導(dǎo)致車內(nèi)2人死亡。
（事故現(xiàn)場(chǎng)***截圖）
在吃瓜群眾的主觀印象里，豐田這樣的中端品牌，必然不夠豪華車耐撞。這一次，豐田卻直接把奔馳撞爛了。奔馳質(zhì)量差又一次成為熱詞。但實(shí)際上真的是這樣的嗎？有業(yè)內(nèi)人士告訴合車社，僅以兩車相撞來判斷誰的質(zhì)量更好是不合邏輯的。
原來，在一起碰撞中，碰撞角度、雙方車速等外在原因都是影響最終結(jié)果的因素，而整車質(zhì)量并不占主要作用。這個(gè)和高速流動(dòng)的水能切割鋼鐵一樣道理。是因?yàn)樗俣瓤臁⒔佑|角度小，所以能切開鋼鐵，但不能證明水比鋼硬。
此外，在相關(guān)防撞安全性測(cè)試中，奔馳的主銷車型奔馳C級(jí)和奔馳GLC，在四項(xiàng)總評(píng)分當(dāng)中，都在車內(nèi)乘員保護(hù)、車外行人保護(hù)以及***安全獲得優(yōu)秀（G）和良好（A）的評(píng)價(jià)，這反映了奔馳的這兩款車型均有較高的安全性能。
（奔馳GLC安全測(cè)試結(jié)果）
奔馳召回增多并不影響銷量
對(duì)上述***解釋清楚后，又有人說近年來奔馳不論是質(zhì)量投訴數(shù)量還是召回次數(shù)都有所上升，這說明其質(zhì)量差是真實(shí)存在的。但實(shí)際又真的是這樣嗎？
（車質(zhì)***于奔馳GLC部分投訴）
經(jīng)合車社統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，奔馳車的投訴確有增高趨勢(shì)。據(jù)車質(zhì)網(wǎng)數(shù)據(jù)，奔馳車投訴幾乎涵蓋所有車型，其中奔馳c級(jí)、奔馳GLC、GLE等車型投訴較多。其中熱銷車型奔馳c級(jí)，2020年上半年就共有121個(gè)投訴，比去年上半年投訴數(shù)量多出20件；其中投訴主要集中在發(fā)動(dòng)機(jī)、車身附件等問題上。而另一款熱銷車型奔馳GLC，則共計(jì)有62件投訴，比去年上半年投訴數(shù)量多8件。投訴主要在車身附件及電器、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)問題。
此外，奔馳今年上半年的召回也的確明顯多了起來。上半年并以13次召回成為今年上半年中國汽車市場(chǎng)召回次數(shù)最多的品牌。其中召回車型則覆蓋了奔馳品牌全部主力車型，累計(jì)數(shù)量近80萬輛。其中最大的一次召回出現(xiàn)在6月29日，***召回668954輛汽車，成為2020年度奔馳單次規(guī)模最大的一次召回。
或許大家看來，正因?yàn)楸捡Y質(zhì)量差才導(dǎo)致其召回的增多。但實(shí)際上質(zhì)量下滑會(huì)導(dǎo)致一定程度上的召回，但縱觀歷史，沒有不召回的車，且出現(xiàn)批量質(zhì)量問題是所有廠家的常態(tài)。
而想要說明召回就是因?yàn)橘|(zhì)量過差，最直接、最重要的是要指出故障嚴(yán)重并引起大規(guī)模消費(fèi)者反感，且引起了銷量的下滑這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。如果沒有，那說明召回在可控范圍內(nèi)。
那么，奔馳車質(zhì)量差嗎？
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，經(jīng)合車社統(tǒng)計(jì)，近年來奔馳唯一一次較大規(guī)模的投訴后召回是在2019年11月，奔馳召回涉及40多萬輛的國產(chǎn)和進(jìn)口E級(jí)。主要是因?yàn)槠錅p配導(dǎo)致的斷軸現(xiàn)象。但相反的是，2019年奔馳E級(jí)的累計(jì)銷量達(dá)到153847輛，?同比增長了5.35%?？梢?，召回是在可控范圍內(nèi)，說明奔馳車的質(zhì)量并沒有表面上所說的那么差勁。
此外，其連年上漲的銷量也是可以說明問題。數(shù)據(jù)顯示，?2018年奔馳在華銷量67.41萬輛新車，同比增長11.1％；這一數(shù)據(jù)在2019年達(dá)到了70.2萬輛，?同比增長4%，幾乎是2015年銷量的一倍。
所以說，分析一個(gè)車質(zhì)量的好壞是不能僅憑一段交通事故的碰撞程度，也不能看其召回的次數(shù)。通過此文，希望大家對(duì)奔馳的誤解能有所改善。
（本文僅為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表合車社立場(chǎng)）
本文來源于汽車之家車家號(hào)作者，不代表汽車之家的觀點(diǎn)立場(chǎng)。
豐田jit管理論文
該管理的案例和重要性如下：
案例是日本的豐田汽車，它的JIT創(chuàng)新生產(chǎn)管理方式，通過對(duì)生產(chǎn)的***和控制及庫存的管理，使其達(dá)到一種無庫存或庫存最小的狀態(tài)。打破了生產(chǎn)按部就班的固有思維，不僅將原有生產(chǎn)方式中生產(chǎn)過量和浪費(fèi)等缺點(diǎn)暴露出來，還可以根據(jù)這些弱點(diǎn)進(jìn)行改正，從而達(dá)到了降低成本、精簡(jiǎn)***、加強(qiáng)控制的目的。
該管理的重要性：不僅能增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性、提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，豐富企業(yè)的激勵(lì)形式，提高企業(yè)的決策質(zhì)量；增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求，還能培養(yǎng)企業(yè)的文化素養(yǎng)、提高企業(yè)的價(jià)值內(nèi)涵，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益。
案例分析 汽車豐田的A3管理模式是怎樣的？
JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司，這是一種誕生于日本的低成本，高質(zhì)量的柔性生產(chǎn)方式。下面是由我整理的豐田jit管理論文，謝謝你的閱讀。
豐田jit管理論文篇一
JIT管理方式應(yīng)用研究
摘要：JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司，這是一種誕生于日本的低成本，高質(zhì)量的柔性生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的基本理念為：在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。上世紀(jì)后半期，制造業(yè)邁入一個(gè)嶄新的時(shí)代，以單一品種的大規(guī)模生產(chǎn)方式已不能滿足新市場(chǎng)的要求，市場(chǎng)需求進(jìn)入多樣化，此階段迫切需要一種新型的生產(chǎn)方式，即小批量，多品種，低成本，高品質(zhì)的生產(chǎn)方式。
隨著中國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，中國制造的產(chǎn)品越來越多地進(jìn)入國際市場(chǎng)，全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)也帶來了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，一味地壓低材料成本已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這時(shí)，一種新型的生產(chǎn)模式---JIT生產(chǎn)方式的出現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞：JIT生產(chǎn)方式，JIT***購，供應(yīng)商，零庫存
中圖分類號(hào)： F253.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
20世紀(jì)80年代以來，隨著全球市場(chǎng)需求的多樣化，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量，價(jià)格，性能等要求變得更高，產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短，市場(chǎng)應(yīng)變更靈活，在此背景下，JIT生產(chǎn)方式的出現(xiàn)大大滿足了市場(chǎng)變化的新需求。全球各國，各行各業(yè)都對(duì)JIT生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行探索和研究，并對(duì)其實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)考察，理論聯(lián)系實(shí)踐，經(jīng)過全面提煉 總結(jié) ，得出精益生產(chǎn)方式(Lean Production)。
精益生產(chǎn)，顧名思義，所表達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營理念即為消除浪費(fèi)，節(jié)約***。將其理論運(yùn)用于整個(gè)供應(yīng)鏈過程，即從接受客戶訂單，安排生產(chǎn)***，制定原材料***購***，國內(nèi)外貨物運(yùn)輸，直至貨物交付的整個(gè)流程。同時(shí)，精益生產(chǎn)還運(yùn)用于企業(yè)全面管理。近幾年來，我國的汽車工業(yè)，電子工業(yè)，機(jī)械工業(yè)，電氣工業(yè)等生產(chǎn)制造企業(yè)中廣泛應(yīng)用JIT管理方式，提高了生產(chǎn)效率，獲得了顯著效果。JIT生產(chǎn)與管理方式提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)在降低運(yùn)營成本的同時(shí)，還獲得了豐富的生產(chǎn)運(yùn)營管理 經(jīng)驗(yàn) ，JIT生產(chǎn)方式得到了廣泛的推廣和運(yùn)用。
1. JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)
JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)是企業(yè)獲取最大利潤，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)，任何生產(chǎn)活動(dòng)不會(huì)為企業(yè)帶來效益即為浪費(fèi)，具體可以概括為以下幾個(gè)方面：
1.1零庫存
零庫存管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，就制造業(yè)而言，是指在生產(chǎn)過程中，消除原材料，半成品，成品的在庫時(shí)間;減少無效動(dòng)作時(shí)間，如減少搬運(yùn)動(dòng)作、搬運(yùn)次數(shù)，減少如缺料產(chǎn)生的等待時(shí)間;按訂單生產(chǎn)，有效控制企業(yè)產(chǎn)品庫存。
1.2零缺陷
企業(yè)應(yīng)以質(zhì)量為中心，實(shí)行全員參與管理。企業(yè)全面質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，成本質(zhì)量，質(zhì)量管理貫穿于生產(chǎn)的全過程，為了提高客戶滿意度，消除缺陷，減少浪費(fèi)，企業(yè)需建立完善的質(zhì)量保證體系。生產(chǎn)過程中發(fā)生問題需立即停止生產(chǎn)，使問題充分暴露，對(duì)問題進(jìn)行分析，改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就不斷減少，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高。
2. JIT***購
2.1JIT***購的優(yōu)點(diǎn)
2.1.1降低企業(yè)原材料庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率
實(shí)行JIT***購可以逐步減少企業(yè)原料庫存，減少流動(dòng)資金的占用，加速流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，從而降低材料庫存成本。同時(shí)，JIT***購要求企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面科學(xué)的管理，JIT模式下的***購對(duì)供應(yīng)商要求更嚴(yán)謹(jǐn)，反應(yīng)更迅速，質(zhì)量要求更嚴(yán)格，實(shí)施JIT***購極大地提高了企業(yè)自身和供應(yīng)商的管理水平。
2.1.2降低企業(yè)質(zhì)量成本，提高***購物料的質(zhì)量
企業(yè)實(shí)施JIT***購可以使所購材料的質(zhì)量成倍提高，據(jù)調(diào)查，JIT***購可降低企業(yè)質(zhì)量成本，質(zhì)量成本是權(quán)衡和優(yōu)化企業(yè)質(zhì)量管理的一種手段，JIT***購要求把質(zhì)量責(zé)任歸于供應(yīng)商，同時(shí)，由于所購材料質(zhì)量的提高以及材料質(zhì)量成本的降低，為企業(yè)節(jié)省***提供了良好的運(yùn)作環(huán)境。
2.1.3揭露生產(chǎn)過程中存在的問題，提高企業(yè)生產(chǎn)效率
JIT***購認(rèn)為，過高的庫存不但增加了企業(yè)的庫存成本，減緩企業(yè)
現(xiàn)金流，而且還掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)管理過程中的種種矛盾，生產(chǎn)中的問題得不到解決，必將阻礙企業(yè)的發(fā)展，降低企業(yè)生產(chǎn)效率。JIT***購方式通過降低原材料庫存，不斷揭露生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的問題，使其從根源上得到解決，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率。
2.1.4要求供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨，提高生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性
要求供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨，是JIT***購的又一重要特性。首先，為了
保證交貨準(zhǔn)時(shí)化，供應(yīng)商需提高自身企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性，不斷提高產(chǎn)
品質(zhì)量，從而避免生產(chǎn)不穩(wěn)定和產(chǎn)品質(zhì)量問題造成交貨延遲。其次，
企業(yè)需持續(xù)對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)管理過程進(jìn)行改善，要求供應(yīng)商同樣***用JIT
管理模式，與客戶步伐一致，實(shí)現(xiàn)共贏。
2.2JIT***購存在的問題
2.2.1***購價(jià)格問題
JIT***購更多地***取單一供應(yīng)商供貨方式，導(dǎo)致原材料***購成本依
附于供應(yīng)商，不利于企業(yè)管控***購價(jià)格，給企業(yè)***購成本管理帶來了
相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。
2.2.2質(zhì)量問題
JIT***購供應(yīng)源單一，并免去進(jìn)料檢驗(yàn)，供應(yīng)商直接把原材料送至
生產(chǎn)線，供方產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)的產(chǎn)品也會(huì)受到影響。
2.2.3信息泄露
JIT***購涉及與供應(yīng)商信息分享，企業(yè)與供應(yīng)商合作過程中，供應(yīng)商會(huì)知道一些企業(yè)內(nèi)部的重要信息，如公司產(chǎn)能***，生產(chǎn)數(shù)據(jù)，產(chǎn)品技術(shù)等，這些信息在與供應(yīng)商合作過程中存在一定的內(nèi)部信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。
2.2.4庫存問題
無論是企業(yè)還是供應(yīng)商，都會(huì)由于異常情況出現(xiàn)生產(chǎn)停線，在JIT***購過程中，如果供應(yīng)商停產(chǎn)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)缺貨;如果企業(yè)生產(chǎn)停線，供應(yīng)商庫存以及企業(yè)半成品庫存都會(huì)增加。
2.2.5供應(yīng)商合作問題
JIT***購管理將庫存成本壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，企業(yè)庫存成本壓力相對(duì)較小。供應(yīng)商在承擔(dān)成本壓力的環(huán)境下會(huì)逐漸對(duì)企業(yè)合作失去興趣，從而使企業(yè)處于被動(dòng)地位，不利于企業(yè)與供應(yīng)商的長期合作。
3. JIT***購與大批量***購的比較
3.1供應(yīng)商選擇
在供應(yīng)商選擇方式上，JIT***購選擇較少供應(yīng)商，甚至是單一供應(yīng)商，企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，***購物料的質(zhì)量也相對(duì)穩(wěn)定。傳統(tǒng)的大批量***購選擇較多的供應(yīng)商，而且還經(jīng)常變更供應(yīng)商，企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系不牢固，所***購物料的質(zhì)量問題也頗多。
3.2供應(yīng)商交貨方式
對(duì)于供應(yīng)商交貨方式，JIT***購方式是由供應(yīng)商自行安排出貨，企業(yè)***購人員不需要花費(fèi)大量時(shí)間與供應(yīng)商溝通安排出貨，這大大縮短了***購員的工作量，提高了工作效率，并能確保交貨的準(zhǔn)時(shí)性。傳統(tǒng)的大批量***購方式是由企業(yè)***購人員通知供應(yīng)商送貨，***購員需要花費(fèi)較多的時(shí)間和各家供應(yīng)商進(jìn)行溝通來確保供應(yīng)商送貨以滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。
3.3***購批次和物流運(yùn)輸方式
關(guān)于***購批次和物流運(yùn)輸方式，JIT***購批次多，數(shù)量少，物流運(yùn)送較為頻繁。傳統(tǒng)的大批量***購批次少，數(shù)量多，物流運(yùn)輸次數(shù)相對(duì)較少。
3.4庫存管理方式
在庫存管理方式上，JIT***購要求企業(yè)需要什么，何時(shí)需要，供應(yīng)商按照要求直接送貨到需求點(diǎn)上，原材料和外購件庫存壓力在供應(yīng)商一方。傳統(tǒng)大批量***購是面向庫存的管理模式，供應(yīng)商大批量送貨，以一定的庫存來保證企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作，庫存壓力在企業(yè)一方。
3.5包裝要求
對(duì)于***購件包裝要求，JIT***購***用標(biāo)準(zhǔn)的、特定規(guī)格的，并且可循環(huán)使用的容器包裝，節(jié)約產(chǎn)品成本。傳統(tǒng)大批量***購***用紙箱等不可重復(fù)使用的容器包裝，此類包裝也無特定要求。
3.6進(jìn)貨檢驗(yàn)方式
關(guān)于進(jìn)貨檢驗(yàn)，由于JIT***購方式對(duì)于供應(yīng)商質(zhì)量要求嚴(yán)格，所***購的原材料、外購件質(zhì)量有保證，同時(shí)，JIT***購要求供應(yīng)商在需求點(diǎn)上供貨，供應(yīng)商送貨無需進(jìn)貨檢驗(yàn)，從而縮短了***購周期，提高了生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)的大批量***購方式要求供應(yīng)商每次送貨都需安排進(jìn)貨檢驗(yàn)。
進(jìn)入21世紀(jì)，由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化迫切需要我們***取先進(jìn)有效的管理方式來保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，JIT生產(chǎn)管理方式的出現(xiàn)是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。JIT先進(jìn)科學(xué)的管理模式廣泛應(yīng)用于國內(nèi)企業(yè)，使企業(yè)利潤得以最大化，它對(duì)于企業(yè)融入國際市場(chǎng)，邁向國際化，具有十分重要的意義。JIT生產(chǎn)管理是綜合復(fù)雜的管理體系，它涉及企業(yè)人力***，技術(shù)，研發(fā)，生產(chǎn)，銷售，物流，供應(yīng)，質(zhì)量等各部門，將JIT思想納入企業(yè)整體戰(zhàn)略運(yùn)作，在實(shí)踐中不斷改善和提高，逐漸形成適合企業(yè)自身特點(diǎn)的管理模式，減少企業(yè)浪費(fèi)，降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)真正意義上的精益生產(chǎn)。JIT管理模式對(duì)我國企業(yè)的改革有著借鑒作用，它不但提高了 企業(yè)管理 水平，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。JIT所具有的先進(jìn)性和優(yōu)越性，在電子商務(wù)和信息 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 的支持下，在全球市場(chǎng)上立于不敗之地。
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作者:過嘉藻 東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理碩士在讀就職單位:無錫市歐特姆機(jī)械制造廠
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豐田管理模式的管理模式
提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中經(jīng)常見到的A3紙張？也可能是某種汽車的車型代號(hào)？但你可能想象不到，在豐田公司，“A3”則是一種報(bào)告格式，其背后的撰寫過程及管理方法是這個(gè)公司成功的秘密所在。在很多試圖學(xué)習(xí)豐田運(yùn)用A3的企業(yè)中，A3的命運(yùn)往往是不幸和短暫的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的報(bào)告格式更加有用？
A3的基本思想遵循一個(gè)公認(rèn)的邏輯、清晰的格式和措辭，可以靈活運(yùn)用。一頁典型的A3報(bào)告包括以下要素：
· 標(biāo)題——指出問題、主旨（議題）或***。
· 負(fù)責(zé)人/日期——指出問題歸哪個(gè)人負(fù)責(zé)及最新修改日期。
· 背景——介紹業(yè)務(wù)背景和此問題的重要性。
· 當(dāng)前情況——描述當(dāng)前所了解的情況。
· 目的/目標(biāo)——確定期望獲得的結(jié)果。
· 分析——分析造成現(xiàn)狀和期望結(jié)果之間的差距和潛在原因。
建議和對(duì)策——提議處理問題、縮小差距或達(dá)到目標(biāo)的一些整改措施或?qū)Σ摺?/p>
· ***——行動(dòng)***，包括誰來做，做什么，什么時(shí)間做。
· 跟蹤——建立跟蹤/學(xué)習(xí)的流程，并***遺留問題的解決。1.掌握實(shí)際情況：到現(xiàn)場(chǎng)去
當(dāng)溝通者拿出一張空白的A3紙，準(zhǔn)備為需要解決的問題撰寫報(bào)告時(shí)，首先要寫上責(zé)任人即A3作者的姓名以及報(bào)告撰寫的日期，這一日期會(huì)隨著日后報(bào)告的不斷改進(jìn)而修改。接下來進(jìn)入報(bào)告的正文部分：什么是需要解決的真正問題，以及這一問題的背景是什么。
A3作者在一開始會(huì)把這一問題想得很簡(jiǎn)單淺顯、依據(jù)單薄，但在與回應(yīng)者的不斷溝通中，A3作者會(huì)逐漸認(rèn)識(shí)到，這些問題的答案并不是僅僅依靠于一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)或者傳聞，而是藏于工作現(xiàn)場(chǎng)中。
現(xiàn)場(chǎng)是指員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值的地方。豐田認(rèn)為，真正的改善只能建立在對(duì)一線工作環(huán)境的觀察上。對(duì)于A3作者來說，到現(xiàn)場(chǎng)去這一要求始終貫穿于整個(gè)A3報(bào)告。到現(xiàn)場(chǎng)不但能收集報(bào)告各要素所需信息，對(duì)于報(bào)告的推進(jìn)有重要作用，還能與工作參與者共享知識(shí)，更能加強(qiáng)責(zé)任人的意識(shí)。
如果回應(yīng)者希望通過影響力，而不是依靠命令來引導(dǎo)溝通者，這就意味著需要深入更多繁雜的細(xì)節(jié)，并通過工作上的學(xué)習(xí)對(duì)溝通者進(jìn)行指導(dǎo)。對(duì)于回應(yīng)者來說，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方法也是通過來自一線的實(shí)踐，獲得員工的信任。2.目的與分析：尋找根本原因
在用A3的思維方式處理問題時(shí)，A3作者首先要澄清兩件事情：事情當(dāng)前處于什么狀態(tài)，以及未來需要變成什么狀態(tài)。在搞清楚這兩件事以后，A3作者需要更深入地分析問題，找出目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，尋找差距存在的原因，以及為什么會(huì)發(fā)生問題。這就需要A3作者再次回到現(xiàn)場(chǎng)，觀察與從事這項(xiàng)工作，并與了解實(shí)際情況的人交談。這里可以用到一個(gè)簡(jiǎn)單但是非常重要的工具“5個(gè)為什么”。也就是說，當(dāng)問題擺在面前后，通過一環(huán)一環(huán)地追問“為什么”，來找到隱藏在表面癥狀下的根本原因。
在這一階段，回應(yīng)者需要幫助溝通者掌握主要原則，防止跑偏，這將有助于溝通者在線索不是很清楚的情況下學(xué)習(xí)調(diào)查過程。但是對(duì)于回應(yīng)者來說，更重要的是，要讓溝通者掌握解決問題的能力，并能夠應(yīng)用這種問題解決的技能，解決以后所遇到的問題。3.提出對(duì)策：基于多重方案的決策機(jī)制
A3通常建議使用“對(duì)策”一詞，而不是“解決方案”?！皩?duì)策”指的是一種所建議的行動(dòng)治理當(dāng)前狀況的方法，它可能隨著新情況的出現(xiàn)而發(fā)生變化?！敖鉀Q方案”則是指對(duì)問題永久性的解決，是一種在真實(shí)世界中很難出現(xiàn)的情況。
A3作者在這一過程中可能創(chuàng)造出一個(gè)理想化的“解決方案”，一個(gè)改善流程與所發(fā)現(xiàn)的事實(shí)很難結(jié)合起來，并且難以讓別人信服的方案。這時(shí)，在回應(yīng)者與A3作者的不斷交流中，A3作者會(huì)開始意識(shí)到他的工作是去探尋更多機(jī)會(huì)和意見，從中做出更好的決策。必須是找到可行的備選方案，而不是簡(jiǎn)單地創(chuàng)造出方案。這一階段仍需要A3作者去到現(xiàn)場(chǎng)，收集問題發(fā)生的原因，收集到的信息越多，A3報(bào)告中所呈現(xiàn)的建議就越可靠。
需要注意的是，A3作者在這時(shí)可能遇到第一波來自公司內(nèi)部的抵抗。這就要求A3作者在做好自己報(bào)告的同時(shí)，也要處理好公司內(nèi)部尤其是跨部門的人際關(guān)系。
無論A3作者對(duì)當(dāng)前的***方案多有信心，回應(yīng)者應(yīng)該鼓勵(lì)A(yù)3作者為別人關(guān)于對(duì)策的評(píng)估準(zhǔn)備多重對(duì)策。展示不同的備選方案，對(duì)獲得他人的認(rèn)可支持大有幫助，讓適當(dāng)?shù)膫€(gè)人與跨職能團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，可以為后續(xù)方案的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)上，準(zhǔn)備多種備選方案，能夠改善回應(yīng)者與A3作者之間的對(duì)話質(zhì)量，并激發(fā)更深層次的學(xué)習(xí)。同時(shí)，回應(yīng)者要幫助A3作者在研究潛在對(duì)策時(shí)，繼續(xù)改進(jìn)他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.***和跟進(jìn)：基于拉動(dòng)的權(quán)力
PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—***、D—試做、C—檢查、A—實(shí)施）是一個(gè)管理循環(huán)流程，作為一種科學(xué)的方法，不但包括***將如何執(zhí)行（誰去做、在什么時(shí)間做、用怎樣的方法做、誰去監(jiān)督），而且確定如何對(duì)行得通及行不通的執(zhí)行方法進(jìn)行檢查。
過早地選取一個(gè)解決方案，會(huì)很容易鎖定一個(gè)錯(cuò)誤的選擇，因?yàn)椴怀墒斓慕鉀Q方案往往包含不理性的分析或欠妥的判斷，很少能反映出對(duì)能成功執(zhí)行必要條件的共識(shí)。
對(duì)于A3作者來說，通過報(bào)告將精力集中于掌握事實(shí)，并確保認(rèn)真考慮過各方建議和現(xiàn)場(chǎng)信息。通過A3作者和回應(yīng)者的對(duì)話，只有當(dāng)所有的解決選項(xiàng)都被評(píng)估后，才做出選擇。如此，A3可以防止經(jīng)理們過早地做出錯(cuò)誤的決定。5.總結(jié)與思考：培養(yǎng)A3的思想者
現(xiàn)在，目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，A3作者接下來的任務(wù)是與其他人分享經(jīng)驗(yàn)，溝通主要的實(shí)踐方法，創(chuàng)建一個(gè)工作反省機(jī)制。這是一個(gè)能夠貫穿至底層員工，并影響整個(gè)公司運(yùn)作的工作方式。
對(duì)于回應(yīng)者來說，此時(shí)，溝通者的A3已經(jīng)漂亮地完成，并且取得了很大的進(jìn)步，但重點(diǎn)是要將A3的思想建立起來。掌握持續(xù)改善技術(shù)或?qū)Σ叨己芤o，但是相對(duì)而言還是次要的。
下面是A3作者在文章寫A3報(bào)告時(shí)，所要考慮的部分關(guān)鍵問題：
1）問題是什么？你能否言簡(jiǎn)意賅地定義“暴露出來的問題”，即當(dāng)前面對(duì)的實(shí)際業(yè)務(wù)矛盾？
2）你有沒有去現(xiàn)場(chǎng)收集信息，了解清楚目前狀況，而不是只依據(jù)數(shù)據(jù)和傳聞？
3）是否明確了目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距？
4）是否找到了差距主要組成部分的根本原因？
5）你是否通過與參與工作的每個(gè)人，包括流程的客戶和利益相關(guān)者，進(jìn)行有效溝通后，才生成了可行的備選方案？
6）你是否繼續(xù)去現(xiàn)場(chǎng)收集新的信息和對(duì)策？
7）當(dāng)前的A3是否反映了參與工作的相關(guān)人員的意見？對(duì)策獲得了大家的支持嗎？
8）你是否有意將評(píng)審作為一種方式，來與團(tuán)隊(duì)成員或其他人分享A3的收獲？
豐田式管理的關(guān)鍵原則
由此看來，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現(xiàn)
日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制→高度成長→工業(yè)巨大化→強(qiáng)化國際競(jìng)爭(zhēng)力→出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略這樣一個(gè)過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后***等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識(shí)到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需***取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。
在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT）。
JIT生產(chǎn)方式的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的***和控制及庫存的管理。
JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化***和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)看板向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標(biāo)：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。
3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能***用極小批量。
4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。
5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。
6．機(jī)器損壞低。
7．批量小。
JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則：
1．在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。
2．盡量***用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。
3．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及***購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。
JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在JIT中***用月***、日***，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)***進(jìn)行調(diào)整。
JIT提倡***用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)***用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)***用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時(shí)間。
JIT可以使生產(chǎn)***合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力***也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可***用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。
JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。
JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠***用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)***用。
在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。
JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，***用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，看板和及時(shí)供應(yīng)等管理方法能在供應(yīng)商中到***用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4．5次下降到1***3年的l．3次，生產(chǎn)效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無論是他進(jìn)入美國市場(chǎng)，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP，下面將從4個(gè)方面來介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，從中可以使我們對(duì)它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡(jiǎn)稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時(shí)，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)，老工人就會(huì)立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時(shí)間和長度，并按通過的時(shí)間和長度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對(duì)各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對(duì)的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請(qǐng)求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)向供應(yīng)方提出要貨請(qǐng)求往往要經(jīng)過一個(gè)媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對(duì)問題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因此，TSP規(guī)定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對(duì)于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，***如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對(duì)這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。
3．生產(chǎn)線該如何構(gòu)建
在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡(jiǎn)單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí)，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時(shí)，螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。
這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。
還有一個(gè)值得指出的問題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí)，就會(huì)有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。
4．如何改進(jìn)
任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的***和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。
（一）人們是如何意識(shí)去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)--相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個(gè)指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景，在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC）的主任描述他們是***取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問題，他們的針對(duì)性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了1分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο拢爸脮r(shí)間整整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對(duì)TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問題等等，對(duì)于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和***設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。
（二）誰負(fù)責(zé)改善
在誰負(fù)責(zé)改善這個(gè)問題上，TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)，TSP保證建立一個(gè)改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個(gè)貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個(gè)人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)，TSP非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是：
無差錯(cuò)；
能在要求的時(shí)間傳遞；
能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；
能及時(shí)傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他***浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；
能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。
豐田生產(chǎn)方式由四個(gè)部分構(gòu)成：A：理念、方針、目標(biāo)、***；B：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；C：技術(shù)、技能、實(shí)踐；D：道德、人材。
到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢***購明天需要的原料；時(shí)刻注意食客口味的變化并及時(shí)改進(jìn)。
豐田式管理的關(guān)鍵原則歸納如下
一、建立看板體系(Kanbansystem)。
就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(JustInTime)。
依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。
三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。
他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。
四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。
排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他***。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
五、重復(fù)問五次為什么。
要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。
六、生產(chǎn)平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。***如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。
七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。
這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。
九、彈性改變生產(chǎn)方式。
以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就***用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問題。
四大規(guī)則
蘊(yùn)涵在豐田式管理之中的隱性知識(shí)（TacitKnowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：
規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。
規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。
規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡(jiǎn)單而直接。
規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。
這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進(jìn)行自我檢測(cè)，以自動(dòng)發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對(duì)問題做出響應(yīng)，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
TPS的要點(diǎn)豐田式管理
精益生產(chǎn)是TPS的精髓。早在1996年，美國學(xué)者JamesP．Womack和英國學(xué)者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書中詮釋了TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國麻省理工學(xué)院多位國際汽車***組織的專家對(duì)TPS的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的***和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。 持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，復(fù)雜的動(dòng)作，不良的返工等)都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問題，***用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”，很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組成要素都是人。TPS的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費(fèi)為核心的合理化活動(dòng)等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。
IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀(jì)60年代從美國引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為TPS這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入TPS的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。
典型案例豐田式管理
日本郵政公社對(duì)外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產(chǎn)管理方式，通過把投遞地址分揀作業(yè)由2次減為1次等方法削減多余的作業(yè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，使郵政部門的生產(chǎn)效率提高了20%。郵政公社***把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。 越谷郵局把豐田的生產(chǎn)管理人員請(qǐng)到局內(nèi)，從2003年1月開始推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，通過制定詳細(xì)的作業(yè)指南，全面調(diào)整人員配置等措施，2004年2月郵政部門職工的總勞動(dòng)時(shí)間比以前減少了2成。在進(jìn)行了人員調(diào)整之后，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業(yè)務(wù)等部門，提高了他們的創(chuàng)收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個(gè)郵局***用豐田式管理，目標(biāo)是使這些局提高10%的生產(chǎn)效率，并期望通過推進(jìn)業(yè)務(wù)效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費(fèi)為主的經(jīng)費(fèi)400億日元。
標(biāo)簽： #生產(chǎn)
