- 市場細分的錯誤案例
- 求一個國際貿(mào)易中關于知識產(chǎn)權糾紛的案例
- 8761萬元！豐田中國因雷克薩斯價格壟斷被罰
- 豐田的頑固，其實是對電動化未來的理性 | 汽車產(chǎn)經(jīng)
- 質(zhì)量靠譜，美《消費者報告》推薦的十款車型
你好，實在不好意思，借你的提問用一下。這些案例是我考試需要用的，公司的網(wǎng)站只能上百度，所以就先貼到你這，之后去公司copy。如有不便請多體諒！
1.需要，欲望和需求
1.1美國蘋果: 改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求
經(jīng)過長達24年的協(xié)調(diào)和談判，日本***終于準許美國蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習慣，制定出一套有效的銷售***，結(jié)果一炮打響。
美國蘋果進入日本市場面臨著兩項挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的***和日本消費者的接受，市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數(shù)美國人把蘋果當作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般要比美國蘋果個大得多，針對這些市場特點，美國蘋果種植主協(xié)會為蘋果的定位是“有益于健康的方便零食，很明顯，美國蘋果在日本的地位，目的在于創(chuàng)造新的市場需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場的直接競爭，從而消除日本蘋果種植主的***更為重要的是，因為日本蘋果市場是個成熟而飽和的市場，如果美國蘋果與日本蘋果直接競爭，很難在短期內(nèi)占領一定市場。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將大得多。
改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。美國蘋果種植主協(xié)會認為，。針對這個問題，美國蘋果種植主協(xié)會在日本開展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M者食用蘋果習慣與觀念的促銷售活動，其中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果在日本上市的第一天。美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運動衫，旁觀者每個贈送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報道。日本消費者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。
促銷活動的另一特點是，充分利用美國在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對美國和美國產(chǎn)品的印象比較好，美國蘋果種植協(xié)會希望這種一般印象有助于日本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，克林頓在美日貿(mào)易會談結(jié)束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相，對此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞照片。為了直接影響日本消費者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。
與這些公共關系活動相配合的是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價錢，每個從1。5美元不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個75美分。這個價錢很有。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費者并不認同美國蘋果的質(zhì)的。有趣的是這個價錢仍然高于美國國內(nèi)的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市場大約為美國市場的4倍。
2．價值創(chuàng)造與顧客滿意
2.1沃馬特：全國最大的零售商
1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設立了首家折扣商店。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設備到小件用品等的一切商品。當時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統(tǒng)經(jīng)驗認為折扣商店只能在大城市獲得成功。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來，不斷在一個又一個南方小鎮(zhèn)上設立新店。到80年代中期。沃馬特公司已在全國零售業(yè)舞臺上大顯身手。公司開始在大城市開設商店，如達拉斯、圣路易和堪薩斯城等。令人難以置信的是，從開設第一家商店起，不到30年的時間，沃馬特公司已取代了過去的長期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢。現(xiàn)在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴展業(yè)務。
1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經(jīng)營管理者正期待著到本世紀末銷售額能超過1，500億美元。在過去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過50%，使投資者獲利頗豐。1***0年投資的價值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達300萬美元。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽顧客意見、關心顧客所需，對待雇員如同合作者，以及對成本加以嚴格控制。
一、 傾聽顧客意見，關注顧客需求
沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。剛開始，又桑姆?沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值的顧客。沃馬特公司了解它的顧客并關注著他們。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價格出售。”所以公司認真傾聽顧客意見。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。不過，以最優(yōu)的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。沃馬特公司黨政軍民學提供令顧客滿意的服務。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。商店內(nèi)還有另外的標語順沃馬特，我們的目標是：您就是我們的下一位顧客！“在店內(nèi)，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。同時，商店還增設特別結(jié)帳柜臺，以縮短排隊等候的時間。
二、 對待雇員如同合作者
沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關心。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現(xiàn)在已被其他競爭對手廣為效仿。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營運，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎。坐落于佛羅里達州俄克依鎮(zhèn)五十大街的沃馬特商店里，從高級行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點同事”，他們負責30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。他們還可以了解有關公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。公司為每家商店規(guī)定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負責該店的“鐘名同事”就能分享盈余。
合作觀點深深扎根于沃馬特的公司文化之中。沃馬特公司對雇員的關心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過來又轉(zhuǎn)化為顧客的更大滿意。
三、 嚴格控制成本
沃馬特擁有行業(yè)最低的成本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營費用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。因此，沃馬特可以規(guī)定較低價格，但仍能獲得較高的利潤，這樣就使經(jīng)可以提供更好的服務。這就形成了“良性循環(huán)”。沃馬特較低的價格更好的服務招來了更多的購物者，增加了銷售量，使公司有效地運營，從而使公司可以進一步降低價格。
沃馬特的低成本，部分得益于公司先進的經(jīng)營管理方式對尖端技術落后***用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所***用的電腦通信系統(tǒng)，連國防部也會眼紅。這使得各地的經(jīng)理們能及時了解銷售與經(jīng)營信息。而它的大型全自動化的經(jīng)銷中心***用最新技術有效地向各項工商店供貨。沃馬特用于廣告宣傳的費用低于其他競爭者，僅占銷售額的0。5%。相比之下，凱馬特則達2。5%，西爾斯達3。8%。因為沃馬特擁有顧客所需并購買得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。因此，這不需要制作更多的廣進行宣傳。
最后，沃馬特公司還通過***用老式的“硬買”策略以保持低成本。正如公司以對顧客熱情服務而著稱，它對代應商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名。下面一段話描述了一次對沃馬特公司***購部的訪問
不要指望會有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。當你被領入一間小而簡樸的***購辦公室，就會感覺到一道嚴厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價的準備。“他們是一群極其專注的人員。他們比美國其他任何人都能更有力地運用其購手腕?！币晃毁u方的市場營業(yè)員銷副總裁這樣說，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權就在于每時每刻讓產(chǎn)品交易的對方明白，誰是主宰。這就是沃馬特。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。一旦你在去那兒之前毫無心理準備，恐怕就是‘羊入虎口’了?！?/p>
一些觀察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴大規(guī)模而又不失去重心和市場定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會不會繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。該公司的經(jīng)理們對此深信不疑。一位高級行政人員說：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風順?！?/p>
2.2凌志挑戰(zhàn)奔馳
在價值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐田公司認識到全世界有相當多的消費者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。該消費群體中，許多人想購買奔馳車， 但認為它的定價太高。因此，他們希望能買到具有奔馳的質(zhì)量，但價格更合理的小汽車。這就激發(fā)了豐田公司的構(gòu)思：開發(fā)出與奔馳質(zhì)量相同的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價值(更低的價格)。購買豐田車的人會認為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費。
豐田公司的設計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這種汽車的外表猶如雕塑藝術品，十分舒適完美，內(nèi)部非常豪華。豐田公司在美國宣傳凌志車時， 將其和奔馳的并列在一起， 并加上大標題：“用36000美元就可以買到價值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。
同時，豐田公司開辟了獨立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。它對陳列室和銷售***的關心絲毫不亞于對汽車的設計。在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費的咖啡，配有專業(yè)的銷售人
員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。
例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋上，當汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時杯子仍然立在那兒。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費推銷員。
問題：奔馳公司應如何應付凌志的挑戰(zhàn)？
3．使命
3.1問題
如果手表公司的使命從“生產(chǎn)和銷售高品質(zhì)手表”改變?yōu)闈M足記時的需要，這家公司可能會考慮什么其它經(jīng)營業(yè)務？在回答這個問題時，不要去評估你所列舉的經(jīng)營業(yè)務的可行性。
4.環(huán)境與全球化
4.1問題
一家總部設在美國、為許多公司提供服務的大型法律事務所已經(jīng)感到日益增加的壓力，因為它在歐洲、日本、墨西哥和南美紛紛開設辦事處以便在全球提供它的服務。討論一下事務所在全球化中所面臨的問題。
4.2雀巢嬰兒奶粉敗走麥城
雀巢公司是世界上最大的食品公司，它主要的產(chǎn)品是速溶飲料和其他各類飲料，約占年銷售總額的1/3，還有奶制品，約占年銷售總額的1/4，嬰兒食品和膳食品約占年銷售總額的7.5%，但其銷售并不是一帆風順。
70年代，發(fā)達國家人口出生率降低，雀巢公司把開發(fā)和銷售全力以赴轉(zhuǎn)向第三世界國家，這里的人口正在迅速增長，這是非常重要的潛在的市場。在總市場中，雀巢公司占很大的比例—占第三世界嬰兒食品市場的40%—50%，在第三世界國家中，衛(wèi)生條件差，大量年輕母親缺少文化，加之看不懂產(chǎn)品說明。因此濫用嬰兒食品的現(xiàn)象非常普遍。他們從被污染的河里和井里取水，存放在不干凈的容器里，結(jié)果，嬰兒食品與不干凈的水相合，裝進未經(jīng)消毒的奶瓶，并使用橡皮奶嘴，加上有些孩子的母親為了延長食品的使用次數(shù)，不得不多加點水來稀釋這點食品。
如一位牙買加婦女用奶瓶喂養(yǎng)它的雙炮胎，照例說，一瓶嬰兒食品只夠4個月的嬰兒吃7天，可這位母親一個勁的加水稀釋，讓嬰兒吃了14天，由于細菌污染、營養(yǎng)不良等原因，嬰兒亡率大大增加。1***3年，據(jù)統(tǒng)計智利利用奶瓶喂養(yǎng)的3個月以下的嬰兒亡數(shù)是用母乳哺育的3倍。與此同時，雀巢公司在第三世界開設的眾多的工廠里出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量控制問題。1***7年4月，哥倫比亞總醫(yī)院早產(chǎn)病房里嬰兒亡率突然上升，追其根源，發(fā)現(xiàn)原因在于雀巢工廠滅菌不嚴。
在市場營銷方面，雀巢公司的促銷活動也受到廣泛的指著。雀巢促銷活動除了針對消費者外，還直接針對內(nèi)科醫(yī)生和其他醫(yī)務人員。所***用的媒介有電臺、報紙、雜志及廣告牌，甚至使用裝有高音喇叭的大篷車。免費發(fā)放樣品、奶瓶、和量匙。在有些國家，雀巢公司通過***取“奶護士”（直接與顧客接觸）。批評家們認為嬰兒食品的推銷做得太過分了，從而導致哺乳減少。
1***4年，一個名叫“向貧窮開展”的英國慈善組織出版了一本28頁的小冊子——《嬰兒的兇手》。在這本小冊子里，雀巢公司被指責在非洲進行的市場營銷活動。此后，***雀巢公司的活動此起彼伏，并得到了美國各地450個以上的地區(qū)和區(qū)域組織的支持。這些***活動的影響巨大，不僅直接造成了公司的利潤的利潤和業(yè)務損失，還間接地使公眾反對公司的觀點更加明朗和具體化。世界衛(wèi)生組織1981年5月制訂了適用于嬰兒食品行業(yè)的嚴格廣告規(guī)定：不允許嬰兒食品和其他斷奶食品做廣告或***取推銷形式。整個危機持續(xù)了10年之久，正如美國新聞記者米爾頓?莫斯科維茲所言，“***雀巢產(chǎn)品運動是”有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場最為激烈和最動感情的戰(zhàn)斗”直到1984年1月，由于雀巢公司承認并實施世界衛(wèi)生組織有關經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際***雀巢產(chǎn)品運動委員會才宣布結(jié)束***運動。
問題： 1、試分析雀巢公司在第三世界營銷失敗的原因。
2、面對***、指責雀巢公司應***取哪些策略。
5.營銷管理，調(diào)研-----制訂***的數(shù)據(jù)
5.1問題
概述你將要制訂的***的主要部分，包括你需要的數(shù)據(jù)以及如何獲得這些數(shù)據(jù)。
6.高參與和低參與決策風格的消費者行為
6.1問題
關于消費者行為，請討論高參與和低參與決策風格的不同，并舉例說明這些不同的風格可能對營銷組合設計所產(chǎn)生的影響。
市場細分的錯誤案例
日系車豐田最耐用，故障率最低。
豐田汽車公司（Toyota?Motor Corporation），簡稱豐田（TOYOTA），是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的日本汽車制造公司，屬于三井(Mitsui)財閥。
2012年共售***3萬輛車，2013年度預計生產(chǎn)1010萬輛汽車，是第一個達到年產(chǎn)量千萬臺以上的車廠。而豐田亦是雷克薩斯、斯巴魯品牌的母公司及富士重工的最大股東。
豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國大學工學部機械專業(yè)。
2015年1-10月，豐田汽車銷量雖有所減少，但仍然位居全球之首，且和德國大眾汽車的差距從1-9月的6萬多輛擴大至約9萬輛。2018年4月22日，2017年全球最賺錢企業(yè)排行榜發(fā)布，豐田汽車排名第13。
求一個國際貿(mào)易中關于知識產(chǎn)權***的案例
內(nèi)容較多，仔細看
最近消息傳來，上海的天價樓盤湯臣一品終于“降價處理”了，堅持了280天的無售出“記錄”之后，在無數(shù)的口水泡沫中終究揚起白旗，成為市場“失敗”的一個典型例子。
如果說湯臣一品真的失敗了，那么它失算在哪里呢？
在這里我還是要拿北京“星河灣”與其比較，因為這兩者有著較多的相似之處。
其一，兩者面臨的區(qū)域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競爭結(jié)構(gòu)較為單一的市場競爭格局，星河灣當初入市之時，其周邊區(qū)域樓盤價格相近，項目的創(chuàng)新力較低，由于彼此之間產(chǎn)品相似，導致了區(qū)域競爭相當激烈，這種競爭格局非常典型，特點也很突出，就是市場競爭結(jié)構(gòu)比較單一，競爭對手之間產(chǎn)品差不多，價位也差不多，客戶的差異化選擇空間十分狹小。同樣，湯臣一品面臨的區(qū)域市場也是如此，同類同檔次的競爭項目在區(qū)域內(nèi)混戰(zhàn)一片。
其二，兩者的競爭策略比較相似。面臨區(qū)域競爭結(jié)構(gòu)單一的特點，星河灣和湯臣一品選擇同一種競爭策略，就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開盤價格比區(qū)域均價高出了一倍，而湯臣一品也高出了一倍，兩者都不約而同的想方設法跳出目前區(qū)域市場競爭之外，力圖成為新市場的領導者。當年星河灣開盤之時，也是備受爭議的樓盤之一，湯臣一品也不例外。
市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻“倒下了”，為什么呢？顯然，湯臣一品對市場細分的研究并不充分，對自身優(yōu)勢存在一定的盲目高估。
其一，市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分，對細分市場的研究更深入，而湯臣一品的第一個失敗在于其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現(xiàn)滯銷。
其二，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由于湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身***的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。
其三，市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點，湯臣一品也沒有達到星河灣的層次，星河灣的細分策略能夠非常成功，其產(chǎn)品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看，市場并不認可湯臣一品的產(chǎn)品差異化，并對產(chǎn)品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。
失敗也好，成功也好，湯臣、星河灣等項目的出現(xiàn)，給予了市場更多的豐富性，其操盤特點具有一定的規(guī)律性，值得內(nèi)業(yè)去認真學習和總結(jié)，在這里，暫時作一回事后諸葛亮了。
[摘要]在營銷活動中，如何對市場進行有效的細分始終是值得我們重點研究的課題。本文針對企業(yè)市場細分過程中存在兩極分化的現(xiàn)象，提出了企業(yè)在細分市場時要配合運用市場泛化的策略，以達到有效細分市場的目的。
[關鍵詞]市場細分 新思考 市場泛化
市場細分的目的是為了正確地選擇企業(yè)的目標市場。在具體細分的過程中，細分變量的選擇十分重要，變量選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。
一、市場細分過于單一的表現(xiàn)
在市場細分時，有的企業(yè)由于盲目自信、過于樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變量。
1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：“全國各地都是我們企業(yè)的市場，所有人都是我們的潛在用戶。”咋聽起來很有大企業(yè)家的氣魄，但這恰恰是企業(yè)進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象，企業(yè)也將面臨浪費***、喪失顧客的風險。
2、僅以產(chǎn)品作為市場細分的基礎。以產(chǎn)品為基礎進行市場細分是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產(chǎn)為導向的做法。舉個簡單的例子，以產(chǎn)品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由于消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根據(jù)年齡作為主變量來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現(xiàn)得非常明顯。
3、僅以地理因素為標準。處在不同地理環(huán)境下的消費者，對于同一類產(chǎn)品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統(tǒng)的市場細分標準。實際上，在早期，由于產(chǎn)量有限及交通運輸條件的制約，許多企業(yè)只需要也只能以其所在地區(qū)的消費者作為目標顧客?，F(xiàn)在，交通運輸網(wǎng)絡四通八達，產(chǎn)品同質(zhì)現(xiàn)象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。
4、僅以人口統(tǒng)計因素為標準。人口統(tǒng)計變量比較穩(wěn)定，主要包括年齡、性別、家庭人數(shù)、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業(yè)進行市場細分的重要標準。但是，消費者的欲望和需求并不單純?nèi)Q于人口統(tǒng)計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統(tǒng)計因素細分市場并不十分可靠。
二、市場細分過于復雜的表現(xiàn)
和第一種情況剛好相反，有的企業(yè)為了更準確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調(diào)要***用多種細分變量，殊不知，“物極必反”也會給企業(yè)帶來很多風險。
1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業(yè)將來的市場管理帶來很多意想不到的困難；另一方面，由于細分后的子市場過多，也會給企業(yè)目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業(yè)很容易錯失一些很好的營銷機會。
2、會造成營銷***的浪費。對于一個同時針對幾個相關細分市場的企業(yè)，往往會因為市場的過分細分而影響了其***共享，從而導致營銷***的浪費。曾經(jīng)出現(xiàn)過一家企業(yè)的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業(yè)如果把幾個細分市場分別作為服務對象，還必須密切注意細分市場在成本、經(jīng)營和技術上的聯(lián)系。
3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力***等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。
（1）會引起生產(chǎn)成本的增加。企業(yè)為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產(chǎn)品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發(fā)費用，這必然會導致一定的產(chǎn)品修改成本。進行過分市場細分之后，企業(yè)必將針對不同的細分市場推出不同類型的產(chǎn)品，于是生產(chǎn)成本比原先就會有所提高。
（2）會引起存貨成本的增加。差異產(chǎn)品的存貨管理成本一般要比單一產(chǎn)品的存貨成本高一些，因為企業(yè)必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產(chǎn)品的安全庫存量之和也將大于單一產(chǎn)品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產(chǎn)品的存貨成本有所提升。 （3）會引起分銷成本和促銷成本的上升。由于銷售渠道的多樣化，企業(yè)將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升；實施過分細分策略后，企業(yè)針對不同的細分市場通常會***用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數(shù)量折扣優(yōu)惠。此外，對原有產(chǎn)品進行修改或推出新產(chǎn)品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。
（4）會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業(yè)在制定不同的營銷***時，也需要額外的市場調(diào)研、預測、銷售分析、促銷、***工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據(jù)各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。
由于***用多種變量細分市場會給企業(yè)帶來較多的風險，所以企業(yè)在***用多種變量細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。
三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略
市場細分理論產(chǎn)生之后經(jīng)過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業(yè)總經(jīng)營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之后，又出現(xiàn)了一種“市場泛化”的理論。
1、“市場泛化”的理論。市場泛化是指企業(yè)將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統(tǒng)一的新市場，并通過推出具有多種功能的產(chǎn)品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種***需求的細分市場。
2、“市場泛化”與市場細分的關系。“市場泛化”的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，并加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，c9V中國學習動力網(wǎng)
形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、并加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性并加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從“分”的角度認識、分析和開發(fā)市場，而市場泛化則是從“合”的角度去認識、分析和開發(fā)市場。企業(yè)的經(jīng)營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發(fā)掘機會、開發(fā)市場、應對競爭、規(guī)避風險的有效手段。
3、“市場泛化”與市場細分的結(jié)合運用。在結(jié)束初步市場細分時，所細分出的市場中并不是所有的部分都對企業(yè)具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上占有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業(yè)的營銷策略中處于非常微妙的位置。如果一個企業(yè)輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業(yè)市場營銷策略的連續(xù)性。對于這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合并，那么就會出現(xiàn)一個容量可觀的市場了。無論我們***取局部泛化——只合并眾多細分市場中的某幾個，還是***取完全泛化——合并所有的細分市場為一個統(tǒng)一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。
此外，還需要注意泛化后所形成的新市場不能與其他保留的市場重復，否則還需要進一步優(yōu)化、完善各細分市場。
[參考文獻]
[1]張勇：《非傳統(tǒng)營銷》，廣東省出版集團，2004-6
[2]張永強：《營銷風險及規(guī)避策略》，中國經(jīng)濟出版社，2005-1
[3]呂叔春：《破解企業(yè)市場營銷風險》，中國紡織出版社，2005-1 c9V中國學習動力網(wǎng)
瓦格納被迫下課了，剛剛度過100歲生日的通用汽車走上了破產(chǎn)重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經(jīng)不可一世的汽車巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車為何會陷入困境，專家進行了深入研究，總結(jié)起來無非就那么幾條—高居不下的制造成本和員工***、強悍的勞工組織與公司管理層對立、無視油價上漲而忽視節(jié)能產(chǎn)品的研發(fā)等等，這些問題更多的是企業(yè)管理的問題。但是，如果我們從營銷的角度分析，會發(fā)現(xiàn)通用汽車在營銷方面的失誤，其實早在幾十年前就埋下了企業(yè)經(jīng)營失敗的***，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽為偉大的營銷戰(zhàn)略，這就是通用汽車引以為傲的多品牌戰(zhàn)略。
通用汽車的多品牌戰(zhàn)略源自上個世紀初通用汽車創(chuàng)始人之一的威廉·C·杜蘭特，在任之時，他重組別克以及收購凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個品牌。隨后上任的斯隆將杜蘭特的理念進一步發(fā)揚光大，提出了市場細分理論。斯隆認為不同的消費者有不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分。1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”市場細分戰(zhàn)略，根據(jù)價格范圍對美國汽車市場進行細分，最終目標是通用汽車每個品牌的產(chǎn)品針對一個細分市場。
斯隆的市場細分戰(zhàn)略奠定了通用汽車多品牌戰(zhàn)略的理論基石。彼時，正值美國社會階層分化、中產(chǎn)階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流，而當時福特汽車提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車。此時，通用汽車***取多品牌戰(zhàn)略，讓產(chǎn)品線覆蓋幾乎所有的潛在購車者，以此作為打敗福特汽車、登上世界車壇霸主的重要武器。在通用汽車的鼎盛時期，其旗下?lián)碛袆P迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、***、SAAB等多個品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個龐大的汽車帝國。
多品牌戰(zhàn)略利大于弊還是弊大于利?事實上，這一問題在斯隆上任之初，通用汽車內(nèi)部就有著不同的爭論，反對派認為這樣會增加經(jīng)營成本，而支持派則認為只有滿足消費者的不同需求，公司才能夠向前發(fā)展。很顯然，支持派占了上風。而且在近80年的時間里，通用汽車一直是世界汽車市場的霸主，這一事實令反對派啞口無言，也讓業(yè)界對通用汽車的多品牌戰(zhàn)略由質(zhì)疑變成了吹捧。
然而，“出來混，總是要還的”，隨著時間的推移，多品牌戰(zhàn)略日漸顯露出其弊端。首先，各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發(fā)、制造、營銷、服務等方面未能有效整合，無形之中增大了成本。其次，實施多品牌戰(zhàn)略的初衷是對市場進行細分，但由于品牌過多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費者帶來選擇的困惑，也造成了品牌之間的內(nèi)耗。
更為關鍵的是，由于旗下品牌太多，通用汽車一直無法集中力量開發(fā)一款或數(shù)款能夠真正拉動銷量的全球戰(zhàn)略車型。全球戰(zhàn)略車型銷量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車的銷售利潤，豐田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球戰(zhàn)略車型的優(yōu)異表現(xiàn)。但是通用汽車卻一直沒有一款真正意義上的全球戰(zhàn)略車型，相反，它不停地在各個細分市場上進行研發(fā)，不僅加大了研發(fā)成本，而且失去了寶貴的市場和利潤增長空間。
歷史上，通用汽車的老對手福特汽車同樣走上了多品牌發(fā)展之路，收購了VOLVO、陸虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車覺醒得比較早，在此次金融危機爆發(fā)之初迅速出手賣掉了陸虎和捷豹，準備將VOLVO品牌賣掉，從而獲得了大量現(xiàn)金。在美國三大汽車公司中，福特汽車現(xiàn)在的日子算是最好過的了。如今，美國***的汽車工業(yè)特別小組給通用汽車開出的藥方是—賣品牌。根據(jù)規(guī)劃，通用汽車很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個核心品牌，而***、SAAB、悍馬等都在出售之列。
回顧歷史，通用汽車多品牌戰(zhàn)略的出發(fā)點沒有錯，但錯在其過于多品牌化。市場細分是必要的，但過度細分只會增加制造成本和營銷成本。特別是在經(jīng)濟全球化時代，消費者的購車行為日益呈現(xiàn)為趨同化的趨勢，這正是豐田汽車以其中庸風格能夠橫掃全球市場的關鍵所在。
通用汽車的百年基業(yè)轟然倒塌，中國汽車企業(yè)應該從中吸取經(jīng)驗和教訓。從去年開始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向無疑是正確的，但令人擔憂的是，它們也有過于多品牌化的危險，奇瑞一口氣推出了奇瑞、開利、瑞麒和威麟4個品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫3個品牌，在年產(chǎn)銷量不超過40萬輛的情況下，“多生孩子打群架”(奇瑞董事長尹同躍語)的結(jié)果，就是每個孩子都長不大。
8761萬元！豐田中國因雷克薩斯價格壟斷被罰
日本豐田與吉利：一場不可能贏的訴訟
豐田和吉利的商標爭端其實是中國汽車行業(yè)知識產(chǎn)權訴訟危機的肇始，這是汽車領域第一場涉外知識產(chǎn)權官司。吉利是中國第一家生產(chǎn)轎車的民營企業(yè)，正是從這里開始，中國汽車產(chǎn)業(yè)拉開了“知識產(chǎn)權本土保衛(wèi)戰(zhàn)爭”的序幕。
2002年12月，豐田公司以“商標和不正當競爭侵權”為由提起對吉利的訴訟，將浙江吉利汽車有限公司、北京聯(lián)創(chuàng)汽車貿(mào)易有限責任公司、北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心一并告上法庭，稱吉利侵害了豐田公司的知識產(chǎn)權。
豐田稱，從2000年5月份開始，吉利汽車公司在吉利集團旗下的美日汽車前蓋、輪胎、方向盤、車輛后備箱等顯著位置上使用的車標酷似豐田汽車“牛頭”造型的注冊商標，對消費者造成了誤導，侵害了豐田公司的商標權。同時，日本豐田還認為北京聯(lián)創(chuàng)汽車貿(mào)易有限責任公司、北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心在對外廣告宣傳中打出“豐田動力，價格動心”和“使用豐田8A發(fā)動機”的宣傳語，違背了誠實信用原則，是不正當競爭行為。
豐田根據(jù)吉利在被***時23200輛的銷量和1%的利潤率，算出吉利應賠償1392萬元，加上律師費等總計索賠1407萬元，要求吉利賠償人民幣1400萬元。
吉利適時地召開了一個“保護民族知識產(chǎn)權座談會”，扛出民族大旗，聲明“吉利集團要為中國汽車業(yè)爭口氣”，使自己的高大形象立刻光芒四射，李書福頓時成為民族英雄的化身，激起了全國人民保護民族工業(yè)的愛國熱情。
還有媒體認為，“對于急于完全占領中國市場的跨國汽車巨頭來說，今天還弱小的吉利、奇瑞等本土企業(yè)是阻礙他們蠶食中國市場的絆腳石。情急之余，知識產(chǎn)權成為外方汽車企業(yè)打壓國產(chǎn)汽車企業(yè)的籌碼。醉翁之意不在酒，跨國巨頭獨霸中國車市的野心昭然若揭”。
在有中國著名法律界人士參加的專業(yè)鑒定會上，眾專家經(jīng)過仔細推敲和對比，作出了“吉利美日汽車商標和豐田商標不可能被消費者混淆”的有公信力的結(jié)論。這個結(jié)論一出，豐田立刻感覺到?jīng)]有了勝訴的把握，于是在8月份的第一次開庭中，豐田讓步稱只要吉利停止使用疑似侵權的商標和宣傳用語，豐田就撤回訴訟并放棄全部索賠。
2003年年底，北京市第二中級人民***一審駁回豐田的訴訟請求。北京二中院經(jīng)審理認為，“汽車屬高價商品，消費者一般都要經(jīng)過深思熟慮后才會購買，因此，他們對不同品牌的汽車具有較強的識別能力。將原告的豐田圖形注冊商標與吉利公司所使用的美日圖形商標進行隔離觀察比對，憑借上述相關公眾的一般注意力，能夠判斷出二者在整體視覺上存在著較大的差異，相關公眾不會將二者混淆或誤認，也不會產(chǎn)生對原告注冊商標專用權不利的聯(lián)想。因此***判決，吉利公司使用美日圖形商標的行為不構(gòu)成對原告注冊商標專用權的侵犯。
吉利公司在對涉案美日汽車進行宣傳時使用‘豐田’及‘TOYOTA’文字及‘豐田動力動心價格’、‘搭載日本TOYOTA8AFE四缸電噴發(fā)動機’字樣，并在產(chǎn)品使用說明書中使用‘豐田汽車公司生產(chǎn)’字樣，帶有一定的夸大成分，但尚未達到我國法律所規(guī)定的對產(chǎn)品的性能、用途等作引人誤解的虛***宣傳的程度，相關公眾不會誤認美日汽車發(fā)動機系日本本土制造，且8A發(fā)動機的技術實際來源于豐田株式會社，該行為不會對豐田汽車的品牌聲譽產(chǎn)生不利影響，吉利公司的上述行為不構(gòu)成不正當競爭?！?/p>
至此，豐田對吉利的訴訟以失敗告終，這為中國汽車行業(yè)外國企業(yè)在社會輿論上的整體失敗奠定了基調(diào)，成為跨國汽車企業(yè)打著知識產(chǎn)權大旗無理危害民族汽車品牌的鐵證。
豐田的頑固，其實是對電動化未來的理性 | 汽車產(chǎn)經(jīng)
去年12月27日，國家市場監(jiān)督管理總局反壟斷局發(fā)布《豐田汽車(中國)投資有限公司壟斷案行政處罰決定書》(下稱《處罰決定書》)，對其在雷克薩斯品牌汽車銷售中存在的價格壟斷違法行為進行處罰。據(jù)悉，調(diào)查始于2017年，國家市場監(jiān)督管理總局反壟斷局對豐田方面處以其上一年度(2016年度)銷售額2%的罰款，約8761萬元。
罰單”一出，不少網(wǎng)友就聯(lián)想起雷克薩斯多次逆市漲價甚至提車加價的現(xiàn)象。此外，值得注意的是，近年來因價格壟斷而被罰的車企不止豐田一家。此類現(xiàn)象為何屢禁不止？消費者又為何難以***？
限定經(jīng)銷商報價，涉嫌價格壟斷
據(jù)《處罰決定書》，此次豐田中國的違法行為主要包括：與經(jīng)銷商達成了限定經(jīng)銷商網(wǎng)絡報價和部分車型整車轉(zhuǎn)售價格的協(xié)議，以及實施了限定經(jīng)銷商網(wǎng)絡報價和部分車型整車轉(zhuǎn)售價格的協(xié)議。
據(jù)悉，2015年6月至2018年2月，豐田中國區(qū)域銷售經(jīng)理通過召開經(jīng)銷商會議、巡店、微信通知等方式，要求江蘇省內(nèi)經(jīng)銷商在互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售雷克薩斯汽車時，統(tǒng)一按照各車型建議零售價進行報價，不得擅自降低網(wǎng)絡報價。
同時，豐田中國限定了江蘇省內(nèi)(包括蘇州、無錫、常州)經(jīng)銷商部分車型整車銷售價格。經(jīng)查，2016年至2018年3月，豐田中國區(qū)域銷售經(jīng)理通召開地區(qū)協(xié)力會、微信通知等方式限制經(jīng)銷商銷售雷克薩斯ES200、ES300h、NX200、CT200、RX450系列等重點車型最低轉(zhuǎn)售價格。
此外，豐田中國還通過多項管理措施實施價格控制，且經(jīng)銷商執(zhí)行了相關的價格要求。其中包括豐田中國將統(tǒng)一網(wǎng)絡報價作為區(qū)域經(jīng)理考核指標；從2016年起要求經(jīng)銷商上傳***至當事人銷售管理系統(tǒng)，組織專門人員對上傳的***進行檢查，超出限價要求的，經(jīng)銷商必須說明原因；對低價銷售的經(jīng)銷商，當事人區(qū)域銷售經(jīng)理通過協(xié)力會、微信群和電話的方式告知會被削減下月相關車型配車。
另查明，2016年度，豐田中國江蘇市場銷售額為438065萬元。江蘇省市場監(jiān)督管理局認為，豐田中國憑借自身優(yōu)勢地位及嚴格的管理措施，對經(jīng)銷商作出的統(tǒng)一網(wǎng)絡報價和對部分車型整車轉(zhuǎn)售價格的限定，具有較強的約束力。該行為排除、限制了市場競爭，損害了消費者利益。
依據(jù)《反壟斷法》第四十六條、第四十九條的規(guī)定，責令豐田中國停止違法行為，并決定對豐田中國處2016年度銷售額2%的罰款，約8761萬元。雖然“罰單”已開，但中新經(jīng)緯記者觀察社交媒體上網(wǎng)友的討論話題發(fā)現(xiàn)，其背后仍有諸多爭議點。
問題一：雷克薩斯加價賣車銷量卻漲？
豐田因涉嫌價格壟斷被罰后，相關話題迅速登上微博熱搜。截至發(fā)稿前，“豐田因壟斷被罰8700余萬”話題閱讀量達4504.3萬。不過，中新經(jīng)緯記者注意到，不少網(wǎng)友借此表達了對雷克薩斯多次漲價甚至提價購車的不滿。有網(wǎng)友稱：“雷克薩斯不加價或者少加價就算優(yōu)惠了”。
以下為部分網(wǎng)友看法：
@長春這噶兒：一直加價賣車，就是沒人管，都多少年了。這次江蘇省干的漂亮！
@大王派我來巡山0302：據(jù)說有個奇怪的現(xiàn)象，被罰后知名度進一步提高，銷量持續(xù)攀升？
@日出在東海：今年下半年因加價風波遭車主“討伐”的雷克薩斯“翻車”了。
雷克薩斯的漲價現(xiàn)象多次引發(fā)爭議。9月中旬，雷克薩斯公布漲價消息，其中三款主銷車型ES、NX和UX的漲幅在0.6萬-1.5萬元之間，主要原因是增加了配置，升級多媒體系統(tǒng)和安全系統(tǒng)。
據(jù)悉，雷克薩斯一直***取“以銷定產(chǎn)”的銷售模式，從訂車到提車要等幾個月，因此雷克薩斯存有不少庫存訂單。據(jù)此前媒體報道，許多消費者在簽訂購車合同、付完定金等待提車過程中，雷克薩斯就突然宣布漲價。他們被要求補齊差價，否則無法提車。
這一行為引起諸多消費者不滿。為安撫消費者，部分經(jīng)銷商甚至不得不“自掏腰包”補足差價。9月18日，江蘇中佳雷克薩斯就發(fā)布聲明稱，按照原合同約定價格履行合同，自愿承擔官方上調(diào)價格后的差額，前提是在漲價前簽訂購車合同。
不過，雷克薩斯的銷量非但沒有受漲價影響下滑，反而一路上漲。2019年1月至11月，雷克薩斯在華累計銷量總計為18.02萬輛，同比增長21.01%，其中11月銷量1.93萬輛，同比增長16.5%，預計年銷量有希望突破20萬輛。此外，中國已經(jīng)成為雷克薩斯最大的海外市場。
因此，也有網(wǎng)友疑惑，漲價卻迎銷量上漲，雷克薩斯是不是被消費者“慣壞了”？對此，汽車行業(yè)分析師鐘師曾向中新經(jīng)緯客戶端表示，國內(nèi)消費者素有“買漲不買落”的心理，作為故障率排行最低的汽車品牌，雷克薩斯有一定的市場認可度，漲價并不會影響這一點。在這個熱度下，反而還會吸引這部分消費者進行購買。
問題二：處罰力度太輕，8761萬元罰少了？
遭處罰后，雷克薩斯也就此事作出回應。雷克薩斯方面稱：“對于因此次***給廣大顧客帶來的困擾深表歉意！關于此次***，已經(jīng)進行了徹底整改，今后也會將‘合規(guī)’置于業(yè)務運營的首位，***取一切措施杜絕類似行為再次發(fā)生?！必S田中國也稱：“接受總局的處罰，認真整改?！?/p>
事實上，近年來，因違反《反壟斷法》被罰的車企不止豐田一家。自2014年起，東風日產(chǎn)、奔馳、奧迪以及長安福特等都因價格壟斷吃過“罰單”。
2014年，中國出現(xiàn)首個汽車業(yè)反壟斷執(zhí)法案件，湖北4家寶馬4S店因非法統(tǒng)一收取PDI(出廠前檢查)檢測費被處罰。據(jù)中新經(jīng)緯記者不完全統(tǒng)計，隨后的幾年內(nèi)，奧迪、奔馳、東風日產(chǎn)、上汽通用依次被罰2.49億元、3.5億元、1.23億元、2.01億元。
今年6月，國家市場監(jiān)督管理總局也對長安福特實施縱向壟斷協(xié)議依法作出處罰決定，處以罰款1.63億元。
值得注意的是，此次豐田收到的罰單數(shù)額為其2016年度在江蘇銷售額的2%，約8761萬元。有不少網(wǎng)友提出質(zhì)疑，這一金額對豐田全年的利潤來說只是“杯水車薪”，處罰力度是否過輕？
斐石律師事務所管理合伙人周照峰向中新經(jīng)緯客戶端表示，此次豐田被罰***確實存在一些不太合理的地方。據(jù)《處罰決定書》，本次罰款是依據(jù)《反壟斷法》第四十六條、第四十九條的規(guī)定進行。
周照峰表示：“《反壟斷法》第四十六條規(guī)定，達成并實施壟斷協(xié)議的，需處上一年度銷售額1%~10%的罰款。而此次處罰只以江蘇省的銷售額為基數(shù)，而并非全國銷售額。此外，只處以2%的區(qū)間，且沒有算入違法行為實施期間的違法所得，確實罰得比較輕?！?/p>
值得注意的是，周照峰仍指出，此次已是江蘇省第二次出現(xiàn)車企因價格壟斷而被罰的情況。據(jù)悉，2015年4月，江蘇省物價局對奔馳公司處以3.5億元罰款。
“首先，江蘇省在有先例后再次出現(xiàn)價格壟斷現(xiàn)象，理應得到警示。其次，今年的長安福特的罰款已被處以4%的營業(yè)額。因此，此次違法行為無論從違法行為的性質(zhì)、承擔和持續(xù)時間都不比之前的汽車反壟斷案件輕，營業(yè)額2%的罰款從一定程度上來說還是太低了?！敝苷辗灞硎?，處罰力度過輕，或成為車企價格壟斷現(xiàn)象屢禁不止的原因之一，不足以形成行業(yè)震懾力。
問題三：消費者認為買貴了，為何難***？
不過，周照峰指出，雖在處罰力度上有爭議，但此次《處罰決定書》的內(nèi)容仍有不少值得肯定的地方?！霸摪该鞔_地列出了豐田此次的違法行為，包括具體的轉(zhuǎn)售價格維持的執(zhí)行過程、涉及的車型、限制的折扣比例等，這在反壟斷案件中屬于披露力度較大的一起?！彼f。
因此，這也有有利于消費者希望借《處罰決定書》中列出的車型目錄來通過民事訴訟的方式***。周照清表示，依據(jù)《反壟斷法》第50條規(guī)定，購買了違反《反壟斷法》車輛的消費者可以向***提起民事訴訟，但實際操作中存在不少難點。
“首先就是如何界定所購車為可賠償車，消費者認為自己買貴了，參照物是什么？標準在哪里？其次是，如何證明自身損失的金額是多少，如何取證？事實上，我們近年來也一直在討論，從這些案件中如何去讓消費者進行合理索賠，畢竟整個***中受害最大的就是消費者?！敝苷辗灞硎尽?/p>
周照峰還認為，正因為消費者難以***，一定程度上也“助長”了車企的價格壟斷現(xiàn)象。不過，他相信，這將是汽車反壟斷事業(yè)未來可發(fā)展的一個方向?！傲P錢不是目的?！?016年11月，時任國家發(fā)展改革委價格監(jiān)督檢查與反壟斷局副局長盧延純也在公開場合表示，進行對汽車壟斷現(xiàn)象進行處罰，追求的是整個汽車市場的進一步開放，競爭的充分、經(jīng)營的合規(guī)，從而保護消費者利益。
據(jù)悉，《關于汽車業(yè)的反壟斷指南》草案于2015年10月底完成初稿，2016年3月份征求意見，但至今仍未最終落實。
“今年以來車市一直處于下行階段，不少車企降價賣車，最終‘賠本賺吆喝’。而在這樣的環(huán)境下，仍限制經(jīng)銷商最低零售價的車企，必然是有一定實力和消費者認可度的。汽車作為大件消費品，行業(yè)應加強對壟斷現(xiàn)象的完善機制，讓企業(yè)的競爭回歸到本質(zhì)，即注重產(chǎn)品上來，這也是對消費者負責的表現(xiàn)?！敝苷辗宸Q。
來源：人民網(wǎng)汽車
編輯：車冀錄
本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
質(zhì)量靠譜，美《消費者報告》推薦的十款車型
撰文 | 黃持
編輯 | 黃持
出品｜汽車產(chǎn)經(jīng)
如果說迪斯越來越深度地將自己與馬斯克捆綁在了一起，那豐田章男就幾乎要成了汽車圈的反面典型，被扣上了“頑固分子”的大帽子。
這也不難理解，畢竟“炮轟電動車”這樣的流量標題，遠比本文接下來要探討的碳中和未來要抓眼球得多。
但豐田這家世界上銷量最大的汽車集團，必須要思考一些看起來無趣的東西。畢竟在這個集體向電動化高歌猛進的時代里，豐田要明白，轉(zhuǎn)型的根本目的到底是什么？
第四屆進博會上，豐田以“攜手共建人與自然生命共同體”為主題，展示了通過全方位環(huán)保技術助力實現(xiàn)全生命周期碳中和的階段性成果。
也許這個主題對于大多數(shù)普通消費者來說，太過于宏大和遙遠。但別忘記，豐田一直以來都在強調(diào)的，是環(huán)保汽車只有真的銷售出去了才會有價值。
于是在本屆進博會上，豐田圍繞氫和電兩個主題，都呈現(xiàn)出了更加開放、主動和務實的態(tài)度，也帶來了突破性的產(chǎn)品。
豐田章男社長在豐田汽車中國研究中心（TMEC）奠基儀式上講出“中國最重要”的10年之后，中國也在豐田實現(xiàn)碳中和目標的過程里，扮演了愈發(fā)關鍵的角色。
看似頑固的豐田，其實很清楚，接下來的路該如何走。
從左至右：董長征（豐田中國高級執(zhí)行副總經(jīng)理）、上田達郎（豐田汽車中國本部本部長、豐田中國董事長兼總經(jīng)理）中尾清哉（豐田中國執(zhí)行副總經(jīng)理、TMEC董事長兼總經(jīng)理）
需要消除的是CO2，而不是內(nèi)燃機
電動化到底是為了什么？
這不是一個哲學問題，而是每個企業(yè)都應該要思考的現(xiàn)實問題。
也許每個企業(yè)的答案不同，但至少，碳中和的目標是擺在絕大多數(shù)負責任企業(yè)的案頭的。畢竟，如果內(nèi)燃機可以不排放二氧化碳，人們可能早就津津有味地開上智能燃油車了。
這也就能理解，為何豐田章男會說：“需要消除的是CO2，而不是內(nèi)燃機?！?/p>
豐田并非對電動車天生抗拒，也不是固守內(nèi)燃機的頑固不化。上田達郎在溝通會上這樣說到：“實現(xiàn)碳中和的方式多種多樣，就像登山一樣，登上山頂有許多條路徑。而選擇哪條路徑，是根據(jù)每個國家、地區(qū)的能源結(jié)構(gòu)、政策法規(guī)，最終由各國消費者根據(jù)自己的需求決定的?！?/p>
IEA數(shù)據(jù)顯示，中日韓三國2020年發(fā)電所用光能源結(jié)構(gòu)里，化石能源的比例都超過了60%，日本甚至達到了72.81%，相比之下，歐洲地區(qū)法國清潔能源發(fā)電占比達到90.51%、挪威甚至高達98.44%，即便相對較低的德國也有54.26%。
灰色圖塊為化石能源，藍色圖塊為清潔能源
這樣差異巨大的能源機構(gòu)，注定了在碳中和這條路上，各個國家都只能是殊途同歸。而像豐田這樣的跨國車企，也必須要考慮在全球不同市場之間的平衡與兼顧。
這也解釋了為何歐洲車企幾乎“all in”純電動，而豐田、現(xiàn)代卻愈發(fā)堅持氫電并行的路線。
改變能源結(jié)構(gòu)并非一朝一夕之事，而相比之下，作為一家企業(yè)選擇多元化路徑顯然要容易得多，也現(xiàn)實得多。
豐田進博會展示了氫能和電動多方面技術
本次進博會，豐田也給出了明確的在中國的碳中和路線，即在商用車領域，推進包括基礎設施建設在內(nèi)的FCEV視野，而乘用車領域?qū)⑼苿覤EV、PHEV和HEV共同、均衡發(fā)展。上田達郎說：“豐田的技術路線與中國***的想法高度一致，推廣電力、氫能的利用，降低全生命周期能耗和碳排放，因地制宜推動綠色低碳發(fā)展?！?/p>
當然，如今的豐田也為中國市場做出了更多適應性的改變與調(diào)整，尤其在FCEV的推廣上，會加快速度，結(jié)交更多中國的合作伙伴。
董長征說：“豐田發(fā)展氫燃料電池車就是總結(jié)了混合動力在中國推廣的教訓，豐田社長認為十多年前如果混合動力能夠與中國的合作伙伴共同分享，也許如今的發(fā)展水平會更好?！?/p>
豐田在過去一年多時間里，同中國6家公司共同成立合資企業(yè)聯(lián)合燃料電池系統(tǒng)研發(fā)（北京）有限公司（FCRD）和華豐燃料電池有限公司（FCTS）。其中，F(xiàn)CRD成立1年，就完成了基于第二代Mirai系統(tǒng)開發(fā)的商用車用100kW系統(tǒng)（TL Power 100），并開始了銷售。據(jù)董長征介紹，目前已有200臺以上的意向訂單。
而在成本方面，豐田希望新一代產(chǎn)品相比目前可降低1/3，實現(xiàn)在沒有***補貼的情況下，與柴油機成本接近的目標。
在全行業(yè)電動化的浪潮下，豐田的態(tài)度很容易被認為是保守或者佛系，但其實坐擁FCEV、BEV、PHEV和HEV技術的豐田，更清楚自己應該做什么事情。而隨著豐田氫燃料電池技術在中國的路線與布局逐漸清晰，電動化產(chǎn)品同步落地，其實也更能開始理解豐田的轉(zhuǎn)型思路。
必（b）須最（Z）好的bZ4X
豐島浩二在談到豐田bZ4X命名時說：“這是豐田造車史上從未出現(xiàn)過的命名方式，bZ取自Beyond Zero的首字母，4代表了車身尺寸為中型，X代表了SUV?！?/p>
而豐田中國的公關團隊，為其取了一個諧音：必（b）須最（Z）好。
這個小細節(jié)背后，其實是豐田變革自我的決心。
豐田一直強調(diào)這樣一句話：環(huán)保技術只有得到普及才能真正為環(huán)境作出貢獻。
對于消費者而言，碳中和是一個宏觀、遙遠、難以感知的話題，即便是在碳中和背景下，說服消費者購買一臺電動車，驅(qū)動力也不在于買車這個行為為人類可持續(xù)發(fā)展做出了多大貢獻，而是這臺車是否真的安全、好用。
尤其在中國市場，消費者的胃口與期待被特斯拉和“蔚小理”慣壞了，對傳統(tǒng)車企的電動化產(chǎn)品又帶著天然的抗拒和麻木。即便是來勢洶洶的大眾ID.，也在銷量緩慢爬坡的過程里備受壓力。
那么豐田造的電動車，該如何俘獲消費者的心？
豐田e-TNGA首款車型bZ4X
在進博會前夕，豐田公布了bZ4X更為詳細的技術信息，具體包括：
500km續(xù)航里程（WLTC），電池使用10年后容量可保持在90%；
DC快充模式下，30分鐘充滿至80%；
***用多重電池安全監(jiān)視系統(tǒng)；
線控轉(zhuǎn)向技術和異形方向盤，方向盤轉(zhuǎn)動角度僅需±150°；
太陽能電池板提供每年1800km額外續(xù)航里程。
用中尾清哉的話講，就是所有TNGA的好，e-TNGA架構(gòu)上的bZ4X全都有。
而這一次，豐田也將“現(xiàn)地化”策略做了更加深入的貫徹和落實，中尾清哉說：“上海車展的媒體專訪中，很多朋友針對智能互聯(lián)方面的問題給豐田提了意見和建議，也深深觸到了我們的痛點。在此之后，我們每天都在思考如何能夠真正滿足中國消費在的需求。”
為此，豐田正在整備中國國內(nèi)獨自完成研發(fā)的體制，改變既有模式，深化研發(fā)供應體系的本土化。
比如搭載在LEXUS LS、豐田Mirai上的高度駕駛***系統(tǒng)Advanced Drive，目前正在進行準備，未來也會搭載于bZ4X。
而bZ4X上的***信息系統(tǒng)開發(fā)也全部在中國本土完成，擁有可以顯示交通路況、停車場空位、充電設施等信息的互聯(lián)導航、可控制空調(diào)和雨刷等功能的語音識別、OTA升級、可在智能手機上授權的數(shù)字鑰匙……
也許這對于新勢力品牌而言，都只是基本功課而已，但對于<a class="7bb950c1915389a3 hidden" href="" title
上期的文章我們盤點了美國《消費者報告》汽車品牌排行榜倒數(shù)前八的品牌，包括凱迪拉克、菲亞特、Jeep等。有壞就有好，《消費者報告》同樣列出了推薦購買的十款車型，本期文章我們一起看一遍。
第一款是來自豐田的卡羅拉?？_拉自誕生至今，全球累計銷量已經(jīng)超過1000萬輛，是A級家用轎車當之無愧的銷量王。超高的銷量源自其出色的可靠性以及低廉的使用成本，目前國內(nèi)在售的卡羅拉已經(jīng)更新為TNGA架構(gòu)的新款，最大的特色是安全配置高，最低配也裝備了8個安全氣囊，包括帶主動剎車和車道偏離預警等功能的駕駛***系統(tǒng)也是標配。
第二款和第三款分別是來自斯巴魯?shù)纳秩撕土Κ{。斯巴魯在《消費者報告》的榜單上高居第三，是排名最高的日本汽車品牌。斯巴魯是世界上唯二使用水平對置發(fā)動機的汽車品牌，另一家是保時捷。斯巴魯在國內(nèi)沒有工廠，目前仍然***用全進口的方式銷售。斯巴魯對安全同樣十分重視，側(cè)氣簾和側(cè)氣囊全系車型無一缺席，次低配車型還搭載了Eyesight***駕駛。力獅同樣如此。當然，斯巴魯不菲的維修費用和漫長的等件時間也是被吐槽最多的。
◆?◆?◆?◆
第四款和第五款分別是起亞Telluride和本田Ridgeline，但是這兩款車型在國內(nèi)都沒有官方的銷售***。在《消費者報告》的榜單上，起亞剛剛上升了三個名次到達第9，而本田則下跌了兩個名次到達了第15。Telluride是一款大尺寸SUV，在國內(nèi)并不吃香。Ridgeline是一款皮卡，由于政策原因皮卡在國內(nèi)并不適合家用。
第六款是豐田剛引進國內(nèi)不久的亞洲龍。亞洲龍在美國的歷史可以追溯到1994年，當初是為了適應美國市場的需求，基于凱美瑞打造，如今引進國內(nèi)由一汽豐田國產(chǎn)。亞洲龍有2.0L自然吸氣和2.5L自然吸氣以及混動三種動力版本，更推薦2.5L自然吸氣和混動兩個版本。安全配置上，亞洲龍標配10個安全氣囊、主動剎車、車道偏離預警、車道保持***等。
第七款是剛剛國產(chǎn)不久的特斯拉Model?3。提起特斯拉，就不得不提其領先同行的Autopilot駕駛***系統(tǒng)，它可以提供自動并線、自動駛離高速、跟走跟停、危險情況下自動剎停、物體識別和自動泊車等諸多功能，當然，電子設備并不是永遠可靠的，所以使用這些功能時需要駕駛員進行監(jiān)視。Model?3國產(chǎn)版起售價不到30萬，極速可達225km/h，工況續(xù)航里程445km。
第八款和第九款分別是豐田旗下的首款油電混合動力汽車普銳斯和跑車Supra。國內(nèi)的普銳斯由于銷量太差，已經(jīng)停產(chǎn)，但是普銳斯上使用的這套混合動力系統(tǒng)在豐田旗下諸多車型上都有搭載，比如凱美瑞雙擎、卡羅拉雙擎等。Supra是豐田聯(lián)手寶馬復活的一款經(jīng)典跑車，使用了寶馬Z4的平臺，搭載了Z4同款的382馬力直列六缸3.0T渦輪增壓發(fā)動機，因為直線迅猛，被稱作“牛魔王”。
第十款是豐田旗下的豪華品牌雷克薩斯RX系列。RX是雷克薩斯的中大型SUV，RX有2.0T渦輪增壓和3.5L雙擎兩種動力可選，售價從39.8萬-79.9萬不等。雷克薩斯在國內(nèi)二線豪華品牌陣營可謂是風頭正勁，去年全年銷量達到了20萬輛，對一個全進口銷售的品牌來說可謂優(yōu)秀。連連增長的銷量也說明了消費者對雷克薩斯的認可，但不得不說雷克薩斯經(jīng)銷商的加價行為，是對品牌力的透支。
從《消費者報告》推薦的車型來看，日系品牌無疑是最大的贏家，豐田獨占十款車型當中的五款，斯巴魯緊隨其后占據(jù)兩個席位，而美國本土的傳統(tǒng)汽車品牌無一入選，包括通用、福特、克萊斯勒等。十款車型中除了起亞Telluride和本田Ridgeline其余在國內(nèi)均可買到，當然，普銳斯只有二手車。如果是你，這十款車型中你會選擇哪一款？
-?end?-?本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
標簽： #豐田
